Die Bon Appetit-Gruppe hat sich von ihren verlustbringenden Sorgenkindern getrennt. Der neue CEO Alain Caparros will die «Dritte Kraft» im schweizerischen Detailhandel durch eine Konzentration der Kräfte stärken.
Von David Strohm
Moneycab: Herr Caparros, Sie haben Sich in den letzten Monaten in den schweizerischen Detailhandel eingearbeitet. Was ist Ihnen aufgefallen?
Alain Caparros: Wir haben hier im Vergleich zu anderen Ländern atypische Verhältnisse mit einer sehr hohen Konzentration durch zwei Grossverteiler. Migros und Coop halten inzwischen fast 75 Prozent Marktanteil. Nur wenn die «Dritte Kraft» Form annimmt, kann diese Entwicklung gestoppt werden. Bislang hiess es, die Schweizer Konsumenten schauen nicht auf den Preis. Das ändert sich derzeit rasch. Der Preiswettbewerb wird deutlich zunehmen.
Im Detailhandel konzentriert sich Bon Appetit auf kleinformatige Verkaufsstellen, Das birgt Gefahren: Die Kosten sind hoch, die Umsätze vergleichsweise gering. Mit welchen Rezept treten Sie gegen die übermächtige Konkurrenz an?
Zwei Massnahmen stehen für mich im Vordergrund: Wir haben mit Pick Pay eine sehr gute Marke, deren Profil wir weiter verbessern wollen. Als Markenartikel-Discounter streben wir die Preisführerschaft an. Wir werden unser Sortiment straffen. Im Lebensmittelhandel mit Usego als Dachmarke werden wir die Kosten weiter senken, um so auch in Bezug auf den Preis konkurrenzfähiger zu werden. Gegenwärtig sind wir hier einfach zu teuer. Dazu kommt eine umfassende Marketingstrategie und eine intensive Unterstützung unser Lizenznehmer.
Für die beiden Aktivitäten Lekkerland, der Belieferung von Tankstellenshops, und Magro, den Hypermarchés, suchen Sie nach neuen Lösungen. Wir könnten diese aussehen?
Bei Magro prüfen wir tatsächlich, ob dieses grosse Verkaufsstellenformat in unser Kerngeschäft passt. Ich bin im Moment noch nicht überzeugt, dass wir das wirklich erfolgreich betreiben können. Wir sind in diesem Geschäft zu klein. Da bietet sich ein Partner mit Kompetenz in diesem Bereich an. Bei Lekkerland ist die Situation anders. Hier müssen wir die Synergien zur Belieferung von Läden und der Gastronomie ausnützen. Für die Logistik stellt sich genau die gleiche Aufgabe. Bis Ende des Monats werden wir einen Entscheid treffen.
Howeg, das Gastro-Geschäft macht Probleme. In Frankreich ist Bon Appetit gemeinsam mit Metro in diesem Markt tätig, Sie persönlich haben dort den Turn-around geschafft. Welche Synergien ergeben sich für Howeg?
Wir haben uns in Frankreich von einem kleinen, regional tätigen Distributor zu einer landesweit tätigen Gruppe gewandelt. Jetzt sind wir dort Nummer 1 geworden. Von diesen Erfahrungen wollen wir auch in der Schweiz profitieren. Bis in zwei Jahren muss Howeg wieder schwarze Zahlen schreiben. Umgekehrt gibt es hier Kompetenzen, etwa im Weingeschäft, von denen die Franzosen lernen können.
Die Eigenkapital-Quote der Gruppe ist auf 23 Prozent gefallen. Sie haben angekündigt, diese wieder auf bis zu 30 Prozent erhöhen zu wollen. Wird bei Bon Appetit eine Kapitalerhöhung diskutiert?
Nein, wir streben die Verbesserung durch selbst erarbeitetete Mittel im Rahmen des Budgets. Es gibt derzeit keine diesbezüglichen Pläne.
Der Aktienkurs, und damit der Wert des Unternehmens ist seit Jahresbeginn um mehr als 20 Prozent gefallen. Wo sehen Sie eine faire Bewertung von Bon Appetit?
Ich denke, wir werden von der Börse unterbewertet…
…womit sie als Übernahmekandidat attraktiv werden. Mehrheitsaktionär Beat Curti will, so sagt er selbst, verkaufen. Gibt es Gespräche mit ihrem Partner Metro?
Metro hat erklärt, dass sie sich auf das Cash&Carry-Geschäft konzentrieren will. Die übrigen Geschäfte interessieren sie nicht. Die kommerzielle Zusammenarbeit mit Metro läuft sehr gut. Darüber hinaus gibt es gegenwärtig keine Gespräche.
