Max Schlereth, Vorstand «Derag Livinghotels» im Interview

Max Schlereth, Vorstand «Derag Livinghotels»

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Schlereth, in Ihrem Derag Livinghotel Prinzessin Elisabeth in München, in der YOOU Energy Lounge, bieten Sie gestressten Zeitgenossen eine Energie-Ladestation. Dabei spielen Farben, Musik, Essen nach ayurvedischen Prinzipien eine zentrale Rolle. Wie kamen Sie auf diese Idee und wie kommt das Programm bei den Gästen an?

Max Schlereth: Die Frage, die wir uns damals stellten, war im Grund ganz einfach: Was kann eigentlich «Wellness» in einem Business-Hotel bedeuten? Was tut mir, dem Geschäftsreisenden, nach einem intensiven, durchgetakteten Tag wirklich gut? Schlammpackungen, Heubäder, Gesichtspeeling? Manchen sicher, vielen aber auch nicht. Ich kenne das aus eigener Erfahrung: Der grösste Luxus nach einem vollen Tag ist schlicht und einfach runterkommen. Wir alle wissen und können spüren, was mit uns geschieht, wenn wir das dauerhaft nicht schaffen: Wir werden nervös, unsere Leistungsfähigkeit sinkt und irgendwann werden wir regelrecht krank. Selbst die WHO (World Health Organization) benennt alarmierenderweise Stress als die Volkskrankheit des 21. Jahrhunderts.

«Herausgekommen ist ein völlig neues, ganzheitliches und personalisiertes Energie- und Anti-Stress-Coaching Programm.» Max Schlereth, Vorstand Derag Livinghotels

Danach musste ich mich eigentlich nur daran erinnern, dass ich einen guten Bekannten habe, der in diesen Dingen ein echter Experte und Visionär ist, der berühmte Ayurveda-Arzt, Dr. Ulrich Bauhofer. Herausgekommen ist ein völlig neues, ganzheitliches und personalisiertes Energie- und Anti-Stress-Coaching Programm, die erste YOOU Energy Lounge Deutschlands in unserem Münchner Derag Livinghotels Prinzessin Elisabeth, um das eigene Energie-Konto mit minimalem Zeitaufwand und durch, auf den eigenen Typ abgestimmten Stimulanzien wieder ein Stück mehr ins Plus und auf die Haben-Seite zu bringen. Kurzum, eine Art Energie-Tankstelle für Körper & Seele. Dadurch, dass es so unaufwendig ist, sich für den Gast im Haus befindet, man selbst entscheidet wann und ob man 15 oder auch 50 Minuten in die Lounge geht, ob mit oder ohne korrespondierendem Frühstück bzw. Abendessen sowie Fitness Programm, ist die Resonanz von allen Besuchern bisher enorm positiv. Alles, was man hierfür selbst leisten muss: es geschehen lassen und loslassen. Dann ist das Reloaded-Gefühl sicher.

In Ihrem neuen Haus, dem Derag Livinghotel Am Viktualienmarkt nehmen Sie sich dem Thema Energie im anderen Sinne an, mit der Energieeffizienz des Hotels. Welche speziellen technischen Lösungen kommen im Derag Livinghotel zum Einsatz und wie sieht die Energiebilanz des Hauses aus?

Der Hintergrund hierfür liegt in dem Versuch begründet, das Element der Nachhaltigkeit in die Hotellerie einfliessen zu lassen. Auf einer in puncto Nachhaltigkeit wünschenswerten Zukunft im Segment der Hotellerie übertragen bedeutet das, nicht mehr Energie, nicht mehr Ressourcen zu verbrauchen, als man innerhalb des Systems imstande ist zu produzieren. In unserem Haus am Viktualienmarkt beziehen wir, wie übrigens alle anderen Häuser der Derag Livinghotels-Kette auch, unseren Strom von den Stadtwerken München aus erneuerbaren Quellen. Das Gebäude ist so konzipiert, dass wir durch Dezentralisierung Energie sparen, dass der Energieverbrauch für Kühlung, Heizung, Trinkwassererwärmung und Licht zum grössten Teil durch die selbst generierte Energie aus der Photovoltaik- und der Solarthermieanlage gedeckt wird.

«Uns war und ist wichtig, dass wir betriebswirtschaftlich Sinnvolles mit ökologisch Nachhaltigem verbinden.»

Das andere tragende Element ist, dass die Energie durch z.B. sehr gute Dämmung wie Dreifachverglasung auch im Haus bleibt und nicht zu viel nach aussen wieder abgibt. Die Energieeffizienz unseres Gebäudes soll durch ein ganzheitliches Maßnahmenkonzept erreicht werden. Dementsprechend ist es logisch, dass man bei einem solchen Konzept davon ausgehen kann, dass sich die Energiebilanz auch drastisch verbessert.

Oft wird bei nachhaltigen Projekten auf die erhöhten Investitionen und die fehlende Rendite, respektive die zu lange Amortisationszeit verwiesen. Welche Erwartungen haben Sie bezüglich der Amortisation allfälliger Zusatzinvestitionen?

Wir sprechen hier von ca. 20% Mehr-Investition zu herkömmlichen Bauten. Insofern geht es hier massiv um den Aspekt des gesunden Wirtschaftens, denn uns war und ist wichtig, dass wir betriebswirtschaftlich Sinnvolles mit ökologisch Nachhaltigem verbinden und in einem Hotelbetrieb in Einklang bringen. Eine relativ zügige Amortisierung ist hierbei durch die politisch bedingte Energiewende und die sich dadurch gewandelten Energiekosten begünstigt.

Die beiden Gebäudeteile des Hotels wurden im Herbst 2012, respektive im Herbst 2014, mit einigen innovativen Energie-Technologiekomponenten fertig gestellt. Was hat sich im Betrieb bewährt, was würden Sie heute anders machen?

Derzeit betrachtet teilen sich unsere Erfahrungen vor allem in zwei Bereiche auf. Zum einen sind wir immer noch in dem Stadium, Ergebnisse und Auswertungen im Feld Energie und Kosten zu sammeln und zu bewerten und wissen heute bereits, dass sich manches bewährt, manches aber auch nicht bewährt hat. Auf der anderen Seite bekommen wir positives Feedback von Kunden, Gästen und auch Vertretern der Medien für unseren innovativen Ansatz. Wir merken, dass wir mit dem Thema Nachhaltigkeit und neues Denken auf vielen gedanklichen Ebenen ein aktuelles Zeitgeist Thema getroffen haben, das wir für uns langfristig angelegt haben, weil die Thematik Ressourcen uns und künftige Generationen betrifft.

Mit 43 “Serviced Appartments” für Dauergäste und 40 Hotelzimmern gehört das Derag Livinghotel an bester Lage am Viktualienmarkt in München zu den kleineren Hotels. Für ein Vierstern-Haus im Zentrum Münchens sind die Preise ab 189 Euro pro Nacht erstaunlich moderat. Wie können Sie mit solchen Preisen gewinnbringend arbeiten?

Wenn es um Hotelpreise geht, darf man nicht vergessen, dass die Raten, entgegen der klassisch ökonomischen Theorie, derzufolge man eigentlich konstante Preise erwarten könnte, stark fluktuieren. Das ist in gewisser Weise vergleichbar mit der Börse, da die Preise in unserem Segment mittlerweile, auch durch die gestiegene Transparenz, tagtäglichen Schwankungen in die und andere Richtung ausgesetzt sind. Am Ende setzt sich die tatsächliche Durchschnittsrate ja zusammen aus den 189 Euro und der am jeweiligen Tag höchstverkauften Rate, die schlicht abhängig von Buchungslage und Nachfrage ist. Die Zimmer- bzw. Serviced Apartment Preise und Umsätze sind aber nicht die einzigen Faktoren, die zu wirtschaftlichem Erfolg führen: Ein hohes Mass an effektiver Organisation und allgemeiner Kosten-Effizienz sind hier entscheidende Kriterien, auch bei geringen Durchschnittsraten auf seine Überschüsse zu kommen. Ganz generell ist Effektivität und Effizienz ein Element, das wir gerade in unserer Langzeitprodukt-Sparte in besonderem Masse hochhalten, weil wir dort im Vergleich zur klassischen Hotellerie mit weit geringeren Margen zurande kommen müssen. Man kann also sagen, dass Kosteneffizienz sozusagen in unserer DNA liegt.

Sie bieten seit 1982 und mittlerweile in 16 Livinghotels (14 in Deutschland, 2 in Wien) eine Kombination von Serviced Appartements für längere Aufenthalte und klassische Hotelzimmer. Wie wird sich der Mix in der Zukunft gestalten, welchen Einfluss haben neue Marktteilnehmer wie zum Beispiel AirBnB auf Ihre Geschäftsstrategie?

Der Mix wird sich wohl in jeder Destination ein wenig anders entwickeln. Dies hängt von den jeweiligen Hotel- und Wohnungsmärkten ab. In München beispielsweise ist mit einer weiteren Verschärfung und Wohnungsknappheit zu rechnen, während gleichzeitig das Hotelangebot wächst. Dementsprechend kann es durchaus sein, dass sich der Mix zugunsten der Serviced Apartments entwickelt, denn wie heisst es so schön: Prognosen sind schwer, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen. Wesentlich ist, dem Unvorhersehbaren den ihm zukommenden Raum in der eigenen Planung zu geben und die Möglichkeit zu haben, flexibel und – wenn nötig – innovativ zu reagieren.

«Noch passiert es vergleichsweise eher selten in der Menge, dass jemand seine Wohnung gleich für Monate über ein Portal vermietet.»

Gleiches gilt für Portale wie AirBnN: diese Plattform stellt, wie viele Sharing Economy Konzepte in anderen Bereichen auch, natürlich eine enorme Herausforderung des gesamten Geschäftsmodells der Hotellerie dar, auf die letztere reagieren muss. Davor die Augen zu verschliessen wäre fahrlässig. Noch passiert es vergleichsweise eher selten in der Menge, dass jemand seine Wohnung gleich für Monate über ein Portal vermietet und oftmals bieten Privat-Wohnungen auch nicht die Voraussetzungen (technische Ausstattung, schnelles WLAN, Sekretariats- und Büroservice etc.), die man als Geschäftsreisender heutzutage braucht. Andererseits ist eine solche Plattform aber vielleicht auch ein zusätzlicher, interessanter Vertriebsweg für Serviced Apartments.

Die Serviced Apartments sind vor allem für Businessreisende eine interessante Option. Wie haben sich die Bedürfnisse der Reisenden in den letzten Jahren im Zuge der vielen neuen Entwicklungen der Arbeitswelt wie Arbeitsplatz-Sharing, Virtualisierung, Home Office, Ich-AGs, Digitalisierung etc. verändert und wie modern ist Ihr Gedanke, den Sie schon Anfang der 80er aufgegriffen haben heute noch?

Als wir 1982 als erstes Unternehmen hierzulande mit dem ersten Langzeithaus in München auf den Markt gegangen sind, reiste man damals vornehmlich noch eher innerdeutsch bzw. zwischen Deutschland, Österreich, Schweiz. Heute ist die gesamte Welt arbeitstechnisch ständig in Bewegung. Von daher sind Serviced Apartment eine, wenn nicht sogar die Antwort auf die steigende Mobilität, in zunehmendem Masse auch für Geschäftsleute und Hochqualifizierten, die nicht mehr so stark wie früher eine feste Homebase haben, auf der sie immer bleiben.

«Dieser Service und Pro Gast-Ansatz betrifft aber nicht nur das Haus und die Zimmer sondern auch das Personal.»

Vor diesem Hintergrund ist der Markt auch nicht ausgereizt und in Deutschland die Nachfrage höher als Angebot. Was unsere Firmenkunden und deren Bedürfnisse und Erwartungen betrifft, sind wir von einem ursprünglichen Apart Hotel zu einem hochprofessionellen Spezial-Lieferanten geworden, der darauf achtet, dass sich sein Produkt in die sich ständig wandelnde und wachsende Prozesslandschaft einfügt: dies fängt an bei der Ausschreibung, die vor allem bei Grossunternehmen ausnahmslos elektronisch und standardisiert ist, reicht über extrem nutzerfreundliche Buchungstools, unkomplizierte und Pro Kunde und Gast-Stornobedingungen und kosteneffiziente Abläufe bis hin zu hohen Standards (24 Stunden Empfang, Brandschutz, Türspion, Sprinkleranlagen etc.) und Sicherheitsaspekten, die gerade auch in der Zusammenarbeit mit internationalen Firmen unabdingbar sind. Dazu kommt natürlich jede Form des denkbaren Service – vom Einkaufs- und Reinigungsservice bis hin zum Büroservice -, der es unseren Gästen und den Geschäftsreisenden ermöglicht, sich auch fernab von zuhause ein Stück daheim zu fühlen. Dieser Service und Pro Gast-Ansatz betrifft aber nicht nur das Haus und die Zimmer sondern auch das Personal, denn wenn man für mehrere Wochen oder gar Monate in einer fremden Stadt zu tun hat, dann wird der Empfangsmitarbeiter, der Doorman oder der Direktor zu einem festen Teil des Lebens in der fremden Stadt, er wird zu einem Bezugspunkt und einer festen Konstante.

Und weil gerade dieser Punkt in unserem Segment so enorm wichtig ist und ein echtes Unterscheidungsmerkmal besonders zur klassischen Hotellerie bedeuten kann, beschreiten wir auch künftig im Feld der Mitarbeiter-Akquise neue Wege. Das heisst, neben den Absolventen von Hotelfachschulen und erfahrenen Hotel Profis suchen wir ganz bewusst Quereinsteiger: Charaktere und Menschen mit einer gewisssen «Strahlkraft», deren grösste Stärke z.B. in der Kommunikation, der Begeisterungsfähigkeit für die Rolle des Gastgebers und der individuellen Ansprache von Gästen liegt. Durch die Symbiose aus klassisch ausgebildeten, erfahrenen Mitarbeitern und Quereinsteigern, bekommen wir den Mix sämtlicher Eigenschaften, die in einem Hotel der Jetztzeit und der Zukunft gebraucht werden.

In den über 30 Jahren seit dem Start mit dem ersten Hotel in München haben sich zum Beispiel Reiseverhalten, Bautechniken oder Umweltbewusstsein markant verändert. Welches waren aus Ihrer Sicht die bedeutendsten Veränderungen, welcher Anteil des Umsatzes fliesst in die Erneuerung der Hotels?

In der Regel fliessen um die 5% des Umsatzes in die Erneuerung der Häuser, da wir aber gerade vier Häuser trotz hoher Belegung in München, Nürnberg, Frankfurt und Wien zukunftsorientiert umfangreich umbauen und aufwerten, investieren wir gerade weitaus mehr. In punkto Reiseverhalten würde ich sagen, dass die Entscheidungen über «Reise ja/nein – Wenn ja wie lange – und spontane Verschiebungen und Verlängerungen» – im Laufe der Jahre immer kurzfristiger wurden, was uns logistisch vor wesentlich höhere Herausforderungen stellt als früher: das lässt sich nur aus einer Kombination von ausgeklügelter Automatismen und Standards und richtig guten Leuten mit Erfahrung, Kenntnis und Gefühl für die jeweilige Situation vor Ort lösen, um Überbuchungen und unnötige Leerstände zu vermeiden. Ein Umstand, der aber ganz klar unserer Zeit geschuldet ist. Bezüglich der Bautechniken spielt heute sicher die Dämmung von Gebäuden eine ganz wesentliche Rolle, hier gab und gibt es aber auch viele Veränderungen, die schlicht gesetzlich vorgeschrieben sind und denen man Folge zu leisten hatte.

Und ja, das Bewusstsein für Umwelt hat sich natürlich auch verändert, aber wir wissen auch, dass Nachhaltigkeit für den Gast in der Regel und mit Ausnahmen kein Argument ist, dafür mehr zu bezahlen. Viele sind zwar dafür, den CO2 Ausstoss zu verringern, aber nicht um den Preis von zusätzlichen Kosten.

«Wir wollen die Betreiberrolle gesondert auf dem Markt anbieten und Apartmenthotels anderer Eigentümer und Investoren betreiben und managen.»

Ein in den Städten immer dringenderes Thema sind die ungebremst steigenden Immobilienpreise und damit verbundenen speziellen Probleme, wie zum Beispiel die Gentrifizierung. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen, dessen Hotels in besten Lagen in den Zentren der Städte liegen?

Die Lage hatte mein Vater schon bei der Unternehmensgründung bewusst und sehr vorausschauend im Fokus, darum befinden sich unsere Häuser und Immobilien heutzutage in der Tat vornehmlich da, wo die Einwohner und Bürger selbst gerne leben. Vor dem Hintergrund, dass wir ja nicht nur ein Hotel- sondern auch ein Immobilienunternehmen sind, haben wir eine sehr allumfassende Sicht auf die Marktlage und ich kann nur sagen, dass bei aller positiven Be- und Aufwertung einer im Ansehen und Wert gewachsenen Gegend ich es keineswegs für erstrebenswert halte, wenn dann z.B. die 75jährige Rentnerin, Witwe oder Grossmutter aus ihrem Haus ausziehen muss, weil die Mieten künftig über die Vernunftsmassen steigen. Aus dieser Entwicklung muss ganz klar die soziale Härte herausgenommen werden.

Andererseits wird den derzeit ungebremst steigenden Immobilienpreisen nicht dadurch Einhalt geboten, dass man mittels politischer Instrumente wie der Mietpreisbremse das Angebot von neuen Immobilien automatisch und künstlich verknappt. Natürlich ist beispielsweise ein Unternehmen wie das Unsrige, unmittelbar Profiteur dieser Entwicklung, weil durch Verknappung die Preise und der Unternehmenswert steigen, aber eben nur sehr mittelfristig. Dadurch, dass eine Verringerung der Nachfrage nach Wohnraum derzeit nicht zu spüren ist, besteht die einzige Lösung in der Erhöhung des Angebots im Immobilienmarkt.

Aktuell planen Sie in Garching ein neues Hotel mit 175 Betten. Das spezielle: Es soll zum grössten Teil aus Holz sein. Weshalb fiel die Wahl auf diesen Baustoff und welche speziellen Vor- und Nachteile ergeben sich daraus?

Wir haben uns für Holz entschieden, weil es ein wunderbar zeitlos-zeitgemässer und darüber hinaus energiesparender und umweltschonender Baustoff ist. Holz wärmt, duftet und lebt, neutralisiert unangenehme Gerüche, wirkt ausgleichend auf das Raumklima und hält die Staubbelastung gering, worüber sich u.a. die Allergiker freuen. In Zimmern senkt beispielsweise das von uns auch verwendete Zirbenholz nachgewiesenermassen die Herzfrequenz und fördert den Schlaf … alles Faktoren, die für Geschäftsreisende in einem Hotel und Zuhause auf Zeit mit hoher Fluktuation nur von Vorteil sein dürften.

Die Kombination von Wohnen auf Zeit und klassische Hotellerie liesse sich ja auch ich in anderen europäischen Ländern umsetzen. Welche Expansions- und Wachstumspläne haben Sie mit der Derag-Gruppe?

Wir haben in der Tat noch ein paar weisse Flecken in Deutschland, die wir gerne abdecken wollen. Zeitgleich werden wir aber auch einer Expansion im Ausland nachgehen. Hinzu kommt, dass wir uns von unserer jetzigen Rolle – Apartment-Hotelbetreiber mit im eigenen Besitz befindlichen Immobilien – ein Stück weit abkoppeln und weiter entwickeln wollen, indem wir die Betreiberrolle gesondert auf dem Markt anbieten und Apartmenthotels anderer Eigentümer und Investoren betreiben und managen.

Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?

(Lacht) Ich wünsche mir, dass mir jetzt ein Wunsch einfallen würde. Und jetzt wünsche ich mir, dass mein erster Wunsch in Erfüllung gegangen wäre.

Der Gesprächspartner:
Prof. Dr. Max M. Schlereth

Geboren 1972 in München

1991 Abitur am Nymphenburger Gymnasium, München

Bis 1995 Studium der Betriebswirtschaftslehre in Innsbruck mit Abschluss «Magister der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften»

1998 Promotion mit Auszeichnung (Note 1,0) zum Thema «Unternehmerisches Sein zwischen Realismus und Kunst – Ein philosophischer Versuch zur Unternehmensführung»

1999 Einstieg in das Familienunternehmen
Seit 2009 Dozent an der Hochschule St. Pölten: strategisches Management,  Innovations-Management, Unternehmenssteuerung

Lebt, arbeitet und wohnt in München

Das Unternehmen

• Gründung der Derag Gruppe 1951 durch Max Michael Schlereth senior mit dem Wunsch «Deutschland ein gutes Stück mit zu gestalten».
• Das Unternehmen war darauf bedacht, den jeweiligen Zeitgeist der Architektur und der Wohnkonzepte nach eigenem Verständnis zu interpretieren. So haben die Objekte der Derag – vom Einfamilienhaus über Reihenhäuser bis hin zu kompletten Stadtteilen –  mit zukunftsorientierten Konzepten, teilweise beeindruckende Größen erreicht. Städtebauliche Orientierungspunkte wie zum Beispiel der „Noricus“ oder die Wohnanlage „Park Marienberg“ in Nürnberg, die Münchner Parkstadt Solln oder das Unicenter Hochhaus in Köln sind damals wie heute, beliebte und gefragte Wohnobjekte.
• Das sicher bekannteste Objekt der Derag entstand 1972 in Form des Olympischen Dorfs in München, anlässlich der Olympischen Spiele.
• Im Laufe der 50 Jahre Derag Deutsche Realbesitz AG & Co KG wurden über 85.000 Wohn- und Gewerbeeinheiten in Deutschland, Österreich, Italien und der Schweiz realisiert, von denen mittlerweile ein (Gross)-Teil verkauft ist und der Eigenbestand heute selbst verwaltet wird.
• Seit den 90er-Jahren baut das Unternehmen kaum mehr Wohnungen. Stattdessen konzentriert man sich auf den Bau weiterer Derag Livinghotels, wie die derzeit 15 Serviced-Apartment-Häuser heissen: Serviced Apartments als zukunftsorientierte und hoch zeitgemässe Lösung für Langzeitaufenthalte.
• Das erste Hotel eröffnete 1982 in München am Deutschen Museum – in punkto Lage und Infrastruktur ein typisches Derag Livinghotel. Mittendrin und mit allem, was man zum Leben braucht in Reichweite.
• Derag Livinghotels war mit der Umsetzung des Serviced Apartments-Gedanken in Deutschland Anfang der 80er Jahre einer der massgeblichen Pioniere in diesem Segment und zählt heute zu den Marktführern im deutschsprachigen Raum.
• Heute gibt es 15 Häuser mit rund 3000 Betten in Berlin, Bonn, Düsseldorf, Frankfurt/Main, München, Nürnberg und Weimar sowie in Österreich, in Wien.

www.deraghotels.de