Oliver Fiechter, CEO ISG St. Gallen

Von helmuth.fuchs - 17:16

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Oliver Fiechter

Oliver Fiechter, CEO ISG St. Gallen

Von Helmuth Fuchs

Moneycab:  Herr Fiechter, im Dezember 2010 hat sich Abraxas mit 40 Prozent am von Ihnen Ende 2008 gegründeten Unternehmen, dem heutigen ISG Institut St. Gallen beteiligt. Was bedeutet diese Beteiligung für die weitere Entwicklung des Institutes und wann wird Abraxas die Mehrheit übernehmen?

Oliver Fiechter: Abraxas ist ein sehr solides und im Markt anerkanntes Unternehmen. Aufgrund ihrer staatlichen Besitzstrukturen operiert Abraxas sehr nachhaltig und wertorientiert. Zudem ist Abraxas ein strategischer ISG-Partner im Marktsegment der öffentlichen Unternehmen. Bereits vor der Beteiligung haben wir mit Abraxas kooperiert. Abraxas kannte demnach unsere Produkte, unsere Mitarbeitenden und hatte mit uns bereits erfolgreich Projekte realisiert. Das erschien mir ein optimaler Mix zu sein. Die Frage nach der Übernahme der Mehrheit am ISG stellt aktuell nicht.

„Geld für sich allein genommen ist kein Wert. Die Bank der Zukunft wird sich nicht allein als Vermehrerin von Geld positionieren können.“ Oliver Fiechter, CEO ISG St. Gallen

Die vom ISG entwickelte, durch Software gestützte, Methode erlaubt es im Wesentlichen, emotionale Einflussgrössen in Unternehmen zu identifizieren, darzustellen und zu steuern. Dazu fallen einem schnell viele mögliche Anwendungsgebiete ein, aber kaum die öffentliche Verwaltung und staatsnahe Betriebe, bei denen Abraxas den grossen Teil des Umsatzes erwirtschaftet. Wie passt diese Ausrichtung zu Ihrem Institut?

Öffentliche Unternehmen sind prädestiniert für den Einsatz nutzenzentrierter Steuerungsansätze. Eine Verwaltung unterliegt per se dem Paradigma der Effektivität. Eine Verwaltung hat keine andere Legitimation, als das Schaffen von Nutzen für Bürger und alle Anspruchsgruppen. Sie operiert nicht gewinnorientiert und folgt nicht einer betriebswirtschaftlichen Logik. Emotionale Einflussgrössen beziehungsweise die Nutzenerwartung der Menschen in die Planung und Steuerung von Verwaltungsprozessen einzubeziehen, macht deshalb besonders viel Sinn. Meines Erachtens ist es falsch, veraltete und auf Effizienz fokussierte Ansätze aus der Privatwirtschaft auf die öffentliche Verwaltung übertragen zu wollen. Dies wurde in den letzten Jahren immer wieder versucht. Aber das System Verwaltung wehrt solche effizienzgetriebene Initiativen wie zum Beispiel das New Public Management als Fremdkörper ab. Viele Verwaltungen befinden sich in einem Transformations- und Changeprozess. Sie wollen sich vermehrt kundenfokussiert ausrichten. In diesem Prozess, von der Transaktion reiner Verwaltungsleistungen zu einer verbesserten Interaktion mit ihren Anspruchsgruppen, schafft das ISG für die Verwaltungen einen hohen Mehrwert.

Ihrem Vorgehen zugrunde liegt die Annahme, dass sich ein grosser Teil der Gesellschaft in Richtung der Produktion immaterieller Güter entwickelt. In einer solchen Gesellschaft werden auch immaterielle Werte wie Kreativität, Innovation, neue Formen der Intelligenz (emotionale, soziale, kulturelle Intelligenz) und Emotionen eine hohe Bedeutung haben. Wieso scheitern gerade die meisten Banken, die durch ihre im Kern immateriellen Produkte hier eine Vorreiterrolle in der Gesellschaft spielen könnten, so fundamental in der Entwicklung und Belohnung dieser Werte?

‚Der Mann mit dem Hammer, sieht überall Nägel.’ – Banken leiden sehr ausgeprägt an selektiver Wahrnehmung. Zwar boten und bieten Banken immaterielle Produkte an, ihre Denkweise war und ist jedoch immer noch sehr materiell. Banken haben sich seit jeher darauf spezialisiert, aus Geld Geld zu machen. In diesem Bereich waren sie zwar sehr kreativ und innovativ, die Finanzkrise hat jedoch gezeigt, dass die Sinndimension – ausserhalb der Erschaffung monetärer Werte – völlig ausgeblendet wurde. Emotionale, soziale und kulturelle Intelligenz waren nicht ernsthafte Aspekte des Selbstverständnisses. Ich bin überzeugt und weiss aus unseren Beratungsprojekten von diversen Beispielen, dass bei den Banken in dieser Hinsicht ein radikales Umdenken vonstatten gehen muss, wenn sie längerfristig ihre gesellschaftliche, politische und ökonomische Legitimation behalten und erfolgreich sein wollen. Geld für sich allein genommen ist kein Wert. Die Bank der Zukunft wird sich nicht allein als Vermehrerin von Geld positionieren können, denn weder kann sie sich damit von anderen Banken differenzieren, noch stiftet sie ihren Kunden damit unmittelbaren Nutzen. Um diesen Transformationsprozess zur Bank der Zukunft vollziehen zu können, ist die Berücksichtigung von Soft Factors auf einmal auch für Banken absolut zentral. In der Schweiz ist die Clariden Leu Privatbank führend in der Berücksichtigung von weichen Faktoren. Diese Bank hat verstanden, dass nur nachhaltig erfolgreich sein kann, wer Leistungen anbietet, die sich konsequent an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen ausrichten. Clariden Leu investiert viel in die Renovation von Prozessen wie zum Beispiel im HR und Vertrieb, um die Anspruchsgruppen stärker zu involvieren und besser mit ihnen kooperieren zu können.

„Meines Erachtens ist es falsch, veraltete und auf Effizienz fokussierte Ansätze aus der Privatwirtschaft auf die öffentliche Verwaltung übertragen zu wollen.“

Sie selbst haben schon in sehr jungen Jahren Ihr eigenes Unternehmen gegründet und erfolgreich entwickelt. Wie schätzen Sie die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Führungsnachwuchses ein?

Meiner Ansicht nach wird in der neuen Ökonomie die Führung top-down, also von oben nach unten, gegenüber der bidirektionalen und der Selbstführung an Bedeutung verlieren. In einer immer mehr von Dienstleistungen geprägten Wirtschaft wird es wichtig, die Servicekompetenz und Dienstleistungsmentalität jedes Mitarbeitenden in der gesamten Organisation zu fördern – nicht nur jene der Teppichetagen. Insofern kommt auf das Bildungssystem – nicht nur in der Schweiz – eine neue Herausforderung zu. Einerseits muss das Vertrauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeitenden steigen, Prozesse müssen entsprechend flexibilisiert werden und vor allem muss der beziehungsweise die Einzelne den Umgang mit viel mehr Eigenverantwortung lernen. In Zukunft wird von den Mitarbeitenden viel mehr Reflexion gefragt sein, was intensive Bewusstseinsarbeit, viel Eigenverantwortung und Kompetenz zur Selbstführung voraussetzt. Ich weiss von verschiedenen Berufsverbänden, dass sie sich bereits intensiv mit dieser Thematik auseinandersetzen. So hat das Ressort Bildung und Nachwuchsförderung des Textilverbandes Schweiz beispielhafte Initiativen lanciert, um den soft factors in der Ausbildung eine höhere Gewichtung zu verleihen. Auch in der Wirtschaftspolitik sehe ich erste Anstrengungen, die unternommen werden. Das stimmt mich sehr zuversichtlich.

Eine der wichtigen Qualitäten von Unternehmen wird in Zukunft die Integration von unterschiedlichsten Mitarbeitenden sein. Wie wichtig ist Diversity für Ihr Unternehmen und welche Massnahmen sind in Ihrem Unternehmen zum Thema geplant oder schon umgesetzt?

Die Diversität der Mitarbeitenden liegt dem ISG Business Case als Basis zugrunde. Die Verbindung verschiedener Perspektiven und wissenschaftlicher Disziplinen sowie das Finden von kreativen, überraschenden Antworten auf alte und neue Probleme setzen einen hohen Grad an Diversität voraus. Mühe habe ich, wenn Diversity aus einer vermeintlich moralisch-ethischen Verpflichtung heraus und ohne innere Logik in bestehende Organisationen gepresst wird. Ähnlich wie die medienwirksamen, aber ökologisch oder sozial wenig wirkungsvollen Corporate Social Responsibility-Bekenntnisse vieler Unternehmen verkommt Diversity so zu einem reinen ethischen Feigenblatt mit dahinterliegender Marketinglogik. In der neuen Ökonomie werden in Ergänzung zur Analytik das vernetzte, synthetische Denken und Empathie aus einer inneren Logik heraus ins Zentrum rücken. Da muss man zum Beispiel im Rahmen der Gender Diversity nicht mehr über Quotenregelungen diskutieren.

„Meiner Ansicht nach wird in der neuen Ökonomie die Führung top-down, also von oben nach unten, gegenüber der bidirektionalen und der Selbstführung an Bedeutung verlieren.“

Wenn Ihr Ansatz von einem Unternehmen ernst genommen wird, beeinflusst das nicht nur das Zahlenwerk und die Messgrössen des Unternehmens, sondern auch die Beratungsunternehmen und Revisoren müssten sich mit den neuen Konzepten befassen. Haben Sie hier schon eine Einschätzung, wie willkommen solche neuen Denkansätze sein werden?

In dieser Hinsicht haben wir bereits sehr konkrete Erfahrungen gemacht. PricewaterhouseCoopers ist seit ungefähr eineinhalb Jahren unser Vertriebspartner in der Schweiz und in Deutschland. Aus vielen intensiven Gesprächen mit Partnern von PWC weiss ich, das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften längst für qualitative Informationen sensibilisiert sind. Zufriedene Anspruchsgruppen haben einen Impact auf das operative Ergebnis eines Unternehmens. Soft Faktoren sind also risikorelevante Informationen; das muss man niemandem mehr erzählen. Zudem bieten die von uns erhobenen Daten im Gegensatz zu rein quantitativen Zahlen eine prospektive Qualität. Sie können ein Unternehmen nicht mit dem Blick in den Rückspiegel führen. Es ist daher nur eine Frage der Zeit, bis Prüfer und Berater standardisierte qualitative Informationen systematisch in die Berichterstattung bzw. in ihre Beratungskonzepte miteinbeziehen werden.

Jahrelang waren statistische (Mittel)Werte und „objektiv nachprüfbare Wahrheiten“, gestützt durch die Marktforschung, massgebende Kriterien bei der Entscheidungsfindung. Sie plädieren in Ihrem Vorgehen für die Erfassung individueller Werte und subjektiver Wahrnehmung auch in Märkten mit einer grossen Anzahl von Kunden. Welche technische und methodische Voraussetzungen sind dazu nötig und wie wird dieser Ansatz das Geschäftsverhalten von Unternehmen verändern?

Auch die Beschäftigung mit dem Thema „De-average“ oder „Segment of one“ ist nicht neu. Grosse Consultingunternehmen und die Wissenschaft beschäftigen sich seit langem damit. Was es aber bisher nicht gab, das sind valide Methoden und Hilfsmittel, um individuelle Wertschätzung und subjektive Nutzenwahrnehmung systematisch zu messen, zu analysieren und handlungsorientiert aufzubereiten. Es sind demnach weniger die technischen Voraussetzungen als vielmehr die Denkhaltung, die gegeben sein muss. Es gilt den Menschen hinter dem Stakeholder zu erkennen. Insofern haben klassische Marktforscher, die individuelles Verhalten lieber aus multiplen Regressionen errechnen als im zwischenmenschlichen Dialog zu erfahren, wohl bald ausgedient. Die Unternehmen sind auf der Suche nach neuen, wirklich aussagekräftigen Verfahren in einem veränderten Umfeld. Hier setzen wir vom ISG an.

„Nur wenn man begriffen hat, dass preiswert nicht immer den Preis wert ist, entkommt man dem Schreckgespenst einer angebotsorientierten Führungspolitik.“

Die ISG-Methodik soll letztlich auch dazu dienen, die Präferenzen von Kunden und die Ausrichtung des Unternehmens messbar zu machen und in Einklang zu bringen. Ähnliches verfolgte man vor Jahren schon mit der „Balanced Scorecard“, um die es ziemlich ruhig geworden ist und deren Auswirkung eher bescheiden blieb. Wo liegen die Unterschiede zu Ihrem Ansatz?

Das Problem der Balanced Scorecard war nicht das Konzept an sich, sondern die oftmals fehlende Datenbasis. Fehlende qualitative Daten zu den nicht-finanziellen Dimensionen der Balanced Scorecard führten dazu, dass man sich – entgegen dem Ziel des Ansatzes – doch auf leicht verfügbare und relativ einfach aufzubereitende Finanzdaten fokussiert hat. Grundsätzlich war der Ansatz unterschiedliche Wertdimensionen zu berücksichtigen aber richtig. Der ISG-Ansatz füllt diese Datenlücke, indem über standardisiert einsetzbare Lösungen qualitative Daten gemessen, visualisiert und mit quantitativen Informationen verknüpft werden können. Damit können im Unternehmen Treiberketten ganzheitlich dargestellt werden. Die finanzielle Seite ist nur ein Aspekt. Es gibt bereits Banken, welche die ISG Lösung einsetzen und monatlich nicht mehr nur Kennzahlen aus dem finanziellen Werttreiberbaum wie „Net New Money“ oder „Assets under Management“, sondern im gleichen Report auch beispielsweise „Employee Benefit“ oder „Customer Benefit“ ausweisen. Dies weil sie erkannt haben, dass diese qualitativen Aspekte positiv mit den finanziellen Ergebnissen korrelieren.

Eine der grossen Fallstricke bei der Erfassung von Kundenbedürfnissen ist die Eigenwahrnehmung der Unternehmen. Die Auswahl der Fragestellung gibt oft schon die Richtung der Antworten vor (Abhängigkeit von Bedeutung und Bewertung). Wie beugen Sie dem vor?

Zu diesem Problem gibt es zahllose Beispiele aus der Praxis. Automobilhersteller, die mehr produzieren als der Markt aufnehmen kann oder will. Softwarehäuser, die Programme mit Funktionalitäten überladen, die der Kunde nicht will und die durch ihre Komplexität dessen Arbeitsproduktivität schmälern etc. Und trotzdem muss der Markt alle diese unnötigen Dinge finanzieren. Zentral erscheint mir deshalb, das Leistungssystem der Organisation bottom-up durch den Absatzmarkt systematisch zu gewichten und in einem zweiten Schritt zu bewerten. Effektivitäts- aber auch Effizienzsteigerung in allen Funktionsbereichen einer Organisation sind nur dann zu realisieren, wenn man das produziert, was der Leistungsempfänger wirklich will. Der Kunde will nur das bezahlen, was ihm individuellen Nutzen stiftet. Nur wenn man begriffen hat, dass preiswert nicht immer den Preis wert ist, entkommt man dem Schreckgespenst einer angebotsorientierten Führungspolitik.

„Produktivität nur anhand des physischen Güterausstosses zu messen, ist wie wenn man das politische Gewicht eines Schweizer Bundesrates in Kilogramm anzugeben versuchte. Völlig abstrus.“

Die stärkere Ausrichtung auf Kunden führt auch zu einer Machtverschiebung zu deren Gunsten. Im wirtschaftlichen Umfeld heisst das, dass das Angebot der Wirtschaft und die Wertebasis der Unternehmen noch viel besser im Einklang mit den Vorstellungen der Kunden sein müssen. Sind die politischen Machtverschiebungen, die wir aktuell zum Beispiel in Deutschland (Stuttgart 21, Haltung zur Atomkraft) und verstärkt im Nahen und Mittleren Osten beobachten können, in einem ähnlichen Kontext zu sehen?

Grundsätzlich ja. Was man heute an politischen und sozialen Verschiebungen beobachtet, findet man ähnlich auch in der Wirtschaft wieder. Bisher waren Menschen extrem Theorie- und Ideologiegläubig. Diktatoren konnten sich mit ihren Machtideologien als unhinterfragte Autoritäten positionieren, Unternehmen sich hinter Theorien verstecken. In dieser Hinsicht ist eine eigentliche neue Aufklärungsbewegung an der Basis zu beobachten. Der kleine Mann an der Basis ist in allen Aspekten des Lebens souverän und nicht auf Autoritäten angewiesen. Es besteht ein grosser Wille zur Individualität. Insofern wird auch das kapitalistische System in seiner bisherigen Unio Mystica, wo der Arbeiter produziert, gleichzeitig wieder konsumiert und politisch auch gleich noch die Grundlagen dieses Systems schafft, verändert. Die neuen Möglichkeiten der Vernetzung über das Internet wirkt auf diese Revolution von unten wie ein Katalysator, der zu mehr Selbstbestimmung und Einflussnahme der Masse der Kleinen führt. Ob man mag oder nicht, die Geschehnisse in Nordafrika oder Deutschland, aber auch der weiträumige Boykott von Unternehmen, welche ihre Anspruchsgruppen nicht ernst nehmen, erinnert teilweise an Marx’ Prophezeiung „Proletarier aller Länder vereinigt euch“. Die Vernetzung gibt den Kleinen die Möglichkeit sich zu finden, zu koordinieren und gemeinsam zu handeln eine unüberhörbare Stimme.

Sie arbeiten aktuell an einem wirtschaftsphilosophischen Buch über „Ökonomie 3.0“. Der Globalisierung der Wirtschaft soll eine Globalisierung der Politik – beziehungsweise eine Globalisierung der Konsumenteninteressen – beigestellt werden. Gerade Menschen und ihre Fähigkeiten, welche in der Ökonomie 3.0 im Mittelpunkt stehen, entwickeln Heimatgefühle und echte Verbundenheit paradoxerweise wieder sehr lokal. Wie soll dieser Widerspruch aufgelöst werden?

Ich sehe hier keinen Widerspruch. Es gibt keinen Trend ohne Gegentrend. Verlässt man das klassische Schwarz-Weiss-Denken, dann versteht man ob der fortschreitenden Globalisierung, Digitalisierung oder Individualisierung, die aufkommenden Sehnsüchte nach persönlicher Interaktion in der realen Welt, nach fassbaren Werten, Tradition, Brauchtum, gelebter Nachbarschaftsbeziehung oder regionalem Konsum. Dies ist keine Antithese zur Globalisierung, sondern eine Synthese auf einer höheren Ebene. Die Möglichkeiten, die wir über das Virtuelle erhalten, ermöglichen erst die Emergenz der Wertschätzung des Realen, des Fassbaren, der gelebten Nähe.

„In der neuen Ökonomie werden in Ergänzung zur Analytik das vernetzte, synthetische Denken und Empathie aus einer inneren Logik heraus ins Zentrum rücken. Da muss man zum Beispiel im Rahmen der Gender Diversity nicht mehr über Quotenregelungen diskutieren.“

Grosse Entwicklungsströme wie „Individualisierung“, „Emotionalisierung“ und „Digitalisierung“ fassen Sie zum Megatrend „De-Materialisierung“ zusammen. Welche Bedeutung wird in dieser Phase der Entwicklung die vor allem in den USA noch hochgehaltene Produktivitäts-Steigerung haben und welche Zielgrössen werden neu im Fokus stehen?

Diese drei Transformationskräfte führen dazu, dass sich das gesamte Wirtschaftssystem grundlegend verändern wird. Die Ökonomie 3.0 beschreibt diesen Wandel. Alte Kenngrössen wie Produktivität im Sinne von zum Beispiel im BIP gemessener materieller Leistungskraft wird in der neuen Wirtschaft kein zufriedenstellender Indikator mehr sein. Einige Länder messen bereits in Form zum Beispiel eines “Intellectual Capital Index” die immateriellen Faktoren der Leistungsfähigkeit. Produktivität nur anhand des physischen Güterausstosses zu messen, ist wie wenn man das politische Gewicht eines Schweizer Bundesrates in Kilogramm anzugeben versuchte. Völlig abstrus.

Welche Ziele haben Sie für das ISG Institut für das Jahr 2011, welche strategischen Projekte prägen das laufende Jahr?

Ein Ziel ist natürlich, unsere ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen. Zudem sind wir extrem gefordert in unserer Organisationsentwicklung vom kreativen Start-up hin zum Unternehmen mit Verantwortung über grosse Projekte. Wir befinden uns gewissermassen in einem ständigen Mehrfrontenkrieg und müssen unter anderem an der Versprachlichung und Visualisierung unserer Leistungen arbeiten. Zudem haben wir auch eine ideologische Aufgabe. Wir stehen für eine neue Denkhaltung und wollen diese gegen aussen tragen und mit möglichst vielen Menschen teilen, diskutieren und weiterentwickeln.

Der Gesprächspartner:
Oliver Fiechter wird 1973 in Argentinien Buenos Aires geboren. Dort verbringt er, vollständig integriert in die argentinische Kultur, die ersten Jahre seiner Kindheit. Anfang der 80er Jahre kehrt die Familie in die Schweiz zurück.

Als junger Journalist arbeitet Oliver Fiechter in den Bereichen Kultur und Wirtschaft. Er gründet 1999 mit einem Partner die Kommunikationsagentur FDMM AG, welche auf strategische Kommunikation und Krisenmanagement spezialisiert. Oliver Fiechter betreut delikate Mandate, die er dank seiner unorthodoxen Lösungen erfolgreich führt. Er entwickelt einen Ansatz zur Operationalisierung von weichen Faktoren und konzipiert einen Ökonomieansatz mit einer neuen Werte- und Geldphilosophie, abgeleitet aus dem Konstruktivismus (Heinz von Foerster etc.).

Ende 2008 gründet er in St. Gallen das ISG Institut. Dieses setzt das von ihm ausgearbeitete Denkmodell „Ökonomie 3.0“ in die Praxis um. 2009 unterzeichnet PricewaterhouseCoopers einen Kooperationsvertrag mit dem ISG und vertreibt seither die zukunftsträchtigen Produkte basierend auf der Ökonomie 3.0 Philosophie. Das Buch „Ökonomie 3.0“ soll noch im 2011 publiziert werden.

Das Unternehmen:
Das ISG St. Gallen misst und visualisiert, was den Anspruchsgruppen der Kunden wichtig ist und wie gut die Kunden diese Erwartungen erfüllen. Dadurch erweitert und erneuert sich die Unternehmenssteuerung. Das ISG schafft neue Perspektiven, indem es subjektive Wahrnehmungen mit quantitativen Kennzahlen verbindet. Unternehmen erweitern durch die Instrumente ihr Bewusstsein und verbessern so ihre Steuerungsfähigkeit. Jede ökonomische Entscheidung basiert auf unserem subjektiven Empfinden. Das Subjektive wird zum zentralen Treiber der ökonomischen Wertschöpfung. Deshalb wird das Beobachten und Verstehen von Gefühlen, Werten und daraus hervorgehenden Präferenzen zur Schlüsselkompetenz jeder langfristig erfolgreichen Unternehmung.

Durch die Messung von subjektiven Wahrnehmungen erweitert das ISG die Unternehmenssteuerung. Durch die attraktive Visualisierung der Messungen wird Interaktion ermöglicht. Durch die formale, inhaltliche und zeitliche Integration des Subjektiven wird Veränderung initiiert. Diese drei Geschäftsfelder definieren gemeinsam die ISG-Welt:

  • Forschung und Entwicklung: Das ISG entwickelt die Unternehmenssteuerung der Zukunft.
  • Software Entwicklung: Das ISG implementiert neuartige Software der Unternehmenssteuerung.
  • Beratung: Das ISG integriert neue Formen der Unternehmenssteuerung

Symbolbild KF für CEO Interviews

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