Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Hauri, Colliers Switzerland, deren CEO und Miteigentümer Sie sind, ist im Oktober 2024 in der Schweiz gestartet und hat die SPGI Zurich AG übernommen, wo Sie zuvor dieselbe Funktion innehatten. Wie hat sich die Strategie und das Angebot seither konkret verändert?
Robert Hauri: Die zur Intercity-Gruppe gehörende ehemalige SPGI Zurich AG ging per Herbst 2024 eine Partnerschaft mit Colliers EMEA ein und firmiert neu als Colliers Switzerland AG. Es hat keine Übernahme durch Colliers EMEA stattgefunden. Seit dem Herbst 2024 tritt SPGI Zurich AG als Colliers Switzerland AG auf. Die Partnerschaft mit Colliers EMEA und die Umbenennung in Colliers Switzerland AG hatte keine Auswirkung auf die Eigentümerstruktur, das Management und die Mitarbeitenden. Wir haben durch die Umfirmierung nichts verloren: keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, keine Kundinnen und Kunden und kein Vertrauen. Colliers Switzerland ist juristisch und wirtschaftlich gesehen weiterhin ein Schweizer KMU im Eigentum der Intercity-Gruppe und mir selbst. Mit gleichem Filialnetz in Zürich und Basel, mit unveränderter Strategie und identischem Angebot.
Verändert hat sich lediglich der Name. Er ermöglicht uns eine klare Positionierung, bessere Wahrnehmung und einfachere Kommunikation im Markt. Die Marke Colliers spricht im B2B-Segment für sich und steht für unsere Dienstleistungen – von Bürovermietung über Retail Services und Tenant Representation bis zu Capital Markets sowie Beratung und Bewertung.
«Die Partnerschaft mit Colliers EMEA und die Umbenennung in Colliers Switzerland AG hatte keine Auswirkung auf die Eigentümerstruktur, das Management und die Mitarbeitenden. Wir haben durch die Umfirmierung nichts verloren: keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, keine Kundinnen und Kunden und kein Vertrauen.» Robert Hauri, CEO Colliers Switzerland
Eine Veränderung zeichnet sich jedoch ab: Colliers Switzerland ging vor Kurzem mit dem etablierten Genfer Immobilienberatungsunternehmen Jouan – de Rham SA eine Partnerschaft ein. Jouan – de Rham hat mehrere Standorte in der Romandie und ist auf Transaktionen im Gewerbe- und Wohnsektor sowie auf Architektur und Immobilienentwicklung spezialisiert. Damit sind wir nun in der Lage, den gesamten Schweizer Markt abzudecken.
Auf welche Schweizer Regionen konzentriert Colliers Switzerland aktuell seine Geschäftstätigkeiten?
Colliers Switzerland hat aktuell zwei Standorte: einen in Zürich und einen in Basel. In Bezug auf die Bürovermietung bedienen wir die zwei geografisch naheliegenden Märkte «Grossraum Zürich» und «Nordwestschweiz». Wir sind in engen Radien rund um unsere Standorte aktiv. In Zürich haben wir etwa 70 Prozent der Mandate in der Stadt, weitere 20 Prozent im unmittelbaren Umland und etwa 10 Prozent in anderen Regionen wie Winterthur und Zug. In Basel sieht das sehr ähnlich aus: Dort betreuen wir circa 95 Prozent der Mandate in der Stadt.
Bei der Vermietung von Retail-Flächen bedienen wir unsere Kundinnen und Kunden an den wichtigsten Lagen in den bedeutendsten Deutschschweizer Städten. Zu den sogenannten «High-Street-Lagen» gehören Einkaufsstrassen wie die Bahnhofstrasse und der Rennweg in Zürich, die Marktgasse in Winterthur, die Multergasse in St. Gallen oder die Freie Strasse in Basel. Ausserdem sind wir im Bereich Retail Services (Vermietung von Ladenflächen / Suche von Ladenflächen für nationale oder internationale Retailer) auch in den grössten Shoppingcentern tätig, wie beispielsweise dem Tivoli in Spreitenbach und dem Einkaufszentrum Glatt in Wallisellen sowie auch in Tourismusregionen wie St. Moritz, Verbier und Gstaad.
Im Bereich Capital Markets sowie mit unserem Tenant-Representation-Team betreuen wir Kundinnen und Kunden sowie Projekte in der gesamten Deutschschweiz und fallweise auch im Tessin.
Bei Anfragen für die Westschweiz entscheiden wir von Fall zu Fall, ob wir diese aus Zürich heraus oder mit unseren etablierten Partnern in der Westschweiz zusammen bearbeiten.
Eines der Alleinstellungsmerkmale von Colliers Switzerland ist, dass wir als Unternehmen der Intercity-Gruppe dank unserer Schwestergesellschaften über exzellentes Marktwissen in weiteren Deutschschweizer Städten verfügen. Die Intercity Gruppe hat aktuell neun Bürostandorte.
Können Sie die aktuelle Umsatzverteilung zwischen Mieter-/Vermieter-Beratung, Kapitalmarktberatung, Retail Services, Office Services, Valuation und anderen Services konkret nach Prozentanteilen aufschlüsseln? Welche Segmente wachsen am schnellsten, und wo sehen Sie Konsolidierungspotentiale?
Der Bereich Office und Retail, unter der Leitung von Gabriela Brandenberg, macht etwa 40 Prozent unseres Umsatzes aus. Capital Markets (sowie Beratung und Bewertung), geleitet von Martin Greiner, trägt weitere 40 Prozent zur Top-Line bei. Das Tenant Representation-Team, das von Natalia Ignatova geleitet wird, generiert rund 20 Prozent unseres Umsatzes.
Wir haben keine quantitativen Wachstumsziele – weder beim Personal noch beim Umsatz. Für uns steht qualitatives Wachstum im Vordergrund. Andere Wachstumsparameter haben für mich eine untergeordnete Bedeutung. Wir wollen uns gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden weiterentwickeln, Marktpotenzial erschliessen und die Art der von uns bearbeiteten Mandate weiter schärfen. Geografisch weiten wir unsere Handlungsfelder im Verlauf des Jahres auf die Westschweiz aus und wachsen damit organisch.
«Wir haben keine quantitativen Wachstumsziele – weder beim Personal noch beim Umsatz. Für uns steht qualitatives Wachstum im Vordergrund.»
Unsere Ambition ist es, die Mandatsbearbeitung laufend zu verbessern, unser Dienstleistungsangebot kritisch zu hinterfragen, relevante Trends aufzunehmen, sie zu validieren und, wo sinnvoll, zu integrieren. Gleichzeitig wollen wir unsere Dienstleistungen weiterentwickeln, Prozesse effizienter gestalten und gezielt Tools einsetzen, um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entlasten. So gewinnen sie mehr Zeit für unsere Kundinnen und Kunden.
Wie schätzen Sie die Schweizer Immobiliensituation ein in Ihrem Segment? Welche Entwicklungen werden diesen Markt in den kommenden drei Jahren am stärksten verändern?
Wir sind ein B2B-Immobilienberatungsunternehmen und auf kommerziell genutzte Immobilien spezialisiert. Oder wie ich oft zu sagen pflege: Wir arbeiten in der Nische der Nische. Zu unseren Kundinnen und Kunden gehören Immobilieninvestorinnen und -investoren und Corporates, also Unternehmen, die keine Immobilienfirmen sind, aber Immobilien besitzen.
Der Markt im Bereich Office- und Retail-Service sowie Tenant Representation wird stark von der Konjunktur beeinflusst. Er ist abhängig von der Nachfrage nach Flächen, (Mega-)Trends und absehbaren Optimierungen von Ressourcen. Als Beispiele nenne ich hier gerne die Entwicklungen rund um «Homeoffice» und Künstliche Intelligenz.
Der Immobilienanlagemarkt – Neudeutsch Capital Markets – wird aktuell wieder vor allem durch das Nullzinsumfeld der Schweiz geprägt. Beispiele dafür sind der Nachfragedruck von institutionellen Investoren, damit einhergehend steigende Preise und sinkende Renditen. Es besteht ein Nachfrageüberhang: Aktuell wird herumgereicht, dass rund CHF 9 Mrd. frisches Geld für Investitionen in den Immobilienmarkt bereitgestellt wurde. Das sind grossmehrheitlich Gelder aus dem Schweizer Altersvorsorgesystem (Pensionskassen, Sammelstiftungen, direkte Investments), aber auch Gelder von privaten Akteuren. Historisch werden aber jährlich lediglich Immobilien im Wert von rund CHF 5 Mrd. gehandelt.
«Es besteht ein Nachfrageüberhang: Aktuell wird herumgereicht, dass rund CHF 9 Mrd. frisches Geld für Investitionen in den Immobilienmarkt bereitgestellt wurde.»
Wo setzt Colliers Switzerland bereits KI ein, welche messbaren Effizienzgewinne haben Sie erzielt, und welche KI-Anwendungsbereiche sind für die nächsten 12–18 Monate geplant?
Als gesamte Intercity-Gruppe befinden wir uns an der Schwelle vom Ausprobieren von KI-Tools hin zum Ausarbeiten von konkreten Use Cases. Zum heutigen Zeitpunkt verwenden wir KI vor allem für das Erstellen von Texten und Bildern. Aber auch das erfolgt eher zurückhaltend und immer in Kombination mit unserem Leitsatz «The Human in the Loop».
Mit dem Einsatz von KI möchten wir momentan vor allem Prozesse optimieren und repetitive Arbeiten minimieren. Ich persönlich bin überzeugt, dass durch den Einsatz solcher Technologien Menschen immer wichtiger werden. Es braucht Menschen im Entscheidungsprozess. Ganz im Sinne von «persönlich geführt und digital unterstützt».
Automatisierung hingegen setzen wir schon etwas länger ein. Beispielsweise in Form einer Informations- und Kommunikationsplattform im Self-Service-Prinzip. Hier können Kundinnen und Kunden direkt auf für sie bereitgestellte Ressourcen zugreifen und mit uns in Kontakt treten. Die Automatisierung wird dabei bewusst nur bis zu einer bestimmten Ebene eingesetzt. Sobald Interaktionen erforderlich sind, übernimmt unser Fachpersonal.
Sie sind gleichzeitig CEO der gesamten Intercity Group (Wüst und Wüst, Intercity, Colliers Switzerland, Hugo Steiner). Welche Synergien entstehen zwischen diesen Gruppengesellschaften?
Wir führen in der Intercity-Gruppe vier Marken mit unterschiedlicher Positionierung, die alle auf ein spezifisches Immobiliensegment und/oder auf eine geografische Region spezialisiert sind. Sie sind allesamt schlank organisiert, professionell aufgestellt und verfügen über einen CEO sowie eine eigenständige Geschäftsleitung. Die Klammer bildet unsere Gruppengeschäftsleitung (bestehend aus den vier CEOs der operativen Gesellschaften, dem CFO sowie dem Leiter IT und Prozesse).
Das wichtigste Alleinstellungsmerkmal der Intercity-Gruppe besteht in der Vernetzung unterschiedlicher Felder und Expertisen, kurzen Entscheidungswegen sowie dem «Entrepreneur Mindset» aller Personen in unserer Firmengruppe. Aufgrund unserer vielfältigen Aktivitäten haben wir ein sehr grosses nationales und internationales Netzwerk und damit Zugang zu unterschiedlichsten Personen und Unternehmen. Davon profitieren unsere Kunden aller unserer Gruppengesellschaften. Dadurch sind wir unter anderem in der Lage, die an uns herangetragenen Fragestellungen zielführend zu beantworten.
Wie managen Sie potentiell sich konkurrenzierende Prioritäten?
Konzeptionell gesehen sollte es innerhalb der Intercity-Gruppe eigentlich zu keinen Interessenkonflikten kommen: Wie erwähnt, hat jede Marke ihr Geschäftsmodell, ihr eigenes Segment und ihre eigene Positionierung.
Punktuell gibt es aber natürlich schon Schnittmengen, zum Beispiel zwischen Colliers und Hugo Steiner im Bereich Anlageimmobilien. In solchen Fällen fragen wir uns jeweils, wer die Spezialistin oder der Spezialist für das entsprechende Mandat aus unserer internen Sicht ist – und entscheiden pragmatisch. Aber auch in diesen Fällen spielen neben der erwähnten Kompetenzbeurteilung auch Beziehungen eine wichtige Rolle: Wer hat die beste Beziehung zur Kundin / zum Kunden? Wer kennt das Objekt, den Teilmarkt am besten? Selbstverständlich spielen die Präferenzen unserer Kundinnen und Kunden für eine unserer Marken und ihre Wünsche und Bedürfnisse ebenfalls eine wichtige Rolle.
Welche Projekte beschäftigen Sie als CEO von Colliers Switzerland und Intercity Group im Jahr 2026 am intensivsten, wo sehen Sie die grössten operativen oder strategischen Herausforderungen?
Als CEO von Colliers Switzerland habe ich klare «Daueraufgaben»: Laufende Mandate zusammen mit meinem Team bestmöglich zum Erfolg führen. Neue Projekte gewinnen. Die Bindung unserer Teams sowie das Management unserer Reputation.
Für das Jahr 2026 liegt unser Fokus auf der Erschliessung der Westschweiz. Um den bedeutenden Westschweizer Markt künftig noch effizienter zu bedienen und Synergien optimal zu nutzen, ist im Laufe des nächsten Jahres die Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft mit dem Genfer Immobilienberatungsunternehmen Jouan – de Rham SA geplant. Weitere Informationen dazu kommunizieren wir zu gegebener Zeit.
Als Intercity Group-CEO liegen meine Herausforderungen im Generationenwechsel und der Organisationstransition. Bereits vor einigen Jahren, nach dem Verkauf der Intercity Bewirtschaftung AG, haben wir diesen Prozess gestartet und in dieser Hinsicht bereits vieles erreicht. Der Fokus richtet sich nun auf Optimierungen.
Wie stellen Sie sich Colliers Switzerland und die Intercity-Gruppe in fünf Jahren vor – als führendes unabhängiges Unternehmen in der Schweiz, als Plattform für spezialisierte Services oder als Akquisitionsziel für grössere globale Player?
In den kommenden Jahren wollen wir uns als Intercity-Gruppe weiterhin als bedeutender, überregionaler Player, mit nationalen und internationalen Partnerschaften behaupten und uns in der Westschweiz etablieren. Zudem wollen wir Marktanteile in unseren vier Segmenten gewinnen. Unser Ziel ist und bleibt jedoch die Profitabilität – und nicht primär Wachstum oder absolute Grösse. Wir werden die Technologien einsetzen, die für uns sinnvoll sind, um effizienter und besser zu werden. Vor allem aber werden wir weiterhin persönlich agieren und mit unserem Filialnetz nahe bei unseren Kundinnen und Kunden und den von uns bearbeiteten Teilmärkten sein.
Wenn sich Chancen für Wachstum bieten – personell, inhaltlich oder geografisch – werden wir sie ergreifen.
Ich verstehe mich weniger als Visionär, eher als taktisch denkender Unternehmer. Ich bin kreativ, opportunistisch und entscheide situativ. Indem ich Chancen und Risiken frühzeitig erkenne und antizipiere, war und bin ich sinngemäss immer agil unterwegs. Das ist auch in unserer Gruppe klar ersichtlich.
«Wir sind sicher kein Akquisitionsziel. Im Gegenteil, unsere Eigenständigkeit ist uns sehr wichtig.»
Wir sind eine inhabergeführte Firmengruppe und ein Familienunternehmen; klein, schlank, agil und nahe am Markt und an unseren Kundinnen und Kunden. Und um Ihre Frage nach unserem zukünftigen Auftritt zu beantworten: Da alle vier Marken ihre eigene Spezialisierung und Positionierung haben, können wir durchaus von «Immobilienboutiquen» sprechen. Wir sind sicher kein Akquisitionsziel. Im Gegenteil, unsere Eigenständigkeit ist uns sehr wichtig.