von Patrick Gunti
Moneycab.com: Sie sind seit dem 1. Januar 2026 CEO von Vetropack – welches waren Ihre ersten Prioritäten?
Lukas Burckhardt: In den ersten Wochen war meine wichtigste Priorität, unsere Gruppe kennenzulernen. Und das geht nur durch viele Mitarbeitenden und auch Kunden persönlich zu treffen und vor allem: ihnen genau zuzuhören. Ich habe also entsprechend viel Zeit damit verbracht, unsere Werke zu besuchen unser Geschäft besser kennen zu lernen. Das war auch gut so: für mich hat sich daraus ein gutes Bild von unserer Gruppe als Gesamtheit, unseren Märkten, den aktuellen Herausforderungen, aber auch unserem Potenzial ergeben. Erkenntnisse, die ich in den ersten Wochen gewonnen habe, werden nun auch in unseren Strategy-Review einfliessen. Den Prozess zur Überprüfung der Strategie haben wir bereits gestartet und werden ihn im Sommer abschliessen.
Vetropack hat ein schwieriges Jahr hinter sich. Wie haben Sie die Stimmung im Unternehmen bei Ihrem Amtsantritt wahrgenommen?
Ich würde sagen: realistisch, aber keineswegs resigniert, sondern mit nach wie vor grossem Zutrauen, was das eigene Können betrifft. Natürlich war insbesondere das vergangene Jahr sehr schwierig, anstrengend und sicher auch kräftezehrend. So ein Jahr geht nicht spurlos an einer Organisation vorüber. Trotzdem habe ich nirgends die Haltung erlebt: «Es geht nicht mehr.» Was ich stattdessen gespürt habe, ist eher ein «Jetzt erst recht.» Und das ist genau das, was wir jetzt brauchen, um unsere operative Leistung zu verbessern.
«Wir haben in diesem Unternehmen eine riesige Expertise. Jetzt geht es darum, diese auch freizusetzen.»
Lukas Burkhardt, CEO Vetropack
Was möchten Sie als CEO kulturell bei Vetropack verändern oder stärken?
Mir ist wichtig, dass wir als Team agieren, mein persönlicher Erfolg steht da nicht im Vordergrund. Was mir wirklich am Herzen liegt: Walk the Talk. Was wir sagen, müssen wir auch leben. Dieses Commitment ist für mich nicht verhandelbar. Und eine meiner wichtigsten Aufgaben sehe ich darin, Menschen zusammenzubringen und das Potenzial, das in diesem Unternehmen steckt, noch besser zu nutzen. Wir haben in diesem Unternehmen eine riesige Expertise. Jetzt geht es darum, diese auch freizusetzen.
Die Nettoerlöse lagen 2025 mit 778.9 Mio. Franken rund 7.5% unter Vorjahr, der Konzerngewinn sank auf 3.8 Mio. Franken. Wo liegen die Hauptursachen?
Die Hauptursachen waren ungünstige Preis- und Mix-Effekte, die sich belastend auf Umsatz und Margen ausgewirkt haben. Aufgrund des hohen Fixkostenanteils in unserer Branche konnte dieser Margendruck trotz Kapazitätsanpassungen und diszipliniertem Kostenmanagement nur teilweise kompensiert werden. Zusätzlich belasteten einmalige Aufwendungen in Höhe von insgesamt CHF 15,9 Millionen das Ergebnis, insbesondere im Zusammenhang mit der Schliessung des Produktionsstandorts St-Prex, Aufwendungen im Bereich Glasrecycling sowie der vorübergehenden Stilllegung eines Ofens und Wertberichtigungen am Standort Chișinău. Ohne diese Effekte belief sich das bereinigte Betriebsergebnis auf CHF 37,5 Millionen, nach CHF 58,6 Millionen im Vorjahr. Höhere nicht operative und ausserordentliche Aufwendungen sowie eine im Verhältnis höhere Steuerbelastung trugen zusätzlich dazu bei, dass der Konzerngewinn deutlich zurückging.
Überkapazitäten im Markt haben Vetropack 2025 sowohl im ersten als auch im zweiten Halbjahr belastet. Wie wollen Sie auf die strukturellen Überkapazitäten in der Glasverpackungsindustrie reagieren?
Die Überkapazitäten in Europa sind substanziell: Unsere Industrie hat in den vergangenen Jahren Kapazität aufgebaut, während die Nachfrage gerade bei Getränkeverpackungen zurückging. Erste Mitbewerber haben bereits Standorte konsolidiert. Dieser Prozess wird sich 2026 fortsetzen, und ich gehe davon aus, dass sich dadurch eine bessere Balance zwischen Angebot und Nachfrage einstellen wird. Die positivsten Nachfrage-Signale kommen aktuell aus dem Food-Segment. Im Getränkebereich ist das Bild gemischter: Der Weinsektor schwächelt weiterhin, andere Segmente stabilisieren sich.
«Die positivsten Nachfrage-Signale kommen aktuell aus dem Food-Segment. Im Getränkebereich ist das Bild gemischter: Der Weinsektor schwächelt weiterhin, andere Segmente stabilisieren sich.»
Sehen Sie für 2026 eine Trendwende?
2026 wird ein Übergangsjahr mit dem klaren Ziel, den Trend umzukehren und wieder auf Kurs zu kommen. Dafür sind wir gut positioniert, müssen aber weiter an uns arbeiten und bereit sein, uns schnell und flexibel auf sich verändernde Bedingungen am Markt einzustellen.
Vetropack hat stark auf Kostenmanagement gesetzt – wo sehen Sie weiteres Effizienzpotenzial, ohne die Innovationskraft zu gefährden?
Um profitabel wachsen zu können, müssen wir wettbewerbsfähige Strukturen, effiziente und automatisierte Abläufe haben. Es geht also darum, eine gute Balance zu finden und genau zu entscheiden: Wo können wir sinnvoll sparen – und wo müssen wir investieren, um künftig Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Bei letzterem kann ich zwei Bereiche nennen, bei denen wir sicher keine Abstriche machen sollten: bei unserer Innovationsfähigkeit und bei der Kundenzufriedenheit. Wir sehen ja, wie der Markt sich entwickelt, und beide werden für unseren Erfolg künftig essenziell sein. Gerade bei Zukunftstechnologien wie Rezon müssen wir langfristig denken und weiter in sie investieren. Auch an Themen wie Energieeffizienz und Dekarbonisierung müssen wir dranbleiben – gerade weil das für viele unserer Kunden ein immer wichtigeres Thema ist. Dazu braucht es hochmoderne Produktionen wie an unserem italienischen Standort in Boffalora sopra Ticino. Diese stärkt die Voraussetzungen für unser Wachstum im derzeit grössten Glasverpackungsmarkt in Europa deutlich.
«Gerade bei Zukunftstechnologien wie Rezon müssen wir langfristig denken und weiter in sie investieren. Auch an Themen wie Energieeffizienz und Dekarbonisierung müssen wir dranbleiben.»
Wie wichtig ist das Thema Energieeffizienz für Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
Die Produktion von Glas ist energieintensiv. Energie ist einer der grössten Kostenfaktoren und -treiber in unserem Geschäft. Wer hier effizienter ist als der Wettbewerb, ist klar im Vorteil. Deshalb investieren wir seit Jahren konsequent in die Modernisierung unserer Energiesysteme. Selbst in einem schwierigen Jahr wie 2025 haben wir etwa an unserem kroatischen Standort Hum na Sutli eine neue, dritte Photovoltaikanlage in Betrieb genommen.
Vetropack hat eine Strategie 2030 definiert. Was sind die wichtigsten strategischen Stossrichtungen?
Wir führen derzeit gerade einen Strategie-Review durch, der bis Ende des Sommers abgeschlossen sein wird. Dabei geht es nicht um eine komplette Neuausrichtung, sondern darum, unsere Stossrichtung kritisch zu prüfen und nachzuschärfen. Im Mittelpunkt stehen dabei ganz praktische Fragen: Welche Marktsegmente sollten wir priorisieren, weil sie attraktives, margenträchtiges Wachstum bieten und wie stellen wir unser Portfolio dafür auf? Wie richten wir uns wettbewerbsfähig aus – etwa durch Portfoliooptimierung und die gezielte Steuerung von Kapazitäten, die zu einer besseren Auslastung unserer Werke führt? Welche Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne lassen sich durch Automatisierung und Prozessoptimierung erzielen? Wie stellen wir unsere Innovationsfähigkeit sicher und was wollen wir im Bereich Nachhaltigkeit in den kommenden Jahren erreichen? Dabei geht es insbesondere darum, die richtigen, konkreten Initiativen mit Fokus auf profitables Wachstum zu starten und wieder in die Erfolgsspur zu kommen.
Welche Märkte oder Kundensegmente bieten aus Ihrer Sicht das grösste Wachstumspotenzial?
Wir sehen vermehrt Nachfrage nach Premiumlösungen, massgeschneiderten Verpackungen und Produkten, die gesunde Ernährung und Nachhaltigkeit unterstützen. Eco-Design zum Beispiel mit unseren Rezon-Flaschen und Kreislaufwirtschaft sind keine kurzfristigen Moden, sondern langfristige Entwicklungen, von denen wir als Glashersteller definitiv profitieren können. Nachhaltigkeit, Premiumisierung und Gesundheitsbewusstsein sind langfristige Trends und werden die Kundenerwartungen von morgen bestimmen. Wir müssen deshalb unser Portfolio schon heute auf sie ausrichten.
Die neue Produktionslinie für die genannten Leichtglasflaschen «Rezon» soll 2026 in Betrieb genommen werden. Welche Bedeutung hat diese Technologie für die Wettbewerbsfähigkeit von Vetropack?
Eine sehr hohe. Rezon hat das Potenzial, die Glasindustrie zu verändern – nicht nur für Vetropack, sondern für die gesamte Behälterglasbranche. Für unsere Kunden bedeutet das: tiefere Gesamtkosten (total cost of ownership, kurz TCO) dank mehr Umläufen im Mehrwegsystem, weniger Gewicht beim Transport, deutlich weniger Bruch bei der Abfüllung. Gleichzeitig kann der CO₂‑Fussabdruck (product carbon footprint, kurz PCF) der Produkte und damit die indirekten Emissionen entlang der Lieferkette unserer Kunden (Scope 3 Emissionen) deutlich reduziert werden. Gleichzeitig verbessert Rezon die Markenwirkung unserer Kunden über eine gleichbleibend hochwertige Produkterscheinung, weil der Abrieb/ das Scuffing an der Flasche deutlich reduziert wird. Tiefere Gesamtkosten, bessere Nachhaltigkeit und eine erhöhte Markenwirkung für unsere Kunden – das ist ein starkes Wertversprechen, das uns helfen wird, künftig wieder zu wachsen.
Glas steht im Wettbewerb mit anderen Verpackungsmaterialien wie Kunststoff oder Aluminium. Wie positioniert Vetropack Glas als Material der Zukunft?
Den Vergleich braucht Glas nicht zu scheuen, im Gegenteil: Glas ist das einzige Verpackungsmaterial, das vollständig und unbegrenzt oft recycelbar ist, ohne Qualitätsverlust. Es ist lebensmittelsicher, geschmacksneutral, schützt den Inhalt ohne chemische Wechselwirkungen und vermittelt das Qualitätsgefühl, das Konsumentinnen und Konsumenten bei Premium-Produkten erwarten. Wenn ich die grossen Trends anschaue – Gesundheitsbewusstsein, Premiumisierung, Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft –, spielen die Glas als Material in die Karten. Ich bin deshalb wirklich überzeugt, dass Glas auch in Zukunft eine wichtige Rolle im Verpackungsmarkt spielen wird.