Philipp Forster, CEO BENDURA BANK, im Interview
Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Sie sind seit elf Jahren bei der BENDURA BANK AG, haben das Hongkong-Büro aufgebaut und sind seit Dezember 2024 CEO. Wie wichtig war die Asien-Expertise bei Ihrer Wahl zum CEO — und welche wichtigen Änderungen haben Sie seither eingeführt?
Philipp Forster: Meine Asien-Erfahrung war sicherlich ein relevanter Faktor, weil sie mir ein tiefes Verständnis für internationale Unternehmerkunden vermittelt hat – entscheidend war jedoch die Kombination aus internationaler Perspektive und einer klaren Verankerung in unserem liechtensteinischen Geschäftsmodell.
«Im Kern geht es um drei Dinge: Liechtenstein als starkes Fundament, Hongkong als langfristige Präsenz in Asien und gezielte Investitionen in Technologie, Governance und Talente.» Philipp Forster, CEO BENDURA BANK
Ich bin seit elf Jahren bei der Bank und habe in dieser Zeit sehr unterschiedliche Perspektiven kennengelernt – vom Aufbau unserer Präsenz in Hongkong bis zur engen Zusammenarbeit mit dem Team in Liechtenstein. Diese Verbindung von internationalem Blick und lokaler Verantwortung prägt auch meinen Führungsstil.
Seit meinem Amtsantritt im Dezember 2024 haben wir unsere strategischen Prioritäten konsequent geschärft. Im Kern geht es um drei Dinge: Liechtenstein als starkes Fundament, Hongkong als langfristige Präsenz in Asien und gezielte Investitionen in Technologie, Governance und Talente.
Gleichzeitig haben wir sehr bewusst definiert, was wir nicht sein wollen. BENDURA ist kein Allrounder und keine Volumenbank. Wir positionieren uns klar als fokussierte Boutique‑Privatbank mit Tiefgang, Verantwortungsbewusstsein und langfristigem Anspruch.
BENDURA hat 2025 Netto-Neugeldzuflüsse von CHF 550 Millionen erzielt — fast das Vierfache des Vorjahres. Gleichzeitig sank der Bruttoertrag leicht. Wie erklären Sie dieses Auseinanderdriften — und ab wann schlägt das Wachstum auf die Profitabilität durch?
Die Entwicklung ist erklärbar: Die Netto-Neugeldzuflüsse von CHF 550 Millionen sind das Ergebnis einer klaren Positionierung und konsequenter Beziehungsarbeit über viele Jahre. Wachstum in dieser Grössenordnung entsteht nicht durch Kampagnen, sondern durch Vertrauen.
Dass sich dieses Wachstum nicht unmittelbar im Bruttoertrag widerspiegelt, ist im Private Banking ein typischer zeitlicher Effekt in langfristig orientierten und regulierten Strukturen. Wirkungszusammenhänge entwickeln sich über einen längeren Zeitraum und erfordern Sorgfalt und Kontinuität. Entscheidend ist für uns daher nicht die Geschwindigkeit, sondern die Qualität der Zuflüsse.
Bei den Neugeldern handelt es sich überwiegend um langfristig orientiertes Unternehmervermögen, nicht um kurzfristiges oder opportunistisches Kapital. Diese Struktur entfaltet ihre Ertragswirkung verzögert, bildet dafür aber eine stabile und nachhaltige Basis.
«Unser Fokus liegt bewusst nicht auf kurzfristiger Margenoptimierung, sondern auf nachhaltiger Profitabilität. Die Grundlage dafür ist gelegt.»
Zudem erlebten wir letztes Jahr ein herausforderndes makroökonomisches Umfeld, geprägt durch sinkende Zinsen sowie die Abschwächung des US‑Dollars, der für einen grossen Teil unserer internationalen Aktivitäten von zentraler Bedeutung ist.
Unser Fokus liegt bewusst nicht auf kurzfristiger Margenoptimierung, sondern auf nachhaltiger Profitabilität. Die Grundlage dafür ist gelegt – und wir sind überzeugt, dass sich diese Qualität des Wachstums mittelfristig auch klar in der Ertragsentwicklung widerspiegeln wird.
Ihre Strategie setzt auf Liechtenstein und Hongkong, dazu kommt Wien. Welchen Beitrag leistet jeder Standort — und welche Investitionen sind geplant?
Liechtenstein ist unser Herz. Hier befinden sich Hauptsitz, Banklizenz, regulatorisches Fundament und das operative Zentrum der Bank. Sämtliche Kundenbeziehungen, wesentlichen Strukturen und Entscheidungen sind hier verankert – unter liechtensteinischer Aufsicht und eingebettet in den europäischen Binnenmarkt über den EWR. Hier werden unsere Werte nicht nur definiert, sondern täglich gelebt.
Hongkong ist eine strategische Langzeitpräsenz. Das Repräsentanzbüro dient dem Marktverständnis, dem Aufbau von Beziehungen und der langfristigen Positionierung in Asien. Es betreibt keine Bankgeschäfte. Kunden aus China und dem asiatischen Raum werden ausschliesslich von Liechtenstein aus betreut, durch unser dortiges spezialisiertes Team.
Die BENDURA Service GmbH in Wien ist eine Tochterfirma der Bank ergänzt diese Struktur funktional. Das Office unterstützt uns gezielt in den Bereichen Compliance, Datenschutz und regulatorische Themen. Auch hier handelt es sich nicht um einen Kunden‑ oder Beratungsstandort, sondern um eine klare fachliche Unterstützungseinheit.
Zu konkreten Investitionszahlen nach Standorten machen wir keine öffentlichen Angaben. Grundsätzlich investieren wir jedoch an allen drei Standorten gezielt in Menschen, Expertise und die notwendige Infrastruktur – stets mit dem Ziel, Qualität, Stabilität und regulatorische Klarheit langfristig zu sichern.
Hongkong war Ihr Projekt. Das Repräsentanzbüro darf keine Bankgeschäfte tätigen. Es war von SFC-Lizenzen und M&A-Aktivitäten die Rede. Wie weit sind diese Pläne?
Hongkong ist für mich persönlich ein besonderes Kapitel. Gleichzeitig ist unsere Präsenz dort heute klar strategisch definiert: als Repräsentanzbüro mit Fokus auf Marktverständnis, Beziehungsaufbau und langfristige Positionierung. Gleichzeitig ist klar geregelt: Als Repräsentanzbüro tätigen wir in Hongkong keine Bankgeschäfte. Chinesische Kunden werden ausschliesslich von Liechtenstein aus betreut – durch unser dortiges chinesisches Team, vollständig unter liechtensteinischer Regulierung und Aufsicht.
2023 haben wir mit der BENDURA WEALTH MANAGEMENT (HONG KONG) LIMITED eine lokal lizenzierte Gesellschaft übernommen und damit unsere Präsenz in Hongkong weiter ausgebaut. Die bestehende regulatorische Zulassung ermöglicht es uns, vor Ort in einem vollständig konformen Rahmen tätig zu sein und unsere internationale Positionierung in Asien gezielt zu stärken.
«In der Compliance bewegen wir uns innerhalb eines der strengst regulierten Finanzsysteme Europas. Geldwäschereibekämpfung, KYC und das liechtensteinische Bankengesetz sind unser täglicher Massstab.»
Fragen rund um mögliche Weiterentwicklungen unserer Präsenz prüfen wir laufend und mit der gebotenen Sorgfalt. Entscheidend ist für uns dabei stets die regulatorische Klarheit und die langfristige strategische Tragfähigkeit. Unser Ansatz ist bewusst diszipliniert: Substanz vor Geschwindigkeit, Klarheit vor Expansion.
Geopolitische Spannungen zwischen China und dem Westen nehmen zu. Ihre Bank gehört mehrheitlich der Citychamp-Gruppe. Wie navigieren Sie zwischen chinesischem Mehrheitsaktionär und europäischen Regulatoren?
Wir sind ist eine vollständig in Liechtenstein regulierte Boutique‑Privatbank. Das bedeutet: Wir unterstehen ausschliesslich der Aufsicht der FMA Liechtenstein und erfüllen sämtliche regulatorischen Anforderungen nach liechtensteinischem und europäischem Recht – kompromisslos und transparent.
Citychamp ist ein langfristig orientierter Mehrheitsaktionär. Die operative Führung, die Geschäftsentscheidungen und die Umsetzung regulatorischer Vorgaben liegen jedoch klar und uneingeschränkt bei der Bank in Gamprin‑Bendern. Diese Governance‑Struktur ist eindeutig geregelt und wird von den zuständigen Aufsichtsbehörden laufend überprüft.
«Citychamp ist ein langfristig orientierter Mehrheitsaktionär. Die operative Führung, die Geschäftsentscheidungen und die Umsetzung regulatorischer Vorgaben liegen jedoch klar und uneingeschränkt bei der Bank in Gamprin‑Bendern.»
Geopolitische Entwicklungen verfolgen wir selbstverständlich sehr aufmerksam. Gerade in einem solchen Umfeld zeigt sich aber die Stärke unseres Modells: Stabilität, klare Zuständigkeiten und Kontinuität. Für unsere Kunden ist genau das entscheidend – nicht kurzfristige Trends, sondern ein verlässlicher institutioneller Rahmen.
Wien liegt strategisch zwischen den Stühlen. Welche spezifische Rolle spielt die Wiener Repräsentanz — und gibt es Überlegungen zum Netzwerkausbau in Europa?
Wien ist für uns keine Position „zwischen den Stühlen“, sondern eine bewusste, funktionale Entscheidung. Die Stadt bietet einen ausgezeichneten Zugang zu qualifizierten Fachkräften sowie zu regulatorischer und rechtlicher Expertise, die für eine international tätige Bank zentral ist.
Unsere Tochtergesellschaft in Wien hat dabei eine klar definierte Rolle: Sie unterstützt uns im Bereich Compliance und Regulatory Affairs. Es handelt sich nicht um einen Beratungs‑ oder Vertriebsstandort, und wir betreuen dort keine Kunden. Diese Trennung ist uns wichtig, weil sie Klarheit, Compliance‑Sicherheit und Fokus gewährleistet.
Was einen möglichen Ausbau unseres Netzwerks betrifft, prüfen wir solche Schritte laufend und sehr selektiv. Wir wachsen nicht geografisch um jeden Preis, sondern nur dort, wo eine zusätzliche Präsenz einen klaren qualitativen Mehrwert bringt und unsere hohen regulatorischen und operativen Standards langfristig unterstützt.
Was bietet die BENDURA BANK einem Unternehmer mit CHF 10 Millionen Vermögen, das er bei Mitbewerbern nicht bekommt?
Ich möchte die Frage bewusst präzisieren – nicht, um ihr auszuweichen, sondern um sie korrekt zu beantworten. Was die BENDURA BANK unterscheidet, ist kein einzelnes Produkt. Es ist unsere Haltung.
Unternehmerfamilien mit substanziellem Vermögen stehen häufig vor komplexen Fragestellungen: Unternehmensverkauf, Nachfolge, internationale Familienstrukturen oder langfristiger Vermögenserhalt. In diesen Situationen braucht es keine Standardlösungen, sondern ein tiefes Verständnis für unternehmerische Realität.
Was ich aus vielen Gesprächen mit Unternehmerfamilien gelernt habe: Rendite ist wichtig, aber sie steht selten im Mittelpunkt. Entscheidend sind Vertrauen, Diskretion, Verlässlichkeit – und der Mensch auf der anderen Seite des Tisches. Genau dort liegt unser Mehrwert: mit persönlicher Verantwortung, stabilen Ansprechpartnern und der Fähigkeit, komplexe Vermögens- und Lebenssituationen langfristig zu begleiten.
Ihr Team spricht über 25 Sprachen. Segmentieren Sie Kunden nach kultureller Zugehörigkeit — und birgt diese Diversität auch Compliance-Herausforderungen?
Unsere Sprachenvielfalt ist kein Marketingargument, sondern Ausdruck einer klaren Struktur. Wir arbeiten mit spezialisierten Desks, die Kunden in ihrer jeweiligen Sprache und ihrem kulturellen Kontext betreuen.
Der Fokus liegt dabei nicht auf Nationalität, sondern auf Verständnis: Sprache, Denkweise, familiäre Strukturen und unternehmerische Realität. Das ermöglicht präzisere Beratung und langfristige Beziehungen.
In der Compliance bewegen wir uns innerhalb eines der strengst regulierten Finanzsysteme Europas. Geldwäschereibekämpfung, KYC und das liechtensteinische Bankengesetz sind unser täglicher Massstab. Ein internationales Team bedeutet für uns nicht mehr Risiko, sondern eine differenziertere Risikobeurteilung und höhere Entscheidungsqualität.
Die HORIZON-Strategie zielt auf CHF 6,5 Milliarden AuM bis 2030. Sie stehen bei gut CHF 4 Milliarden — noch CHF 2,5 Milliarden in fünf Jahren. Realistisch?
Das Ziel ist öffentlich kommuniziert – und ich stehe dazu. Die Netto-Neugelder von CHF 550 Millionen im Jahr 2025 zeigen klar, dass unsere Positionierung im Markt funktioniert.
Unser Markt entwickelt sich strukturell positiv: Unternehmer mit internationalem Hintergrund, komplexen Vermögenssituationen und einem langfristigen Horizont suchen Stabilität, klare Governance und kulturelles Verständnis.
Ob wir das Ziel von CHF 6,5 Milliarden AuM erreichen – und in welchem Tempo –, hängt letztlich von einem Faktor ab: Qualität. Wir werden nur so wachsen, wie wir unsere hohen Standards in Beratung, Governance und Organisation jederzeit sicherstellen können.
Stehen weitere Übernahmen kleinerer Privatbanken auf der Agenda — in welchen Märkten?
Grundsätzlich prüfen wir strategisch relevante Optionen laufend – das gehört zu verantwortungsvollem und vorausschauendem Management. Gleichzeitig ist es wichtig zu betonen, dass unsere DNA klar organisch geprägt ist: Beziehungen aufbauen, Vertrauen verdienen und langfristig wachsen.
KI verändert das Banking fundamental. Ist KI für Sie Bedrohung oder Chance — welche konkreten Anwendungen setzen Sie bereits ein?
Für uns ist KI eindeutig eine Chance, wenn sie sinnvoll eingesetzt wird. Wir nutzen sie bereits in internen Prozessen, um Effizienz, Konsistenz und Geschwindigkeit zu erhöhen.
Der entscheidende Punkt ist dabei der Zweck: Technologie soll unsere Mitarbeiter entlasten – nicht ersetzen. Sie schafft Freiraum für das, was im Private Banking wirklich zählt: Zeit, Aufmerksamkeit und Qualität in der persönlichen Beziehung.
Was wir bewusst nicht tun, ist Urteilsvermögen oder Verantwortung an Systeme zu delegieren. Ein Relationship Manager, der eine Unternehmerfamilie über Jahrzehnte begleitet, trägt persönliche Verantwortung, gestützt auf Erfahrung und menschliches Gespür – das kann und soll keine Technologie übernehmen.
KI ist für uns deshalb kein Ersatz für Vertrauen, sondern ein Instrument, um Vertrauen noch besser zu verdienen.
Wo ziehen Sie die Linie — wo darf KI unterstützen, wo muss der Mensch entscheiden? Und wie kommunizieren Sie das gegenüber Kunden?
Die Linie ist für uns klar: Technologie unterstützt bei Daten, Prozessen und Analyse. Menschen entscheiden über Vertrauen, Verantwortung und Werte.
«Wir nutzen moderne Technologie, um als Institution effizienter und präziser zu arbeiten. Die Verantwortung für jede Entscheidung liegt jedoch immer bei einem Menschen.»
Gegenüber unseren Kunden kommunizieren wir das offen und transparent. Wir nutzen moderne Technologie, um als Institution effizienter und präziser zu arbeiten. Die Verantwortung für jede Entscheidung liegt jedoch immer bei einem Menschen – beim Berater, der die Familie kennt, und letztlich bei mir als CEO.
Ihre Bank gehört zu knapp 90% einem Hongkonger Luxusgüterkonzern. Wie wirkt sich das im Geschäft aus — wie viel operative Unabhängigkeit haben Sie?
Wir haben vollständige operative Unabhängigkeit – und das ist gelebte Realität. Citychamp ist ein langfristig orientierter Eigentümer, der unsere Boutique-Positionierung bewusst unterstützt.
Entscheidend ist die Governance: Die Bank wird vollständig in Liechtenstein reguliert, nach europäischen Standards geführt und operativ unabhängig gesteuert. Eigentum und Management sind klar getrennt – und diese Trennung ist strukturell und regulatorisch abgesichert.
Fast 2% der Bank gehören den Mitarbeitenden. Woran werden Sie in drei Jahren messen, ob Ihre CEO-Jahre ein Erfolg waren?
Natürlich werde ich Erfolg auch an Zahlen messen: an der Entwicklung der AuM, an der Profitabilität und an der Qualität unseres Teams. Aber das allein wäre zu kurz gegriffen.
Was mich in drei Jahren wirklich stolz machen würde, ist etwas anderes: Wenn ein junger Relationship Manager sagt, BENDURA ist das Haus, in dem ich Verantwortung übernehmen konnte – und wollte. Wenn ein langjähriger Gesprächspartner sagt, BENDURA ist die Institution, der ich auch langfristig vertraue. Und wenn die Mitarbeiterbeteiligung nicht als Zahl wahrgenommen wird, sondern als gelebte Kultur – als echtes gemeinsames Commitment zu diesem Unternehmen. Für mich zeigt sich gutes Leadership nicht in den Entscheidungen, die ich selbst treffe. Sondern in den Entscheidungen, die mein Team trifft, wenn ich nicht im Raum bin.
