von Patrick Gunti
Moneycab.com: Herr Cwielong, Dätwyler hat 2025 die Profitabilität verbessert, die EBIT-Marge ist deutlich auf 12,4% gestiegen. Was waren die wichtigsten Hebel hinter dieser Margenverbesserung?
Volker Cwielong: Die Margenverbesserung ist im Wesentlichen strukturell bedingt. Erstens sehen wir im Healthcare-Geschäft wieder Wachstum – zum einen durch die Stabilisierung der Absatzvolumina beendetem Lagerabbau bei unseren Kunden, zum anderen durch den Serienanlauf neuer, High-Value Produkte aus unserem Leistungsangebot wie NeoFlex sowie Komponenten für GLP-1-Therapien. Zweitens zeigt unser Transformationsprogramm ForwardNow bereits Wirkung: Wir haben die Produktionsstruktur optimiert, die Komplexität im Produktportfolio reduziert und die Beschaffung konsequent gebündelt. Drittens profitieren wir zunehmend von Skaleneffekten, da frühere Investitionen in Produktionskapazität etwas besser ausgelastet sind.
Im zweiten Halbjahr lag die EBIT-Marge nochmals höher. Ist das bereits ein struktureller Effekt aus dem Transformationsprogramm «ForwardNow»?
Das ist nur ein Teil. Das im Januar gestartete Transformationsprogramm hat durch die gezielte Optimierung der Kostenstrukturen, das aktive Aussteuern weniger, besonders margenschwacher Produkte sowie vereinzelt verbesserte kommerzielle Vereinbarungen mit unseren Partnern schnelle und zugleich nachhaltige Ergebnisbeiträge geliefert.
Der sukzessive Hochlauf neuer High-Value-Produkte im Jahresverlauf – nach einem noch verhaltenen ersten Quartal in der Division Healthcare – hat sowohl den Produktmix als auch die Belegung unserer Produktionswerke verbessert.
«Unser Transformationsprogramm ForwardNow zeigt bereits Wirkung: Wir haben die Produktionsstruktur optimiert, die Komplexität im Produktportfolio reduziert und die Beschaffung konsequent gebündelt.»
Volker Cwielong, CEO Dätwyler
Die mittelfristige Zielmarge liegt bei über 17%. Wo liegen die grössten operativen Herausforderungen auf dem Weg dorthin?
Der Weg zu einer EBIT-Marge von über 17 % ist klar definiert. Wir sehen fünf zentrale Hebel: eine höhere Auslastung der bestehenden Produktionskapazitäten, einen stetig steigenden Anteil an High-Value-Produkten in der Division Healthcare, die weitere Optimierung unseres Produktionsnetzwerks, eine konsequente Portfolio-Bereinigung sowie eine wertorientierte Preisgestaltung.
Die operativen Herausforderungen liegen in der konsequenten Umsetzung unserer Initiativen. Das bedeutet: Projekte mit attraktivem Ergebnisbeitrag klar priorisieren, Produkthochläufe strukturiert, effizient und störungsfrei realisieren, die Komplexität im Unternehmen weiter reduzieren und die Organisation gleichzeitig skalierbar halten. Im aktuellen Marktumfeld ist es zudem entscheidend, ausreichend Flexibilität zu bewahren, um auf Veränderungen schnell und gezielt reagieren zu können.
In der Division Healthcare stieg die EBIT-Marge auf 17,1%. Ist das bereits ein neues Normalniveau oder sehen Sie weiteres Potenzial durch Skaleneffekte?
Wir sehen weiteres Potenzial. Der High-Value-Anteil in unserem Seriengeschäft lag im vergangenen Geschäftsjahr bei etwas mehr als einem Drittel des Umsatzes, in der Projektpipeline jedoch bereits bei über zwei Dritteln. Mit zunehmender Serienreife dieser Projekte steigen nicht nur die Umsätze, sondern auch Anteil dieser attraktiven Produkte am Gesamtmix deutlich.
Zudem verfügen wir mittelfristig über ausreichende Kapazitätsreserven, um zusätzliches Volumen ohne weitere Infrastrukturinvestitionen abzubilden. Das eröffnet zusätzlichen Spielraum für Skaleneffekte. Healthcare bleibt damit unser klarer struktureller Margentreiber.
«Der High-Value-Anteil in unserem Seriengeschäft lag im vergangenen Geschäftsjahr bei etwas mehr als einem Drittel des Umsatzes, in der Projektpipeline jedoch bereits bei über zwei Dritteln.»
Der Anteil hochwertiger Produkte liegt im Healthcare-Umsatz bei 35%, in der Projektpipeline bereits bei rund 70%. Wie stark wird dieser Shift den Margenmix in den kommenden drei bis fünf Jahren verändern?
Dieser Shift ist ein zentraler strategischer Hebel. Unser High-Value-Leistungsangebot umfasst technologisch anspruchsvolle und regulatorisch komplexe Produkte, die tief in die Prozesse unserer Kunden integriert sind und entsprechend hohe Eintrittsbarrieren aufweisen. Mit der schrittweisen Überführung unserer Projektpipeline in die Serienfertigung erwarten wir daher eine kontinuierliche strukturelle Verbesserung unseres Margenmixes.
Wie stark profitieren Sie aktuell vom Boom bei GLP-1-Medikamenten?
GLP-1 ist ein wichtiger Wachstumstreiber, aber nicht unser zentrales Standbein. Wir sehen strukturelles Wachstum bei komplexen, injizierbaren Therapien insgesamt – insbesondere bei Biologika und Anwendungen in der Selbstmedikation. Wir beliefern unseren Kunden mit GLP-1-Komponenten seit 2025 aus unserem Standort in Belgien und haben Anfang diesen Jahres die Serienfertigung dieser Komponenten aus unserem Standort im US-Bundesstaat Delaware aufgenommen.
Im Healthcare-Bereich setzen wir bewusst auf einen plattformbasierten Ansatz. Wir steigen früh in die gemeinsame Entwicklung mit unseren Kunden ein und definieren zentrale Parameter wie beispielsweise Material, Beschichtung und Geometrie. So entstehen kundenspezifische Lösungen auf Basis einer standardisierten Plattform – ohne unsere interne Komplexität unnötig zu erhöhen. Das macht uns effizienter, flexibler und ermöglicht gleichzeitig schnelle Skalierung.
«GLP-1 ist ein wichtiger Wachstumstreiber, aber nicht unser zentrales Standbein. Wir sehen strukturelles Wachstum bei komplexen, injizierbaren Therapien insgesamt – insbesondere bei Biologika und Anwendungen in der Selbstmedikation.»
Regulatorische Anforderungen wie EU-GMP Annex 1 begünstigen Anbieter hochwertiger Komponenten. Verschieben sich dadurch die Wettbewerbsbarrieren nachhaltig zu Ihren Gunsten?
Ja, eindeutig. Strengere regulatorische Anforderungen erhöhen die Eintrittsbarrieren deutlich. Hersteller müssen validierte Prozesse, standardisierte Produktionsstandards und globale Reproduzierbarkeit nachweisen. Drei unserer Werke in Europa, den USA und Indien arbeiten nach den identischen Standards unseres First-Line Konzeptes. Das ist einzigartig und ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber Anbietern mit fragmentierten Strukturen.
Die grössere Division Industrial hat die Marge verbessert. Zeigt sich hier bereits der strategische Umbau des Portfolios?
Wir haben unser Portfolio konsequent bereinigt und margenschwache Produkte sowie Strukturen zurückgefahren, unter anderem durch die Schließung eines Produktionsstandorts und die Verlagerung der Fertigung auf effizientere Werke in der Region. Parallel dazu schärfen wir unseren Fokus im Automotive-Bereich weiter auf margenstärkere Anwendungen, insbesondere im Bereich Elektrifizierung, und diversifizieren gezielt in attraktive Endmärkte wie Medizintechnik, Aerospace und Defense. Trotz stagnierender Märkte konnten wir unsere Profitabilität steigern. Das unterstreicht die verbesserte Qualität unseres Geschäftsmodells und die Wirksamkeit unserer strukturellen Maßnahmen
Mit der Mehrheitsbeteiligung am Kaffeekapselhersteller Capsul’in stärkt Dätwyler das Food-&-Beverage-Geschäft. Welche Margenqualität erwarten Sie dort im Vergleich zum klassischen Industrial-Geschäft?
Mit Capsul’in ergänzen wir gezielt unser Kompetenzprofil im Food-&-Beverage-Bereich und erweitern unsere Wertschöpfungstiefe. Wir verbinden unsere etablierten Kernkompetenzen in Materialentwicklung, Dichtungstechnologie und Industrialisierung mit zusätzlicher Design- und Entwicklungsexpertise entlang der Wertschöpfungskette. Damit entwickeln wir uns auch in diesem Geschäftsmodell zu einem integrierten Lösungs- und Entwicklungspartner. Wir profitieren in diesem attraktiven Markt weiterhin von strukturellen Trends – beispielsweise von regulatorisch getriebenen Substitutionseffekten hin zu Aluminiumlösungen.
2026 wollen Sie Umsatz und Profitabilität weiter steigern – trotz geopolitischer Unsicherheiten. Welche externen Risiken könnten Ihre Margenambitionen am stärksten gefährden?
Wir wollen trotz des anspruchsvollen Umfelds weiter organisch wachsen und sind überzeugt, dass unsere Geschäftsmodelle dafür die richtige Basis bieten. Unser konsequenter Local-for-Local-Ansatz – also die Lokalisierung unserer Wertschöpfungsketten in den jeweiligen Regionen – erhöht unsere Resilienz gegenüber möglichen Handelskonflikten. Zudem erzielen wir nahezu zwei Drittel unseres Umsatzes in Märkten mit geringer Zyklizität und intakten strukturellen Wachstumstreibern. Parallel dazu werden die Initiativen unseres Transformationsprogramms zusätzliche nachhaltige Ergebnisbeiträge liefern. 2026 dürfte weiterhin von hoher Unsicherheit in einigen unserer Absatzmärkte geprägt sein. Wir sind jedoch gut aufgestellt und blicken daher vorsichtig optimistisch nach vorne.
Zuletzt wurde Dätwyler als bester Arbeitgeber der Schweiz in der Kategorie Grossunternehmen ausgezeichnet. Wie hilft Ihnen das in einem Umfeld, in dem Fachkräfte stark umkämpft sind?
Als Unternehmen mit tiefen Wurzeln im Kanton Uri macht uns die Auszeichnung beim Swiss Employer Award besonders stolz. Sie ist für uns weit mehr als ein Imagegewinn – sie bestätigt, dass unsere konsequenten Anstrengungen als Arbeitgeber Wirkung zeigen. Gleichzeitig verstehen wir sie als Ansporn, uns weiterzuentwickeln und noch besser zu werden. Die Schweiz ist nicht nur der wichtigste Innovationsstandort des Unternehmens, sondern auch das Zentrum unseres Food-&-Beverage-Geschäfts. Gerade weil wertvolle Fachkräfte stark umkämpft sind, ist Arbeitgeberattraktivität ein klarer Wettbewerbsvorteil. Nur mit den besten Mitarbeitenden gelingt es uns, Qualität und Innovationskraft in der Zentralschweiz nachhaltig zu sichern.