von Patrick Gunti
Moneycab.com: Frau Aziz, Sie wurden auf der ‚League of Leading Ladies‘-Konferenz mit dem ‚Empowering Women Award 2026‘ ausgezeichnet. Dies war bereits Ihre zweite Nominierung. Während Sie beim ersten Mal noch bei Estée Lauder tätig waren, erhalten Sie diese nun in Ihrer Funktion als CEO von Visilab. Was bedeutet diese Auszeichnung für Sie persönlich?
Jasmin Aziz: Diese Anerkennung bedeutet mir sehr viel, aber nicht in erster Linie für mich selbst. Was mich am meisten bewegt, ist das, wofür sie steht: die Bestätigung, dass Führung, die auf Empathie und strategischer Klarheit basiert, echte Wirkung erzielen kann. Als ich meine erste Nominierung bei Estée Lauder erhielt, war ich gerade dabei, grosse, überwiegend weibliche Teams durch einen komplexen Wandel zu führen. Heute leite ich als CEO der VisilabGroup über 1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in drei Einzelhandelsmarken in der Optik. Der Kontext hat sich geändert, meine Überzeugung jedoch nicht. Ich erhielt meine erste Führungsrolle in jungen Jahren, nicht aufgrund meiner Erfahrung, sondern weil jemand mein Potenzial erkannte und mir eine Chance gab. Dieser Moment hat alles geprägt. Deshalb investiere ich heute in Menschen, noch bevor Ergebnisse sichtbar sind; denn ich habe am eigenen Leib erfahren, was ein einziger Akt des Vertrauens in einen Menschen bewirken kann. Diese Auszeichnung erinnert mich an diese Verantwortung. Und sie gibt mir die Energie, weiterzumachen.
Die Jury beschreibt Sie als eine Führungskraft, die ‚mit Herz und Verstand‘ führt und emotionale Intelligenz als strategisches Werkzeug einsetzt. Wie sieht das im Führungsalltag aus?
Emotionale Intelligenz ist keine Weichheit, sondern Präzision. Die Fähigkeit, die Stimmung im Raum zu erfassen und zu verstehen, was wirklich gesagt wird; zu erkennen, ob jemand nicht leistungsfähig ist, weil die Kompetenz fehlt oder weil die Ausrichtung nicht stimmt, das ist ein entscheidender strategischer Hebel.
In der Praxis bedeutet das, dass ich sehr genau auf die Energie achte. Ich betrachte Energie als KPI. Wenn ich in eine Führungskräftesitzung komme und die Energie niedrig ist, sagt mir das etwas Entscheidendes: über die Klarheit, das Vertrauen und darüber, ob die Menschen das Gefühl haben, auf etwas Sinnvolles hinzuarbeiten. Energiemanagement ist Führungsinfrastruktur, kein Wellness-Branding.
«Ich investiere heute in Menschen, noch bevor Ergebnisse sichtbar sind; denn ich habe am eigenen Leib erfahren, was ein einziger Akt des Vertrauens in einen Menschen bewirken kann.»
Jasmin Aziz, CEO VisilabGroup SA und Geschäftsführerin Optical Retail SwitzerlandEssilorLuxottica
Wie in der Laudatio erwähnt, unterstützen Sie Frauen «aus tiefer Überzeugung». Woher kommt diese Haltung, und welche Erfahrungen in Ihrer eigenen Karriere haben sie geprägt?
Diese Haltung entwickelte sich aus meinen eigenen Erfahrungen und aus dem, was ich bei anderen beobachtet habe. Zu Beginn meiner Karriere wurden mir Möglichkeiten eröffnet, die für jemanden in meiner damaligen Position keineswegs üblich waren. Das hat mich etwas Wesentliches gelehrt: Potenzial bleibt oft unsichtbar, bis sich jemand entscheidet, es wirklich zu sehen. Gleichzeitig habe ich erlebt, wie viele talentierte Frauen in meinem Umfeld ihre Ambitionen stillschweigend zurückschraubten, oft mangels Sichtbarkeit, niedrigem Selbstbewusstseins, fehlender Unterstützung oder schlicht, weil die Strukturen nicht auf sie zugeschnitten waren.
Die Förderung von Frauen und generell diversen Gruppen und Individuen ist für mich eine Perspektive, die ich täglich einnehme: Wer ist im Raum? Wer fehlt am Tisch? Wer wird gefördert? Und wer hat bisher noch keine Chance erhalten, sich zu beweisen? Unternehmen, die das volle Potenzial ihrer weiblichen und diversen Talente freisetzen, werden diejenigen übertreffen, die dies versäumen. Das ist sowohl meine aufrichtige Überzeugung als auch, zunehmend, die Datenlage.
Sie leiten mittlerweile mehr als 1.500 Mitarbeitende in der Schweiz, darunter viele Frauen. Welche konkreten strukturellen Massnahmen ergreifen Sie, um weibliche Talente in Führungspositionen zu bringen?
Ich beginne mit den Grundlagen: Sichtbarkeit, Feedback und Förderung, sowie Rollenvorbilder. Erstens stelle ich sicher, dass Frauen mit hohem Potenzial sichtbar sind, dass sie in den Räumen präsent sind, in denen Entscheidungen getroffen werden, dass sie vor der Geschäftsleitung präsentieren und dass ihre Erfolge ihnen klar zugerechnet werden, auch wenn sie dies nicht aktiv einfordern.
Zweitens setze ich auf frühzeitiges und konsequentes Feedback. Eines der grössten Karrierehindernisse für Frauen ist oft, dass sie nicht das ehrliche, direkte Coaching erhalten, das männliche Kollegen häufiger erfahren oder dies auch nicht wünschen. Ich mache es mir zur Priorität, dieses Feedback klar, frühzeitig und konstruktiv zu geben, auch ohne Nachfrage. Drittens fördere ich Talente aktiv, noch bevor sie sich selbst ‚bereit‘ fühlen. Bereitschaft ist oft ein subjektiver Massstab, der Frauen benachteiligt. Das stelle ich bewusst in Frage.
Zudem nehme ich Burnout als strukturelles Problem ernst. Burnout ist oft ein Versagen des Managements, keine individuelle Schwäche. Wenn Frauen in unserer Organisation ausbrennen, frage ich mich konsequent: Was stimmt mit dem System nicht, das wir um sie herum aufgebaut haben? Diese Perspektive führt zu völlig neuen Lösungen. Dazu kommen die klassischen strukturellen Elemente: Wir überprüfen Nachfolgepläne unter geschlechtsspezifischen Gesichtspunkten und stellen sicher, dass Entwicklungsprogramme wirklich zugänglich sind. Wir bauen eine Kultur auf, in der Ehrgeiz gefeiert und nicht mit Misstrauen betrachtet wird.
Ein besonderes Element sind unsere ‚Field Days‘: Jedes Jahr verbringen alle Mitarbeitenden aus der Verwaltung Zeit in unseren Filialen. Das schafft Verständnis, baut Hierarchien ab und stellt sicher, dass die Erfahrungen unserer Teams an der Verkaufsfront unser strategisches Denken direkt prägen, zudem werden Rollenvorbilder nahbar für alle Mitarbeiter
Was hält viele Unternehmen noch davon ab, den gleichen Weg einzuschlagen?
Meiner Erfahrung nach sind es drei zentrale Faktoren:
Erstens: Unklare Prioritäten. Vielfalt ohne klare Verantwortlichkeiten ist reine Augenwischerei. Diversität muss in die Art und Weise eingebettet sein, wie wir einstellen, wie wir befördern und wie wir führen.
Zweitens: Silodenken. Silos bremsen Unternehmen nicht nur aus, sie machen sie intellektuell träge. Wenn Teams den Austausch einstellen und ihre eigene Funktion auf Kosten des Ganzen optimieren, geht die gegenseitige Befruchtung verloren. Dabei sind Inklusion und Innovation viel enger miteinander verknüpft, als den meisten bewusst ist. Drittens, und das ist die ehrlichste Antwort: Kulturelle Trägheit.
Die meisten Transformationsprozesse scheitern nicht an der Strategie, sondern an der mangelnden Konsequenz in der Umsetzung. Wenn die Führung Inklusion nicht im täglichen Verhalten vorlebt, kann keine Richtlinie der Welt das ausgleichen. Kultur zeigt sich im gelebten Alltag, nicht auf Hochglanzplakaten an der Wand. Unternehmen, die diese drei Faktoren konsequent umsetzen, werden sich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Sie sind seit fast einem Jahr CEO der VisilabGroup. Mit Visilab, McOptic und Kochoptik leiten Sie drei Marken, von denen jede ihr eigenes Profil hat. Wie halten Sie diese Identitäten zusammen, ohne sie zu verwässern?
Jede Marke hat ihre eigene Geschichte, ihre eigene Kundenbeziehung und ihre ganz eigene Persönlichkeit, das ist ein entscheidender strategischer Vorteil. McOptic ist die zugängliche, wertorientierte Wahl mit starker regionaler Präsenz und einem pragmatischen Serviceansatz. Visilab ist der Marktführer und vereint breite Reichweite mit bewährter Fachkompetenz und durchweg hochwertigem Service. Kochoptik steht für höchste Präzision, persönliche Beratung und ein gehobenes Optik-Boutqiue-Erlebnis. Was ich über alle drei Marken hinweg etabliere, ist eine ‚One Company‘-Mentalität: Gemeinsame Werte, einheitliche Qualitätsstandards und eine geteilte Verantwortung für das Kundenerlebnis, die jedoch bei jeder Marke individuell zum Ausdruck gebracht werden.
Die Analogie, die ich gerne verwende: Ein Orchester besteht aus vielen Instrumenten, und jedes hat seinen eigenen, unverwechselbaren Klang. Die Aufgabe des Dirigenten ist es nicht, alle gleich klingen zu lassen. Es geht darum, sicherzustellen, dass sie im richtigen Moment harmonieren und dasselbe Stück interpretieren. Diese gezielte Abstimmung ist ein oft unterschätzter Leistungshebel in einer Mehrmarkenstruktur. Sie erfordert aktive, konsequente Arbeit.
«Was ich über alle drei Marken hinweg etabliere, ist eine ‚One Company‘-Mentalität: Gemeinsame Werte, einheitliche Qualitätsstandards und eine geteilte Verantwortung für das Kundenerlebnis, die jedoch bei jeder Marke individuell zum Ausdruck gebracht werden.»
Die VisilabGroup ist Marktführer im Schweizer Optikfachhandel. Doch der Markt verändert sich: Es gibt Online-Anbieter, Preisdruck und sich wandelnde Verbrauchergewohnheiten. Wo sehen Sie in den nächsten drei bis fünf Jahren die grössten Herausforderungen?
Der Markt wird anspruchsvoller. Die Kunden sind besser informiert, stellen höhere Ansprüche und sind selbstbestimmter denn je. Sie haben Zugang zu mehreren Optionen. Sie erwarten mehr vom Einkaufserlebnis. Der Preis allein sichert keine Loyalität mehr, und das sollte er auch nicht. Ich sehe drei klare Herausforderungen: Erstens den Wandel von transaktionalen zu relationalen Modellen. Kunden wollen nicht einfach alle zwei Jahre ein Produkt kaufen, sie wollen einen vertrauenswürdigen Partner, der sich proaktiv um ihre Augengesundheit kümmert. Mit unseren Abonnementmodellen (wie McOptic Plus und Visilab Optimum) verlagern wir den Optikbereich von Transaktionen hin zu Beziehungen und machen die Betreuung proaktiv statt reaktiv.
Zweitens die digitale Integration der gesamten Customer Journey. Dabei geht es nicht nur um E-Commerce, sondern auch darum, wie digitale Tools das Erlebnis im Geschäft verbessern, wie Daten Personalisierung ermöglichen und wie Technologie die Qualität unserer Beratung erweitert.
Und drittens: Talente. In einem Dienstleistungsunternehmen sind unsere Mitarbeitenden das Kapital. Die grösste Herausforderung besteht wahrscheinlich darin, Teams aufzubauen, die technisches Fachwissen, echte Kundenorientierung und die nötige Anpassungsfähigkeit vereinen, um mit dem raschen Wandel der Branche mitzuwachsen.
EssilorLuxottica ist mit Abstand der grösste Akteur auf dem globalen Optikmarkt, von den Gläsern über die Brillenfassungen bis hin zum Einzelhandel. Was bedeutet es für die VisilabGroup konkret, Teil dieser Gruppe zu sein? In welchen Bereichen profitieren Sie am stärksten von dieser Synergie, und wo ist eine lokale Unabhängigkeit weiterhin entscheidend?
Als Teil von EssilorLuxottica hat die VisilabGroup Zugang zur umfassendsten Innovationsplattform der Optikbranche. Von Varilux- und Stellest-Gläsern bis hin zu KI-gestützten Brillen wie Ray-Ban Meta und Oakley Meta; von modernster Forschung in 51 Zentren bis hin zu einer globalen Lieferkette, die über 150 Länder abdeckt, die Ressourcen und die Vision hinter der Gruppe sind unübertroffen. Konkret profitieren wir vom weltweiten Best-Practice-Austausch über mehr als 20.000 Einzelhandelsstandorte hinweg.
Gleichzeitig bleibt der lokale Ansatz strategisch entscheidend. Der Schweizer Kunde ist hochgebildet, qualitätsbewusst und beziehungsorientiert. Was in Paris oder New York funktioniert, muss hier sorgfältig adaptiert werden. Vertrauen wird in der Schweiz spezifisch aufgebaut: durch Nähe, Kontinuität und eine Fachkompetenz, die persönlich und nahbar wirkt. Meine Aufgabe ist es, die Stärken der Gruppe voll auszuschöpfen und gleichzeitig den Kern dessen zu bewahren, was unsere Marken so tief in der Schweiz verwurzelt.
«Vertrauen wird in der Schweiz spezifisch aufgebaut: durch Nähe, Kontinuität und eine Fachkompetenz, die persönlich und nahbar wirkt.»
Der Schweizer Optikmarkt ist klein, aber wohlhabend und anspruchsvoll. Inwieweit ist die Schweiz für EssilorLuxottica ein strategisch interessanter Markt, und nutzt der Konzern die hier gewonnenen Erfahrungen auch als Testfeld für andere Länder?
Die Schweiz ist ein sehr spezifischer Markt, und die Schweizer Konsumenten legen die Messlatte hoch. Sie erwarten Qualität, Fachkompetenz und Zuverlässigkeit. Wenn ein Konzept hier besteht, wenn ein Abonnementmodell echte Loyalität schafft oder ein Premium-Boutique-Konzept Anklang findet, dann ist das eine wertvolle Referenz. Unser neuer Kochoptik-Flagship-Store an der Bahnhofstrasse in Zürich ist dafür das beste Beispiel. Er ist nicht einfach nur ein Geschäft, sondern ein Massstab für Kundenerlebnis und Vertrauen. Wenn dieses Konzept hier funktioniert, zeigt uns das auf, wohin sich die Branche entwickeln kann. Die Schweiz fungiert als Innovationslabor, das unser Denken beschleunigt und den Standard für alle erhöht.
EssilorLuxottica investiert massiv in smarte Brillen und die Integration von KI, zum Beispiel in die Ray-Ban Meta-Brille. Wie erleben Sie diesen technologischen Wandel?
Wir befinden uns an einem echten Wendepunkt, für mich ist das derzeit einer der spannendsten Aspekte unserer Branche. Die Brille wandelt sich von einer reinen Seh- und Modehilfe zu einer vielseitigen Plattform: für Gesundheitsdaten, vernetzte Erlebnisse und sogar für Hörunterstützung durch Innovationen wie Nuance Audio. Wir erleben die Verschmelzung von menschlicher Wahrnehmung und Künstlicher Intelligenz. Die Zukunft unserer Branche liegt in der rasanten Verbindung von Gesundheit, Technologie, Innovation und Stil.
Für die VisilabGroup ist dieser Wandel sowohl eine Chance als auch eine Verantwortung. Als Marktführer im Schweizer Optikfachhandel sind wir der erste Anlaufpunkt für Kundinnen und Kunden, die Orientierung in dieser neuen Welt suchen. Das bedeutet auch, dass sich unsere Optikerinnen und Optiker von reinen Produktberatern zu Partnern für Gesundheit und Technologie weiterentwickeln müssen. Das Erlebnis in unseren Geschäften muss diesen zukunftsorientierten Charakter unseres Angebots widerspiegeln.
«Die Zukunft unserer Branche liegt in der rasanten Verbindung von Gesundheit, Technologie, Innovation und Stil.»
Dass sich die Ray-Ban Meta und Oakley Meta AI als erste Smart-Brillen auf breiter Basis durchsetzen, ist keine Nische. Es ist ein klares Signal dafür, wohin sich die gesamte Kategorie entwickelt. Unser Anspruch ist klar: Wir wollen an der Spitze dieses Wandels stehen und ihn aktiv gestalten, statt nur darauf zu reagieren.
Abschliessende Frage: Sie waren bei Henkel, Estée Lauder und nun im Optikfachhandel tätig, drei sehr unterschiedliche Welten. Was ist das Leitprinzip, das sich durch Ihre Führungsarbeit zieht?
Bei Henkel habe ich Disziplin bei der Umsetzung und die Kraft klarer Prioritäten gelernt. Bei Estée Lauder habe ich grosse, vielfältige Teams durch einen Wandel geführt und verstanden, dass Kultur nicht durch Programme entsteht, sondern durch Feedbackschleifen, durch Beständigkeit und durch Vertrauen, das man sich jeden Tag neu verdienen muss. Und bei der VisilabGroup bringe ich all das in einen Markt ein, der sich gerade grundlegend neu erfindet. Was sich nie geändert hat, ist meine Überzeugung, dass Menschen kein Kostenfaktor, sondern ein Multiplikator sind. Nachhaltige Leistung ist nur möglich, wenn die Menschen auf eine Linie gebracht, motiviert und in der Lage sind, ihr volles Potenzial einzubringen.
Wenn es gelingt, die Menschen hinter einer gemeinsamen Vision zu vereinen, wird die Strategie fast von selbst lebendig. Gelingt dies nicht, bleibt jede Strategie wirkungslos. Das ist der rote Faden, der sich durch meine gesamte Karriere zieht: In jeder Branche war genau das meine wichtigste Aufgabe.