Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Hische, Sie sind gerade etwas mehr als die berühmten 90 Tage im Amt als Chef von CSC Schweiz. Was ist das Ergebnis Ihrer Auslegeordnung, woran halten Sie fest, was werden Sie ändern?
Volker Hische: CSC ist in der Schweiz insgesamt gut aufgestellt. Mit der Zurich als unserem grössten Industriekunden verbindet uns eine langjährige erfolgreiche globale Partnerschaft. Mit der «öffentlichen Hand» arbeiten die Kolleginnen und Kollegen in Bern seit den 90er Jahren zusammen. Kunden wie die SBB, die Schweizer Post oder die Swisscom schenken uns ihr Vertrauen. Auch arbeiten wir mit namhaften Unternehmen im Lifescience Bereich wie der Roche oder Lonza zusammen. Mit den neu dazu gekommenen Kolleginnen und Kollegen der Aspediens sind wir DER Schweizer Anbieter von Service Now Integrations- und Consulting Dienstleistungen.
«60 Prozent der Schweizer Firmen haben bereits mit der Planung digitaler Geschäftsmodelle begonnen und eine digitale Agenda aufgestellt. Damit übernimmt die Schweiz eine Vorreiterrolle in Zentraleuropa.» Volker Hische, Geschäftsführer CSC Schweiz
Dies sind nur einige Beispiele, die aufzeigen, dass wir uns in der Schweiz schon gut positioniert haben. Bei dem Thema «Digitalisierung» sind wir mit unserem Digital Transformation Team bereits gut aufgestellt. Auf der anderen Seite gibt es zum Thema «Robotics und Automation» noch jede Menge zu tun.
Sie haben eine lange Erfahrung mit europäischen Unternehmen. Wie beurteilen Sie die digitale Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Unternehmen, wo sind sie vorne dabei, wo müssen sie noch aufholen?
Entsprechend der aktuellen OECD Studie gilt die Schweiz ja immer noch als innovativster Wirtschaftsstandort der Welt. Und auch unsere CSC Studie bestätigt dies. 60 Prozent der Schweizer Firmen haben bereits mit der Planung digitaler Geschäftsmodelle begonnen und eine digitale Agenda aufgestellt. Damit übernimmt die Schweiz eine Vorreiterrolle in Zentraleuropa ein, denn in Deutschland (48 Prozent) und Österreich (47 Prozent) haben nur weniger als die Hälfte der Unternehmen eine «Digitale Agenda 2020». Allerdings: Wenn es um die konkrete Umsetzung geht, sehen sich die Chefetagen jedoch mit einer Reihe von Hindernissen konfrontiert, so vor allem bei notwendigen Investitionen in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter – Hybride Berufsbilder werden immer wichtiger. Da müssen wir gemeinsam ansetzen.
«Geschäfte werden von Menschen für Menschen gemacht, das gilt auch und immer mehr für technologieaffine Unternehmen wie der CSC.»
Ein wichtiger Schwerpunkt in Ihrer Karriere bei CSC war die Entwicklung und Förderung von Talenten. Was suchen Sie heute in Mitarbeitenden, welche Fähigkeiten müssen diese mitbringen, um bei der CSC eine langjährige und erfüllende Karriere zu haben, was tut im Gegenzug CSC, um auch Mitarbeitenden jenseits der 50 eine Zukunft zu bieten?
Viel! Erstmal die sogenannten B-Tugenden: Einsatzbereitschaft, Engagement, Neugier und Lernbereitschaft. Darüber hinaus ist es für uns von zentraler Bedeutung, dass wir Menschen für uns gewinnen, die Freude daran haben, mit anderen Menschen zusammen zu arbeiten – sei es im eigenen Team, sei es in Kundenprojekten. Geschäfte werden von Menschen für Menschen gemacht, das gilt auch und immer mehr für technologieaffine Unternehmen wie der CSC.
Ich bin als junger Mensch zu der CSC gekommen mit der Massgabe, dass Personalentwicklungsverantwortung erstmal jeder für sich selbst hat. Mir hat das ehrlich gesagt gut gefallen, da ich dafür auch immer den nötigen Freiraum im Unternehmen hatte und nutzen konnte. Natürlich ist das Unternehmen gefordert, in einer hochinnovativen Industrie wie der unsrigen, geeignete Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung und –bildung zu schaffen. Und das tun wir zum Beispiel mit hervorragenden Angeboten wie unserer CSC University oder den TechCom24. Aber nochmal: das alte Paradigma vom «Unternehmer im Unternehmen» ist nach wie vor das beste Mittel, um eine erfüllte Karriere bei uns haben zu können. Das gilt übrigens für die «jungen Wilden» als auch für den «Best Ager».
CSC fokussierte sich bis anhin auf grosse internationale Unternehmen, denen CSC dank der weltweiten Präsenz als Partner auf Augenhöhe begegnen konnte. Das limitiert das Potential in der Schweiz, einem Land der KMU, erheblich. Wie sieht Ihre Wachstumsstrategie für die Schweiz aus?
Wie in Ihrer Frage impliziert, konzentrieren wir uns als globaler Player naturgemäß auf grosse international operierenden Unternehmen. Zum Glück ist die Schweiz auch damit reich gesegnet, so dass wir hier noch eine Menge Wachstumspotential sehen. Aber auch bei mittelständischen Unternehmen sind wir in der Schweiz tätig. Dies liegt vor allem an unserer Strategie, neben der klassischen Technologiekompetenz auch in industriespezifische Consultingkompetenzen zu investieren.
«Die IT ist der Schlüssel, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und somit mehr Wertschöpfung für die Kunden zu generieren.»
Eines der zentralen Themen fast aller Unternehmen ist aktuell die digitale Transformation. Wo ist in den Unternehmen die Digitale Transformation eher angesiedelt: Strategisch in der Geschäftsleitung oder operativ in der IT?
Die eigentliche Konsequenz der Digitalisierung ist das Zusammenwachsen von IT und Geschäftsprozessen, sowie neu entstehenden Geschäftsmodellen. Das bedeutet für die Unternehmen: die IT ist der Schlüssel, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und somit mehr Wertschöpfung für die Kunden zu generieren. Daraus ergibt sich die Antwort: je höher der Grad der Digitalisierung der Geschäftsmodelle, desto strategischer die Herausforderung. In unserer aktuellen CSC Studie zum Thema Digitalisierung sprechen sich jetzt schon mehr als jeder zweite Manager in der Schweiz (57 Prozent) dafür aus, eine spezifische Position einzuführen, um die Fäden der digitalen Strategie zu bündeln.
Startups werden oft bewundert für ihre Flexibilität und disruptiven Kräfte. Wie soll eine erfolgreiche Umsetzung der disruptiven Ansätze der Digitalisierung in bestehenden, meist wenig flexiblen Strukturen grosser Unternehmen gestaltet werden?
Ja, die berühmten Startups. Ende der 90er hatten wir auch schon diesen Startup-Hype. Ich erinnere mich, wie unser damaliger Vorstand der CSC in Deutschland einen Vertreter eines damals sehr erfolgreichen Startups auf unsere Führungskräftekonferenz zum Dialog eingeladen hatte und wir als Teilnehmer dessen Ausführungen über das bisherige und zukünftige Firmenwachstum fasziniert folgten. Natürlich fragten auch wir uns schon damals, was haben die, was wir nicht haben? Ende vom Lied war allerdings, dass das Unternehmen im Zuge des Platzen des Bubbels Anfang 2000 vom Markt wieder verschwand. Was ich damit sagen will: Natürlich sind Startups flexibel und dadurch in der Lage, schneller Innovationen zu schaffen als traditionell aufgestellte Grossunternehmen. Das heisst aber noch lange nicht, dass Grossunternehmen an den disruptiven Ansätzen der Digitalisierung per se scheitern müssen. Im Gegenteil: diese haben das Kapital und in der Regel das Know How, um entsprechende Innovationen finanzieren zu können. Was es allerdings braucht, sind Menschen an der Spitze dieser Unternehmen, die die Notwendigkeit eines disruptiven Wandels erkennen und konsequent mit Innovationen gegensteuern.
«Kein Unternehmen dieser Welt bietet sämtliche Leistungen wie Hardware, Software und Dienstleistungen komplett aus einer Hand an.»
Während Unternehmen wie IBM noch Hardware, Software und Dienstleistungen aus einer Hand anbieten, konzentriert sich CSC als Dienstleistungsunternehmen auf Themen wie Cloud, Outsourcing und Digitale Transformation. Welches Modell schützt besser vor Preiszerfall und lässt sich bei steigender Nachfrage besser skalieren?
Die Idee, alle Leistungen aus einer Hand anbieten zu können, war auf den ersten Blick sicherlich charmant. Und doch: Kein Unternehmen dieser Welt bietet sämtliche Leistungen wie Hardware, Software und Dienstleistungen komplett aus einer Hand an. Mittlerweile ist aber der Fokus auf die jeweilige Kernkompetenz wieder state-of-the art. Die Gründe sind vielfältig: fehlende Innovationskraft, unterschiedliche Kulturen der jeweiligen Geschäftsbereiche, Spartendenken. Wir als CSC sind seit Gründung über 60 Jahre konsequent den Weg als herstellerunabhängiges Technologieunternehmen gegangen, das mit best-in-class Partnern erstklassige Lösungen liefert. Und der Erfolg hat uns bisher mit dieser Strategie Recht gegeben.
Nebst der Abspaltung des Geschäftsbereiches für die öffentliche Hand in den USA hat CSC einige Unternehmen wie Fruition Partners (US), UXC (Australien), Xchanging (UK), Aspediens (Schweiz), übernommen und integriert. Welche Strategie treibt die Übernahmen und wie werden die unterschiedlichen Kulturen innerhalb der CSC vereinheitlicht?
CSC hat die eigene Positionierung im IT-Geschäftskundenmarkt bereits erfolgreich geschärft, unter anderem durch verschiedene strategische Übernahmen – Fixnetix, Fruition Partners, UXC, Xchanging und Axon Puerto Rico. Was die Vereinheitlichung der Kultur betrifft: auch ich bin 1995 von CSC «akquiriert» worden. Mir wurde nichts «übergestülpt», im Gegenteil: für mich war es inhaltlich und persönlich eine Bereicherung, in einem global aufgestellten Unternehmen mitarbeiten zu dürfen.
Mit der Swisscom zusammen bieten Sie den Kunden einen Weg in die Cloud an, bei welchem die Anwendungen modernisiert und für die technischen Belange der Cloud fit gemacht werden (“Journey to the Cloud”). Wie viel bei diesem Vorgehen ist automatisier- und skalierbar, wie viel ist individuelle und kundenspezifische Entwicklung?
Ich persönlich bin sehr angetan von unserer strategischen Zusammenarbeit mit Swisscom. So verbinden sich von der Swisscom verkörperte «Swissness» mit unserer Kompetenz als Globaler Player. Dadurch haben wir als CSC und Swisscom für unsere gemeinsamen Schweizer Kunden einen kostengünstigen, schnellen & qualitativ hochwertigen «Journey to the Cloud» Ansatz, wo wir gemeinsam die Application Modernisation für unsere Kunden vorantreiben. Bezüglich dem Verhältnis individuelle und kundenspezifische Entwicklung ist ein 80:20 Ansatz realistisch.
Der Frankenkurs zum Euro hat sich um 1.10 stabilisiert und die Schweizerische Nationalbank hat ihren Kurs zur Schwächung des Franken bestärkt. Welche längerfristigen Folgen wird ein starker Franken (oder eigentlich eher ein schwacher Euro) für die Entwicklung der CSC Schweiz haben?
Das ist wohl eher eine Frage aus einer VWL-Klausur. Für mich als Praktiker repräsentiert die Währung eines Landes immer auch die Stärke der jeweiligen Volkswirtschaft. So gesehen würde ein starker Franken immer auch für eine starke Schweizer Wirtschaft sprechen. Was wir uns ja per se alle wünschen. Und: eine prosperierende Wirtschaft hat auch immer eine positive Wirkung auf die Entwicklung der CSC in der Schweiz.
Zum Schluss des Interviews haben Sie noch zwei Wünsche frei. Wie sehen die aus?
Im geschäftlichen Sinn als «Neuer auf dem Schweizer Markt» in diesem Jahr noch mehr Geschäftspartner hier in der Schweiz persönlich kennenlernen zu dürfen. Privat: Mit meiner Liebsten einen Slowfox zum geeigneten Anlass und geeigneter Musik – idealerweise von einer Bigband live gespielt – tanzen zu können.
Der Gesprächspartner:
Volker Hische ist seit 1991 für CSC, damals noch Ploenzke, in internationalen Management-Positionen tätig. Unter anderem fungierte er als Director Human Resources Development and Chief Learning Officer für CSC EMEA in Grossbritannien. Zuletzt leitete er erfolgreich als Managing Director die CSC Deutschland Akademie, die er zu einem anerkannten Player im Schulungsbereich entwickelte.
Das Unternehmen:
CSC (NYSE: CSC) begleitet Kunden auf ihrem Weg in die digitale Transformation. Das Unternehmen bietet innovative Next-Generation-IT-Dienstleistungen und -Lösungen sowie umfassende Branchenexpertise, globale Reichweite, Technologie-Unabhängigkeit und ein weitreichendes Partner-Netzwerk. CSC unterstützt führende Organisationen aus der Privatwirtschaft sowie dem internationalen öffentlichen Sektor auf der ganzen Welt. CSC gehört zu den Fortune-500-Unternehmen und zählt als einer der besten «Corporate Citizens». Weitere Informationen finden Sie auf der CSC-Website unter www.csc.com/ch
