Lausanne – Heute gehört das IMD in Lausanne zu den renommiertesten Managementschulen der Welt. Kaum bekannt ist jedoch, dass die Institution das Ergebnis einer jahrzehntelangen Rivalität zwischen zwei konkurrierenden Schulen ist, die nur rund vierzig Kilometer voneinander entfernt lagen und die erst 1990 fusionierten.
Die Vorgeschichte der Fusion des International Management Institute (IMI) in Genf und des IMEDE in Lausanne erzählt ein wenig bekanntes Kapitel der Schweizer Wirtschaftsgeschichte, indem die Brüder Thomas und Stephan Schmidheiny die entscheidenden Weichen stellten.
Zwei Schulen aus der Welt der Konzerne
Das International Management Institute (IMI) in Genf und das IMEDE in Lausanne waren beides Kinder der Nachkriegszeit. Das Genfer Centre d’études industrielles (CEI), das sich 1982 in International Management Institute umbenannte, wurde 1946 vom kanadischen Aluminiumkonzern Alcan gegründet. IMEDE entstand 1957 auf Initiative von Nestlé. Beide Unternehmen suchten nach einer zeitgemässen Ausbildung für Führungskräfte, die sich in zunehmend internationalen und komplexen Konzernstrukturen bewegen konnten.
Beide Institutionen orientierten sich stark an amerikanischen Vorbildern. Beim IMEDE war der Einfluss der Harvard Business School besonders ausgeprägt: Das Lehrprogramm folgte dem Harvard-Modell, die Fallstudienmethode stand im Zentrum, und amerikanische Gastprofessoren prägten den Unterricht. Das Genfer CEI entwickelte einen etwas eigenständigeren Ansatz und fand später in der US-amerikanischen Ford Foundation eine wichtige Partnerin. So entstanden in der Westschweiz zwei frühe europäische Zentren einer Managementausbildung, die von multinationalen Unternehmen getragen, aber transatlantisch geprägt war.
Dreissig Jahre Konkurrenz
Die räumliche Nähe führte nicht zur Zusammenarbeit, sondern zu einer ausgeprägten Rivalität. Beide Schulen warben um dieselben Führungskräfte, Firmenkunden und Dozenten. Schon 1963 kam daher die Idee eines Zusammenschlusses auf. Das Interesse ging damals vor allem vom CEI aus, während IMEDE während rund zwei Jahrzehnten kaum bereit war, überhaupt über eine Fusion zu sprechen.
Wie erbittert die Konkurrenz war, zeigt eine Episode aus dem Jahr 1970. Als das CEI den Harvard-Professor Robert N. Anthony für ein Gastprogramm gewinnen wollte, intervenierte ein Nestlé-Direktor. Anthony sagte dem Genfer Institut daraufhin ab. Ein Vertreter der Ford Foundation hatte die Situation bereits 1967 auf den Punkt gebracht: Es sei seltsam, dass zwei so nahe beieinander liegende Zentren praktisch nicht zusammenarbeiteten.
Erst 1981 begannen offizielle Fusionsgespräche. Doch auch dieser Anlauf scheiterte. Die von Nestlé-Verwaltungsratspräsident Pierre Liotard-Vogt vorgeschlagenen Bedingungen hätten IMEDE in der neuen Institution eine dominierende Stellung verschafft. Der Stiftungsrat des CEI brach die Verhandlungen 1983 ab. Nach zwei Jahrzehnten der Konkurrenz schien ein Zusammenrücken ferner denn je.
Zwei Brüder auf zwei Seiten
Genau zu diesem Zeitpunkt entstand eine bemerkenswerte Konstellation. 1984 teilte Max Schmidheiny seine weitverzweigte Unternehmensgruppe unter seinen beiden Söhnen auf. Thomas Schmidheiny übernahm die Holderbank-Gruppe und konzentrierte sich auf den internationalen Ausbau des Zementgeschäfts. Stephan Schmidheiny erhielt die Schweizerische Eternit-Gruppe und engagierte sich daneben zunehmend in Industrie-, Transformations- und Konsolidierungsprojekten.
Die Interessen der Brüder entwickelten sich in unterschiedliche Richtungen. Während Thomas seine Energie auf den Ausbau von Holderbank zu einem weltweit tätigen Baustoffkonzern verwendete, war Stephan in den 1980er-Jahren nach dem erfolgreichen Ausstieg aus dem Asbestgeschäft in eine Reihe von Restrukturierungs-, Beteiligungs- und Fusionsprojekten eingebunden. Stephan Schmidheiny erkannte unterdimensionierte oder zersplitterte Organisationen, trieb ihre Zusammenführung voran und begleitete die Organisationen durch eine starke Führung durch den Übergang. So geschehen etwa bei der Rettung der zersplitterten Schweizer Uhrenindustrie gemeinsam mit Nicolas Hayek, aus der die heutige Swatch-Gruppe entstand, oder bei der Fusion der schwedischen ASEA und der schweizerischen BBC zum Elektrokonzern ABB und beim Aufbau der späteren Leica-Gruppe aus mehreren kleineren optischen Unternehmen.
Wenige Jahre später trafen sich die Wege geschäftlich dennoch wieder. Allerdings nicht in der Industrie, sondern im Umfeld der beiden rivalisierenden Managementschulen.
Thomas Schmidheiny, selbst Absolvent des IMEDE, gehörte dem Verwaltungsrat der Lausanner Schule an. Stephan Schmidheiny sass im Verwaltungsrat des Genfer IMI und übernahm 1986 dessen Präsidium. Damit standen zwei Brüder in den Führungsgremien jener Institutionen, die seit Jahrzehnten miteinander konkurrierten und deren erster offizieller Fusionsversuch kurz zuvor gescheitert war.
Der zweite Anlauf
Mit Stephan Schmidheiny an der Spitze des IMI gewann die Idee eines Zusammenschlusses neue Dynamik. Aus Sicht der Beteiligten sprach immer weniger dafür, dass zwei vergleichsweise kleine Schweizer Managementschulen ihre Kräfte weiterhin gegeneinander statt miteinander einsetzten. Die internationale Konkurrenz nahm zu, die Anforderungen an die Managementausbildung wuchsen, und beide Institute standen vor ähnlichen strategischen Herausforderungen.
1989 gelang schliesslich, woran frühere Verhandlungen gescheitert waren: IMI und IMEDE kündigten ihre Fusion an. Im Januar 1990 nahm das International Institute for Management Development, kurz IMD, in Lausanne seine Tätigkeit auf.
Eine Verbindung, die über die Fusion hinausreicht
Mit der Gründung des IMD endete die Rivalität der beiden Schulen, nicht aber die Verbindung der Schmidheinys zur neuen Institution. Stephan Schmidheiny hatte sich bereits am IMI für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Familienunternehmen eingesetzt. Nach der Fusion finanzierte er 1990 den ersten Stiftungslehrstuhl der neuen Schule. Der ursprünglich Familienunternehmen gewidmete Lehrstuhl besteht heute als Stephan Schmidheiny Professorship of Entrepreneurship and Finance fort. Er konzentriert sich auf die Schnittstelle von nachhaltiger Unternehmensführung, Venture Capital und Finanzstrategien.1992 zog sich Stephan Schmidheiny aus dem Stiftungsrat des IMD zurück.
Thomas Schmidheiny blieb dem IMD ebenfalls verbunden und engagierte sich weiterhin im Stiftungsrat der Schule.
Der europäische Weg
Die Fusion ermöglichte es, in der Managementausbildung einen eigenen, europäischen Weg zu formen. Denn es entstand keine klassische Grossuniversität nach amerikanischem Vorbild, sondern eine bewusst fokussierte Managementschule. Das IMD konzentrierte sich auf Leadership, General Management und die Weiterbildung erfahrener Führungskräfte. Die Nähe zur unternehmerischen Praxis, aus der bereits IMI und IMEDE hervorgegangen waren, blieb damit ein prägendes Merkmal der neuen Institution.
Diese Positionierung trägt bis heute. Bis heute belegt das IMD führende Plätze in den Rankings; ihre grösste internationale Stärke liegt weniger in der Breite einer Forschungsuniversität als in der praxisnahen Executive Education.
Die vergessene Pointe
Die Entstehung des IMD erscheint vor diesem Hintergrund in einem anderen Licht. Die Institution ist nicht das Werk eines einzelnen Gründers. Sie entstand aus zwei Schulen, deren Geschichte von Alcan, Nestlé, Harvard und der Ford Foundation geprägt worden war. Zur heutigen Form fand sie aber erst, als eine fast dreissigjährige Rivalität überwunden wurde.
Die überraschende Pointe liegt in der Rolle der beiden Brüder: Thomas und Stephan Schmidheiny wirkten als Verwaltungsräte der konkurrierenden Schulen und blieben der daraus hervorgegangenen Institution verbunden. Stephan kam dabei als Präsident des IMI und Förderer des ersten Stiftungslehrstuhls eine besonders sichtbare Rolle zu. Ohne den Einfluss der Schmidheinys wäre das IMD vermutlich nicht in derselben Form und mit derselben institutionellen Kontinuität entstanden. Dass dieses Kapitel heute weitgehend vergessen ist, macht die Geschichte umso bemerkenswerter. (ss/mc/hfu)