Felix Thöni, CEO Kardex. (Foto: Kardex)
von Bob Buchheit
Moneycab: Herr Thöni, nach dem Verkauf der Division Stow besteht Kardex noch aus zwei Divisionen. Ist die Vereinfachung von Strukturen ein genereller Trend in der Investitionsgüterindustrie, weil Komplexität sonst nicht beherrschbar ist?
Felix Thöni: Der Verkauf von Stow bedeutete insbesondere den Abschluss unserer strategischen Re-Positionierung. Wir fokussieren uns heute bewusst auf automatisierte und nicht statische Produkte und Lösungen im Intra-Logistikbereich, die einerseits ein substantielles Servicegeschäft ermöglichen und andererseits dank viel proprietärem Know-how über eine nachhaltig starke Marktstellung verfügen.
Die starke Markstellung suchen Sie aber nicht um jeden Preis. In der Division Mlog hatten Sie im letzten Geschäftsjahr drei Projekte abgelehnt, weil diese zu riskant für den Geschäftsertrag waren. Andere Schweizer Firmen mussten wegen der Annahme riskanter Aufträge mit schwachen Zahlen büssen. Wer trifft bei Kardex solche weisen Entscheidungen, der Divisionsleiter oder gleich ein ganzes Team?
Mlog richtet sich nach den Vorgaben des Konzerns, die in der Mlog-Geschäftsleitung zu einem konsequenten Vorgehen bei der Beurteilung und Akquisition neuer Aufträge geführt haben. Diese werden einerseits in Bezug auf die zu erzielenden Margen, andererseits auf ihr Risikoprofil geprüft. Auch die Verträge werden im Detail durchleuchtet. Beides ist entscheidend, um im Systemgeschäft profitabel arbeiten zu können. Innerhalb der Mlog funktionieren heute die Check and Balances zwischen Verkauf und Administration/Finanzen.
Mlog kam endlich mit 1,8% zu einem positiven EBIT. Ziel sollen 4-6 Prozent sein. Geht das wirklich nur über einen weiteren Personalabbau?
Wir sprechen hier nicht von einem starken Personalabbau, sondern eher von einem Personalumbau in bestimmten Bereichen. Die angestrebte Veränderung der Umsatzzusammensetzung verlangt aber zusätzliches oder verändertes Know-how beim Personal.
«Bei Mlog erreichten wir 2013 mit der bescheidenen EBIT-Marge von knapp unter 2% bereits einen ROCE von 16%.»
Felix Thöni, CEO Kardex
Die andere, deutlich grössere Division Remstar hat 2013 bereits eine zweistellige EBIT-Marge erzielt. Ist sie sozusagen der firmeninterne Benchmark?
Der EBIT ist hier nicht das Entscheidende für uns. Mlog arbeitet bedeutend weniger kapitalintensiv als Remstar. So erreichten wir 2013 mit der bescheidenen EBIT-Marge von knapp unter 2% bereits einen ROCE von 16%. Ein ROCE von 17% ist gemäss unseren Finanzzielen die angestrebte unterste Limite. Remstar erreichte 2013 ein ROCE von 24%. Bei Mlog sollte bereits eine EBIT-Marge von 4-5% zu einer vergleichbar guten Kapitalrendite führen.
Vor Jahren lag das EBIT-Margenziel von Kardex bei 8-10 Prozent. Jetzt können Sie eigentlich die Latte schon mal höher legen.
Wir haben unsere Finanzziele leicht erhöht. Uns ist es aber grundsätzlicher wichtiger, über den ganzen Wirtschaftzyklus unser Mindestziel von >6% EBIT und ein ROCE von >17% zu erreichen, als in Jahren mit Rückenwind die Latte für die Spitzenmargen höher zu legen.
Remstar will besonders in Nordamerika, Asien, dem mittleren Osten und Afrika Gas geben. Haben Sie Europa schon abgeschrieben?
Ganz und gar nicht, es ist weiterhin unser wichtigster und reifster Markt. Hier ist einfach der Durchdringungsgrad unserer Anlagen schon viel höher als im Rest der Welt. Das grosse Entwicklungspotenzial und Wachstumspotential liegt deshalb eher ausserhalb Europas.
Die Ansprüche an eine gute Lagerhaltung wird ja in Zeiten der immer schärferen Optimierung des Umlaufvermögens zunehmen. Sind damit überdurchschnittliche Wachstumsraten noch für lange Jahre garantiert?
Wir sind diesbezüglich sehr zuversichtlich. Der Intralogistikmarkt ist attraktiv und bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Während in Europa rund 30% der Lager automatisiert sind, sind es im weltweiten Durchschnitt erst 10%.
Billiganbieter aus Asien drängen auch in Ihrer Branche auf den Markt. Wie schützt Kardex sein geistiges Eigentum?
Gewisse Patente und besonders unsere eigene Software schützen unsere Produkte, dazu kommt die hohe Präzision unserer Schlüsselteile in der Mechanik. Noch wichtiger ist aber unser Life-Cycle-Management. Unser diesbezügliche Verfügbarkeit und die Serviceleistungen sind ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.
Der Anteil an Zusatzdiensten wie etwa Reparatur und Unterhalt am Kardex-Umsatz ist letztes Jahr stark gestiegen, um über 10 Umsatzprozentpunkte. Das kann doch nicht in diesem Rhythmus weitergehen, oder doch?
Vielleicht nicht mehr so schnell, aber auch hier ist das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft. Kundenbindung ist ein Gebiet, das wir weiter stärker wollen. Dazu zählen auch gezielte kleinere Akquisitionen im Service- und Technologiebereich, die wir derzeit prüfen.
Sie haben das europäische Ersatzteillager zentralisiert. Ist so ein Schritt neu nicht mit hohen Versandkosten assoziiert?
Natürlich sind die Versandkosten höher. Aber diese werden mehrfach aufgewogen mit den geringen Kapitalbindungskosten und die höhere Verfügbarkeit aller Ersatzteile.
«Wir konzentrieren uns vorerst auf kleinere Akquisitionen im Service- und im Technologiebereich.»
Wo bestehen beim Logistiker Kardex weitere logistische Verbesserungsmöglichkeiten?
Die gibt es auch bei uns mit den neuen Möglichkeiten der Technik immer. Unsere eigenen Systeme stehen bei uns selber auch im Einsatz. Auf Stufe Gruppe werden wir das Konzept der lokalen Montagehubs weiterverfolgen. Ein solches haben wir vor einem Jahr in den USA eröffnet, und wir machen gute Erfahrungen damit. Die Schlüsselkomponenten kommen dabei aus Deutschland, einfachere, nicht strategische Teile werden vor Ort produziert oder lokal beschafft.
Die Eigenkapitalquote hat sich unter anderem als Folge der Kapitalerhöhung in den letzten drei Jahren gar vervierfacht. Welche strategischen Optionen ausser kleineren Arrondierungszukäufen eröffnet Ihnen das?
Wir konzentrieren uns vorerst auf kleinere Akquisitionen im Service- und im Technologiebereich, die wir aus dem freien Cashflow finanzieren können. Unsere starke Bilanz und die hohe Cashposition geben wir viel Flexibilität und Handlungsfreiheit. Wir planen aber nicht, ein drittes Standbein aufzubauen.
Herr Thöni, besten Dank für das Interview.
Zur Person:
Dr. Felix Thöni, Jahrgang 1959, Schweizer Bürger, ist seit 1. Juni 2011 Präsident des Executive Committee der Kardex-Gruppe. Dem Verwaltungsrat gehört er bereits seit 2011 an. Bereits zuvor arbeitete er als Verwaltungsrat und Unternehmensberater. Von 2003 bis 2009 war Thöni CFO der Charles Vögele Gruppe, Pfäffikon und von 1992 bis 2002 CFO der Gavazzi Gruppe, Steinhausen.
Zum Unternehmen:
Die Kardex Gruppe ist ein weltweit agierender Industrie-Partner für Intralogistik- Lösungen und ein führender Anbieter von automatisierten Lagerlösungen und Materialflusssystemen. Die Gruppe besteht aus zwei unternehmerisch geführten Divisionen, Kardex Remstar und Kardex Mlog. Kardex Remstar entwickelt, produziert und unterhält Shuttles und dynamische Lager- und Bereitstellungssysteme und Kardex Mlog integrierte Materialflusssysteme und automatische Hochregallager. Rund 1 500 Mitarbeitende sind weltweit in über 30 Ländern für die Gesellschaften der Kardex Gruppe aktiv. Die Kardex AG ist seit 1987 an der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange.
