Nicole Heimann: Verwaltungsrat – Unternehmenskultur wird zur Top-Priorität

Nicole Heimann: Verwaltungsrat – Unternehmenskultur wird zur Top-Priorität
From Nicole Heimann, Nicole Heimann & Partners AG.

Kilchberg/ZH – Die Kultur ist das Fundament jedes Unternehmens, darüber sind sich Verwaltungsrätinnen und -räte einig. Fehlt ihnen jedoch die nötige Kulturkompetenz, kann diese nur gemeinsam mit dem Executive Management entwickelt werden. Die Leadership Alliance wird somit zur grundlegenden Voraussetzung einer positiven Unternehmenskultur.

VR-Mitglieder setzen sich heute laufend mit neuen Themen auseinander und müssen Strategien in immer kürzeren Abständen anpassen. Dabei bleibt die bewusste Pflege der Unternehmenskultur schnell auf der Strecke. Dies ist umso heikler, da sie eine zunehmend wichtige Rolle spielt. Bis zu vier Mitarbeitergenerationen (Babyboomer, Generation X, Y und Z) müssen sich heute in der Kultur eines Unternehmens wiederfinden, und die Diversität der Mitarbeitenden nimmt weiter zu. Auch bei Übernahmen oder Fusionen können kulturelle Aspekte über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Insbesondere die digitale Transformation ist ohne ihre Berücksichtigung undenkbar.

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil
Die meisten Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte in der Schweiz sind sich über die wichtige Bedeutung der Unternehmenskultur einig. Wie eine Studie ergab, ist sie für rund zwei Drittel der befragten VR-Mitglieder ein bedeutender Wettbewerbsvorteil und Bestandteil des Unternehmenserfolgs. Darüber hinaus sind sich die meisten von ihnen bewusst, dass sie die Unternehmenswerte über das konsequente Vorleben gestalten und beeinflussen können.

Dennoch scheinen manche VR-Mitglieder die Unternehmenskultur als etwas Statisches zu betrachten oder auch einfach zu ignorieren. So gab etwa ein Drittel der Befragten an, bei strategischen Neuausrichtungen die Kultur nicht anzutasten. Auch bei der Umsetzung strategischer Initiativen finden kulturelle Aspekte bei jeder fünften Gesellschaft keinerlei Berücksichtigung. (Umfrage swissVR Monitor, I/2019)

«Je kleiner das Unternehmen, desto grösser die Wirkung des VR auf die Kultur. Bei grösseren Organisationen ist es vor allem der CEO, der die Unternehmenskultur prägt. Durch die Passivität des VR wird viel Potential verschenkt. Ideal ist ein Einklang von VR und Management im Sinne der Leadership Alliance – das gilt natürlich in vielen Bereichen, ganz besonders aber beim Thema Unternehmenskultur.»

Nicole Heimann

«Toxische» Unternehmenskulturen führen in den Abgrund
Ein Blick in die Praxis bestätigt diese Ergebnisse. Welch nebensächliche Rolle die Unternehmenskultur in der Realität für manche Verwaltungsräte spielt, zeigen nicht zuletzt die zahlreichen Finanz- und Firmenskandale der jüngsten Zeit. Aufsichtsbehörden und Governance-Gremien machen «toxische» Unternehmenskulturen für die Missstände verantwortlich und nehmen insbesondere den Verwaltungsrat als oberstes Führungsgremium verstärkt in die Pflicht. Spätestens jetzt wird die Kultur des Unternehmens zu einer seiner Top-Prioritäten.

Doch warum tun sich manche Verwaltungsrätinnen und -räte in der Praxis so schwer mit dem Thema? Anders als die Strategie, die sich an Kennzahlen orientiert, zeigt sich die Unternehmenskultur v.a. im Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Sie ist geprägt von Werten, Überzeugungen und Haltungen, die sich im Gegensatz zum strategischen Management kaum umreissen geschweige denn messen lassen. Ob eine Unternehmenskultur toxisch ist, dringt häufig erst mit einem gewissen Zeitverzug (z.B. durch vermehrte Kündigungen) ans Tageslicht. Auch die persönliche Verantwortung dafür lässt sich in der Regel nur ungenau ausmachen.

Ein weiterer Grund für den mangelnden Fokus auf die Unternehmenskultur ist, dass sie nicht in das angestammte Aufgabengebiet des VR fällt. Weil der CEO samt dem Executive Management die kulturellen Standards eines Unternehmens vorgibt, gilt er als Haupttreiber der Kultur. Die meisten VR-Mitglieder sehen sich erst in zweiter Linie als (mit-)verantwortlich. Hinzukommt die z.T. mangelnde Nähe des VR zum Tagesgeschäft. Die Mehrzahl seiner Mitglieder hat keinen oder zu seltenen Mitarbeiterkontakt, um kulturelle Probleme rechtzeitig erkennen und ihnen auf den Grund gehen zu können.

Kulturkompetenz: Herausforderung und Chance zugleich
Ein Hauptgrund für die geringe Priorisierung der Unternehmenskultur aber liegt vielerorts in der mangelnden Kompetenz des VR. Die meisten VR-Mitglieder wurden in ihren bisherigen Funktionen als CFO, CTO etc. vornehmlich an ihrem Fachwissen bemessen. Das Thema Unternehmenskultur spielte während ihrer Karriere bestenfalls eine untergeordnete Rolle. Die nun zugewiesene Kultur-Verantwortung aber stellt VR-Mitglieder vor eine neue Herausforderung. Sie müssen nicht nur die Aufsichtsfunktion über ein oder mehrere Unternehmen wahrnehmen, sondern sich gleichzeitig für etwas Neues öffnen und zusätzliche Kompetenzen aneignen.

Die Unternehmenskultur als Bindeglied zwischen VR und GL
Doch wie können VR-Mitglieder mit mehreren Mandaten in unterschiedlichen Unternehmen die jeweilige Kultur authentisch und überzeugend mitgestalten und vorleben? Auch wenn sie eine rein strategische Aufgabe haben: Verwaltungsrätinnen und -räte sind Teil des Unternehmens und bilden zusammen mit dem CEO und dem Management eine Einheit. Strategie und operatives Business müssen Hand in Hand gehen und eine bestmögliche Abstimmung von VR und CEO birgt insbesondere für die Unternehmenskultur grosse Chancen. So unterschiedlich auch die Rollen von VR und GL sind: An der Unternehmenskultur müssen beide gemeinsam arbeiten. Sie ist sogar das entscheidende Bindeglied zwischen den strategischen und operativen Führungsinstanzen. Denn ein Einvernehmen über die gelebten kulturellen Werte hat nicht nur eine starke Ausstrahlung auf das gesamte Unternehmen. Es reduziert auch massgeblich das Konfliktpotenzial innerhalb der Unternehmensführung und bereitet dadurch einer erfolgreich agierenden Leadership Alliance den Weg.

In unseren Leadership Alliance Kultur Programmen arbeiten wir gemeinsam mit unseren Klienten am Wachstum auf oberster Managementebene. Wir tun dies unter Einbezug aller Stakeholder, also auch der VR-Mitglieder. Ziel unserer Programme ist eine Führungskultur, die auf einem gemeinsamen Mindset sowie einer überzeugenden Vision beruht und eine konstruktive Zusammenarbeit auf Basis vereinbarter Werte und Verhaltensweisen ermöglicht. Die Leadership Alliance Kultur gewährleistet nicht nur eine erfolgreiche Zusammenarbeit der gesamten Unternehmensführung, sondern nimmt durch ihre prägende Vorbildfunktion massgeblichen und nachhaltigen Einfluss auf die Unternehmenskultur.

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