Von Karin Bosshard
Moneycab.com: Es ist eines der grössten Entwicklungsgebiete der Schweiz: «klybeckplus», ein ehemaliges Basler Industriegebiet, wird in den nächsten Jahren zu einem neuen Stadtquartier. Insgesamt rund ca. 300’000 m2 wechselten den Besitzer. Ihr Unternehmen hat unter Ihrer Leitung diese Transaktionen als Lead Advisor für die beiden ehemaligen Grundeigentümer abgewickelt. Welchen speziellen Herausforderungen mussten Sie sich intern wie extern stellen?
Robert Hauri: Zunächst ist auch ein grosses Transaktionsmandat „ein Mandat wie jedes andere“. Es gelten dieselben Gesetzmässigkeiten, und es werden die gleichen Prozesse angewendet. Aussergewöhnlich war aber sicher die schiere Grösse der zu veräussernden Grundstücksfläche sowie die Anzahl der Gebäude; also im Endeffekt die Menge der zu verarbeiteten Daten. Auch die Anzahl der am Prozess beteiligten Personen war bemerkenswert: So waren auf der Seite der Verkäufer grosse Teams involviert, und auf Seite der Kaufinteressenten waren ebenfalls Heerscharen von Beratern und Fachspezialisten für unterschiedlichste Themen zu bedienen.
Zudem mussten wir die beiden Verkaufsprozesse einerseits separat führen und abwickeln, waren aber anderseits auch immer gefordert, zwischen den beiden Grosskonzernen ausgleichend zu wirken und hüben wie drüben für die jeweils andere Position Verständnis zu schaffen. Immer das grosse Ganze vor Augen. Und schliesslich die Verkaufspreise: Man sieht es nicht alle Tage, dass Grundstücke in dieser Grössenordnung die Hand wechseln.
«Oftmals ist es ein grosses Anliegen unserer Auftraggeber, den Verkaufsprozess so diskret wie möglich abzuwickeln.»
Robert Hauri, Co-Owner, CEO, SPG Intercity Zurich AG
Aus SPG-Intercity-interner Sicht waren diese beiden Mandate aber auch eine unternehmerische Herausforderung mit einigen nicht zu unterschätzenden Risiken. Wie wir heute wissen, ist ja aber alles gut gegangen: Beide Grundstücke wurden verkauft und werden nun innert weniger Jahrzehnte entwickelt und ein Teil der Stadt Basel. Wir sind sehr stolz, dass wir von den beiden ehemaligen Grundeigentümern das volle Vertrauen genossen haben.
Die meisten von Ihnen bearbeiteten Investment-Transaktionen werden vertraulich behandelt und abgewickelt. Vielleicht gewähren Sie uns dennoch einen kleinen Einblick in Ihre Mandate?
Dass wir die meisten Transaktionsmandate hinter den Kulissen und für breite Teile des Marktes und der Öffentlichkeit vertraulich abwickeln, hat mit dem Bedürfnis der Käufer und der Verkäufer zu tun. Oftmals ist es ein grosses Anliegen unserer Auftraggeber, den Verkaufsprozess so diskret wie möglich abzuwickeln. Die Investoren ihrerseits legen Wert auf klare und überschaubare Prozesse. Beiden Anforderungen werden wir durch unser Vorgehen gerecht. Viele unserer Kunden auf der Verkäuferseite sind Grossfirmen oder institutionelle Investoren. Oftmals sind die von uns bearbeiteten Mandate Unternehmenswert-relevant – und haben manchmal auch Auswirkungen auf die Mitarbeitenden. Dies sind weitere Gründe, weshalb ein vertrauliches Vorgehen absolut notwendig ist.
«Man muss sich getrauen, sich für eine Zielgruppe zu entscheiden und dann alle Vermarktungsmassnahmen auf diese Zielgruppe auszurichten.»
Nebst Investment-Transaktionen ist Ihr Unternehmen auch für den Bereich Office & Retail bekannt. In welchen Regionen und Geschäftsbereichen sehen Sie für die nächste Zukunft das grösste Potential, neue Projekte zu entwickeln, und von welchen konjunkturellen Rahmenbedingungen gehen Sie dafür aus?
In beiden Flächenmärkten sind unsere Kunden mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Im Büroflächenmarkt besteht seit vielen Jahren ein, je nach Region unterschiedlich ausgeprägtes, Überangebot. Hier ist es wichtig, handwerklich sauber und kreativ zu agieren. Nach vielen erfolgreich abgewickelten Bürovermietungsmandaten können wir sagen, dass eine auf eine konkrete Zielgruppe ausgerichtete Produktdefinition eine der wichtigsten, wenn nicht sogar die wichtigste Massnahme ist. Flächen für jedes Bedürfnis und für alle möglichen Nutzungen anzubieten, führt sicher nicht mehr zum Ziel. Man muss sich getrauen, sich für eine Zielgruppe zu entscheiden und dann alle Vermarktungsmassnahmen auf diese Zielgruppe auszurichten. In den Projekten, in denen wir so arbeiten können, stellt sich der Erfolg früher oder später ein. Weiter ist Kreativität bei der Umsetzung der Vermarktungsmassnahmen wichtig. Und schliesslich gelingt es uns häufig, Vermietungsabschlüsse auf der Basis unseres einzigartigen Netzwerks herbeizuführen. Hier hilft uns sicher, dass wir seit vielen Jahrzehnten im Markt sind und eine gute Reputation geniessen.
«Im Retailflächenmarkt hat sich das Blatt in den letzten Jahren komplett gewendet. Noch vor wenigen Jahren war man sich darüber einig, dass es fast unmöglich ist, Läden an Toplagen anzumieten.»
Im Retailflächenmarkt hat sich das Blatt in den letzten Jahren komplett gewendet. Noch vor wenigen Jahren war man sich darüber einig, dass es fast unmöglich ist, Läden an Toplagen anzumieten. Schlüsselgeld war in aller Munde; genauso wie in den Himmel wachsende Mieten. Beides ist kein Thema mehr. Aktuell ist es wichtiger denn je zu verstehen, wie die Geschäftsmodelle der Retailer funktionieren, was sie erwirtschaften und als Miete für ihre stationäre Präsenz zahlen können – und natürlich, diese Unternehmen zu kennen und einen Zugang zu ihnen zu haben. Wir sind seit vielen Jahren stark verwurzelt in der Retailwelt und verfügen über beste Beziehungen zu nationalen und internationalen Einzelhändlern. Deshalb sind wir für unsere Investorenkunden ein verlässlicher Partner.
Wo liegen Ihrer Ansicht nach mittel- und langfristig die grössten Investitionsmöglichkeiten wie auch die grössten Investitionsrisiken?
Ich sehe im Wesentlichen zwei Hauptrisiken: einerseits die Entwicklung der Zinsen und anderseits die Entwicklungen in den Flächenmärkten. Aktuell beobachten wir, dass sich der Markt für Immobilien-Investitionen und die Flächenmärkte auseinander bewegen. Viele Marktteilnehmer sind sich darüber einig, dass die Herausforderungen und auch die potenziellen Schwierigkeiten in den Flächenmärkten zunehmen. Über den Retail- und den Büroflächenmarkt haben wir ja schon gesprochen. Aber auch im Mietwohnungsmarkt nehmen die Absatzschwierigkeiten zu, Hotels werden in gewissen Lagen viele gebaut – um nur ein paar Flächenmärkte anzusprechen.
«Ich sehe im Wesentlichen zwei Hauptrisiken: einerseits die Entwicklung der Zinsen und anderseits die Entwicklungen in den Flächenmärkten.»
Auf der anderen Seite ist Geld „billig“ und in grosser Menge vorhanden. Mangels Alternativen, und oftmals auch aus regulatorischen Gründen, wird aktuell ein grosser Teil davon in Immobilien investiert. Dies treibt die Preise nach oben, auch nimmt die Risikobereitschaft zu, Stichwort „styleshift“. Weiter haben die tiefen Zinsen nicht nur dazu geführt, dass die Nachfrage nach Immobilien aufgrund der weniger vorhandenen Investment-Alternativen gestiegen ist, auch sind bei gewissen Marktteilnehmern die Immobilienwerte aufgrund von Bewertungseffekten gestiegen.
«Aktuell gehe ich nicht davon aus, dass die Zinsen in den nächsten zwei bis vier Jahren steigen. Danach rechne ich mit einem verhältnismässig langsamen Anstieg.»
Sollten die Zinsen wieder einmal steigen, wird es spannend zu beobachten, wie sich die Marktteilnehmer dann verhalten und was die Auswirkungen auf den Investmentmarkt sein werden. Und nur damit dies auch noch gesagt ist: Aktuell gehe ich nicht davon aus, dass die Zinsen in den nächsten zwei bis vier Jahren steigen. Danach rechne ich mit einem verhältnismässig langsamen Anstieg.
Die Digitalisierung hat ein riesiges Potential, die Immobilienwirtschaft grundlegend zu verändern. Besitzern und Vermietern eröffnen sich hier neue Wege, an den Vermittlern vorbei. Wie beeinflusst das Ihre Geschäftsstrategie?
Wir nutzen die technologischen Möglichkeiten, welche heute zur Verfügung stehen, schon in vielen Bereichen. Zum Beispiel wird in einer Investment-Transaktion der sogenannte „Datenraum“ schon seit einigen Jahren nicht mehr physisch, sondern digital zur Verfügung gestellt. Auch für die Präsentation von Objekten kommen immer öfters digitale Hilfsmittel zur Anwendung – seien dies Drohnen-Filme, virtuelle Rundgänge oder Videos. Und auch auf der Ebene der Vermarktungsmassnahmen werden zunehmend moderne, digitale Kanäle genutzt. Darüber hinaus beschäftige ich mich seit einigen Jahren mit verschiedenen Entwicklungen.
«Hatte ich vor wenigen Jahren noch das Gefühl, dass wir sofort etwas unternehmen und uns „digitalisieren“ müssen, bin ich heute eher der Auffassung, dass die Entwicklung langsamer geht als angenommen.»
Hatte ich vor wenigen Jahren allerdings noch das Gefühl, dass wir sofort etwas unternehmen und uns „digitalisieren“ müssen, bin ich heute eher der Auffassung, dass die Entwicklung langsamer geht als angenommen. Weiter gilt es meines Erachtens auch zwischen B2C- und B2B-Dienstleistungen zu unterscheiden. Je komplexer und beratungsintensiver die Tätigkeit ist, desto kleiner ist meiner Meinung nach die Wahrscheinlichkeit, dass die Digitalisierung einschneidende Auswirkungen auf das Geschäftsmodell haben wird. Wir sind weit mehr als reine Vermittler, unsere Kompetenzen und unser Dienstleistungsspektrum sind grösser. Die Vermittlung, sprich das reine Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage, ist nur ein kleiner Teil dessen, was wir tagtäglich tun.
Abgesehen von der Digitalisierung: Mit welchen weiteren unternehmerischen Themen und Herausforderungen rechnen Sie?
Wir sind in drei Märkten tätig: im Büroflächen-, im Retailflächen- und im Investmentmarkt. In allen drei Gebieten stehen wir – und auch unsere Kunden – vor unterschiedlichen Herausforderungen. Auf uns bezogen, sind in allen drei Service Lines die Akquisition der „richtigen Aufträge“ sowie unsere Mitarbeitenden der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Aktuell sind wir diesbezüglich sehr gut aufgestellt. Die Mandats-Pipeline ist gut gefüllt, und das Team ist komplett. Das kürzlich durchgeführte Re-Branding unserer Firma sowie der Umzug in unser eigenes Domizil leisten einen guten Beitrag. Seit einiger Zeit sind wir damit beschäftigt, uns in allen Bereichen qualitativ weiter zu entwickeln, neue Technologien zu integrieren und unsere Prozesse zu optimieren – damit wir unsere Kunden noch besser betreuen können. Immer unter dem Motto: Was wir tun, muss relevant und messbar sein.
«Auf der Ebene der Dienstleistungen haben wir unser Profil als bedeutender Nischenplayer weiter geschärft und tun dies weiterhin.»
Wie wappnet sich die SPG Intercity für die Zukunft?
Es ist eine unternehmerische Daueraufgabe, laufende Entwicklungen zu beobachten und sich mit den Chancen und Gefahren der sich verändernden Umwelt zu beschäftigen. Wir haben in den letzten Jahren sehr viel in die Weiterentwicklung unserer Firma investiert. Zunächst haben wir nach der Fusion von Cushman & Wakefield und DTZ unseren seit den frühen 1990-er Jahren bestehenden Allianzpartner-Vertrag erneuert. Dann folgte das Re-Branding inklusive Web-Auftritt – ein Meilenstein in der Firmengeschichte. Per Ende 2018 sind wir dann in unser eigenes Domizil, das SPG Intercity-Haus in Zollikon umgezogen. Im Rahmen des Umzugs haben wir das Arbeitsplatzkonzept modernisiert. Wir fördern seither mobiles, flexibles Arbeiten. Auf der Ebene der Dienstleistungen haben wir unser Profil als bedeutender Nischenplayer weiter geschärft und tun dies weiterhin. Zudem haben wir unsere Marktposition weiter ausgebaut und arbeiten jeden Tag an unserer Reputation. Das heisst natürlich nicht, dass wir uns auf den Lorbeeren ausruhen, sondern dass wir uns laufend weiterentwickeln – und dadurch die Voraussetzungen schaffen, auch weiterhin am Ball zu bleiben.
Welche (Expansions-)Pläne verfolgen Sie mit SPG Intercity?
Die Frage nach unseren Expansionsplänen wird mir oft gestellt. Implizit enthält sie die Frage nach der Grösse des Unternehmens – zumindest verstehe ich die Frage so. Grösse per se interessiert mich allerdings nicht. Selbstverständlich muss man eine gewisse Grösse haben, um bestimmte Mandate glaubhaft abwickeln zu können. Aber die reine Unternehmensgrösse finde ich nicht spannend. Was mich als Unternehmer allerdings interessiert, ist qualitatives Wachstum – und die Rentabilität. Denn nur rentable Unternehmen können in die Zukunft investieren. In diesem Sinne war es nie mein Ziel zu wachsen. Schauen wir aber auf die letzten neun Jahre zurück, sehen wir bei SPG Intercity Zurich schon ein deutliches Wachstum. Bei meinem Stellenantritt waren wir, mit mir zusammen, vier Mitarbeitende. Heute haben wir in unserem SPG Intercity-Haus 24 Arbeitsplätze, und davon sind 20 besetzt. Gewachsen sind wir mit den Chancen am Markt. Und dies wird weiterhin unsere Strategie sein.
| Zum Gesprächspartner Robert Hauri ist seit 27 Jahren in der Immobilienwirtschaft tätig, Absolvent des CUREM und Fellow der Royal Institution of Chartered Surveyors (FRICS). Er stiess im Jahr 2011, nach 10 Jahren als Gründer/Co-Geschäftsführer der H&B Real Estate AG und als selbständiger Unternehmer, zur Intercity Gruppe; zunächst als CEO der SPG Intercity Zurich AG. Von Anfang 2014 bis Ende 2016 war er zusätzlich als CEO für die Intercity Bewirtschaftung AG zuständig (seit 2017 Delegierter des VR). Seit 2014 ist Robert Hauri als Stv. CEO der Intercity Gruppe Stellvertreter von Herbert Wüst. Per 1. Juli 2016 hat er sich an der SPG Intercity Zurich AG beteiligt und ist seither Miteigentümer dieser Intercity-Gruppengesellschaft. Robert Hauri auf LinkedIn |
| Zum Unternehmen SPG Intercity ist ein Gemeinschaftsunternehmen der SPG Société Privée de Gérance in Genf und der Intercity Group. Als national präsenter Immobiliendienstleister mit lokalen Wurzeln und einem internationalen Netzwerk bietet SPG Intercity Beratung und Support bei der Suche und Vermietung von Retail- und Officeflächen sowie beim Kauf und Verkauf von Anlageobjekten. Weitere Informationen: https://zurich.spgintercity.ch/ |
