Christoph Reich, CEO Liechtensteinische Landesbank (LLB), im Interview
von Sandra Willmeroth
Moneycab.com: Herr Reich, die LLB-Gruppe hat 2025 erneut ein starkes Ergebnis vorgelegt: ein Konzerngewinn von 166.5 Mio. Franken, ein Netto-Neugeldzufluss von 3.7 Mrd. Franken und ein neues Rekord-Geschäftsvolumen von 125.9 Mrd. Franken. Was waren aus Ihrer Sicht die entscheidenden Treiber dieses Wachstumsjahres?
Christoph Reich: 2025 war für die LLB ein Jahr, in dem mehrere Zahnräder sauber ineinandergegriffen haben. Wir haben in den vergangenen Jahren bewusst die Grundlage für nachhaltig, profitables Wachstum gelegt und nun sieht man, dass diese Massnahmen Wirkung zeigen. Dazu gehören vor allem unsere stärkere Präsenz in der Schweiz, das wachsende Deutschland-Geschäft sowie die Integration der ehemaligen ZKB Österreich.
Dazu kommt etwas, das in unserem Geschäft zentral ist: Vertrauen. Wachstum entsteht selten zufällig. Es entsteht, wenn Kundinnen und Kunden spüren, dass eine Bank stabil und vertrauenswürdig ist, vorausschauend handelt und auch in unruhigen Zeiten Orientierung gibt. Und genau das können wir bieten und das zeigt sich am Ende auch in unserem Ergebnis.
Die Cost-Income-Ratio lag am Ende des Jahres etwas über dem selbstgesteckten Zielkorridor der Strategie ACT-26. Wo sehen Sie die grössten Hebel, um diese Effizienz auch in einem anspruchsvolleren Marktumfeld weiter zu verbessern?
Dass unsere Cost-Income-Ratio Ende des Jahres knapp über unserer Zielmarke lag, hatte vor allem einen Grund: die Integration der ehemaligen ZKB Österreich. Ohne die entsprechenden Kosten von 10 Mio. Euro wären wir mit 65.4 Prozent weiterhin klar im Zielbereich. Nichtsdestotrotz liegt im Abschlussjahr unserer Strategie der Fokus klar auf dem Kernelement Effizienz. Zentrale Hebel sind dabei die fortlaufende Realisierung von Synergien aus der Übernahme der ehemaligen ZKB Österreich sowie eine konsequente Digitalisierung und Vereinfachung unserer Prozesse. Gleichzeitig werden wir auch 2026 weiter gezielt investieren, insbesondere in strategisch relevante Bereiche. So können wir zusätzlichem Kostendruck aktiv begegnen. 2026 erwarten wir dadurch einen Rückgang des Geschäftsaufwands – trotz Regulierungsdruck.
In Ihrer Medienmitteilung sprechen Sie von Meilensteinen, die 2025 bei der Umsetzung der Strategie erreicht wurden. Welche waren dies insbesondere und warum sind sie so wichtig für die LLB-Gruppe?
2025 war für uns ein Jahr, in dem strategische Vorhaben sichtbar Wirkung gezeigt haben. Besonders wichtig waren drei Meilensteine: das weitere Wachstum, die erfolgreiche Integration der ehemaligen ZKB Österreich und die Fortschritte bei Digitalisierung und Effizienz. Wichtig sind diese Schritte, weil sie weit über ein einzelnes Geschäftsjahr hinausreichen. Sie machen die Gruppe skalierbarer, vereinfachen die Organisation und verbessern das Kundenerlebnis. Oder anders gesagt: Wir haben 2025 nicht nur ein gutes Jahr gehabt, sondern die LLB auch strukturell einen entscheidenden Schritt weitergebracht.
Die Märkte bleiben geprägt von geopolitischen Spannungen, fragmentierten Handelsbeziehungen und einer unklaren Zinsperspektive. Welche Szenarien beschäftigen Sie im Risikomanagement derzeit am stärksten?
Im Risikomanagement beobachten wir derzeit drei Entwicklungen besonders: Erstens die geopolitischen Spannungen im Nahen Osten. Die Eskalation lässt unter anderem die Energiepreise deutlich steigen. Was zweitens die Unsicherheit erhöht, die Angst vor Stagflation schürt und den Handlungsspielraum der Zentralbanken einschränken könnte. Drittens beobachten wir die fragile Entwicklung der Weltwirtschaft. Während die USA weiterhin robust wachsen, kommt Europa langsamer voran. Gleichzeitig bleiben Handelskonflikte und neue Zölle mögliche Belastungsfaktoren. Vor diesem Hintergrund setzen wir konsequent auf Diversifikation sowohl für unsere Kundinnen und Kunden im Rahmen ihrer Anlageaktivitäten als auch bezüglich unserer eigenen Ertragsquellen. Die aktuellen Entwicklungen beobachten wir weiterhin sehr genau.
«Die LLB-Gruppe ist beides: eine internationale, langfristig ausgerichtete Privatbank und gleichzeitig eine Universalbank mit breitem Dienstleistungsangebot in ihren Heimmärkten.»
Christoph Reich, CEO Liechtensteinische Landesbank (LLB)
In der heutigen Bankenlandschaft sehen wir ein sehr breites Spektrum an Anbietern – globale Grossbanken, spezialisierte Boutiquen und digitale Player. Wo positioniert sich die LLB in diesem Umfeld, und was ist Ihr strategischer Differenzierungsfaktor?
Der Wettbewerb im Banking wird spürbar grösser, das stimmt. Gleichzeitig spüren wir, dass viele Menschen verstärkt nach Sicherheit und Stabilität suchen. Gerade in solchen Phasen gewinnt die Rolle einer verlässlichen Bank an Bedeutung. Zudem ist unser Geschäftsmodell diversifiziert und macht uns einzigartig. Denn die LLB-Gruppe ist beides: eine internationale, langfristig ausgerichtete Privatbank und gleichzeitig eine Universalbank mit breitem Dienstleistungsangebot in ihren Heimmärkten. In Liechtenstein und der Schweiz sind wir für viele Kundinnen und Kunden die Hauptbank. Sie erledigen ihre täglichen Bankgeschäfte ebenso mit uns wie ihre langfristige Vermögensplanung. Gleichzeitig begleiten wir auch komplexe Vermögensfragen. In Österreich sind wir die führende Vermögensverwaltungsbank und in Deutschland positionieren wir uns bewusst als strategische Alternative für anspruchsvolle Vermögensstrukturen.
Wenn Sie auf das laufende Jahr blicken: Welche Kennzahl oder Entwicklung ist für Sie persönlich der wichtigste Gradmesser dafür, ob die LLB 2026 auf Kurs bleibt?
Für mich ist das nicht eine einzelne Zahl. Ich schaue darauf, ob das Gesamtbild stimmt. 2026 ist das letzte Jahr von ACT-26 und der entscheidende Gradmesser ist für mich deshalb, ob wir diese Strategie sauber ins Ziel bringen. Unser Ziel ist es, die Erfolgsgeschichte der LLB gemeinsam fortzuführen und sie als sichere, innovative und zuverlässige Bankpartnerin weiterzuentwickeln. Entscheidende Faktoren dabei: Wir wollen für unsere Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden und Aktionäre verlässliche Partnerin bleiben und gleichzeitig neue Chancen nutzen. Wenn wir am Ende sagen können: Wir haben das Angebot für unsere Kunden noch attraktiver gemacht, sind profitabel gewachsen und es ist uns gelungen, trotz Regulierungsflut noch effizienter zu werden, dann haben wir viel erreicht.
Sie sind seit vielen Jahren Teil der Gruppenleitung, aber erst seit kurzem Group CEO. Was hat Sie in den ersten Monaten am meisten überrascht – und was hat sich bestätigt?
Von Überraschungen würde ich nicht sprechen. Als langjähriges Mitglied der Gruppenleitung bin ich mit der LLB und ihrer Kultur bereits bestens vertraut gewesen. Was sich aber sehr wohl geändert hat, ist die Perspektive. Als Group CFO lag mein Fokus vor allem auf Stabilität, Zahlen und regulatorischen Anforderungen. All dies spielt sich zwar im Hintergrund ab, ist aber entscheidend dafür, dass eine Bank auch in anspruchsvollen Zeiten verlässlich bleibt. Mit der Rolle als Group CEO verändert sich der Blickwinkel. Er wird breiter und unternehmerischer. Es geht stärker darum, die Richtung vorzugeben, Prioritäten zu setzen und die Bank als Ganzes weiterzuentwickeln.
Dieser Perspektivwechsel hat mich in den ersten Monaten besonders beschäftigt. Dabei hat sich für mich die Stärke unseres Hauses einmal mehr bestätigt. Unsere Kultur, das Engagement unserer Mitarbeitenden und die Nähe zu unseren Kundinnen und Kunden sind keine leeren Worte. Man spürt sie im Alltag. Und genau das macht für mich den Unterschied.
Sie folgen auf Gabriel Brenna, der die Bank strategisch stark geprägt hat. Welche Kontinuitäten sind Ihnen wichtig und wo setzen Sie bewusst neue Akzente?
Für mich steht die Kontinuität klar im Vordergrund. Die LLB verfügt über eine klare Strategie und eine sehr starke Basis. Darauf bauen wir auf. Das ist ein zentraler Erfolgsfaktor unserer Bank. Gleichzeitig geht es darum, gezielt neue Akzente zu setzen. In der Schlussphase unserer Strategie werden wir deshalb Wachstum noch stärker in Skalierbarkeit übersetzen, sprich Effizienz, Digitalisierung und Automatisierung konsequent vorantreiben. Das ist etwas, das auch unsere Kundinnen und Kunden spüren. Denn so werden unsere Prozesse noch schneller und einfacher – ohne steril digital zu sein. Gleichzeitig bereiten wir bereits den nächsten Schritt vor – unsere Nachfolgestrategie. Aktuell sind wir dabei diese auszuarbeiten und ich freue mich bereits, sie im Herbst präsentieren zu können.
«Mein Hintergrund hilft mir, Themen sauber einzuordnen, Prioritäten zu setzen und nicht bei jeder Marktbewegung die Richtung zu wechseln.»
Sie gelten als analytischer und entscheidungsstarker Manager mit starkem Finanzhintergrund. Wie übersetzen Sie diesen Stil in die Führung einer Bank, die gleichzeitig wächst, digitalisiert und regulatorisch immer stärker gefordert ist?
Mir ist wichtig, dass wir als Bank verlässlich und fokussiert handeln. Das ist besonders wichtig in einem Umfeld, das von Unsicherheit geprägt ist, sich digital verändert und regulatorisch anspruchsvoller wird. Mein Hintergrund hilft mir, Themen sauber zu ordnen, Prioritäten zu setzen und nicht bei jeder Marktbewegung die Richtung zu wechseln. Ich lege Wert auf klare und verbindliche Entscheidungen und darauf, dass wir unsere Ressourcen gezielt einsetzen. Denn letztlich entscheidet nicht die Anzahl der Initiativen, sondern deren Qualität und ihre konsequente Umsetzung.
Gleichzeitig wird eine Bank natürlich nicht nur über Kennzahlen geführt, sondern vor allem über Vertrauen. Vertrauen entsteht dort, wo persönliche Nähe und digitale Qualität zusammenkommen. Deshalb ist mein Führungsstil vor allem auch kooperativ. Dabei kann ich mich auf die Umsetzungsstärke unserer Mitarbeitenden verlassen. Mit ihrer Leidenschaft und ihrem Know-how erreichen wir unsere Ziele und bringen die LLB voran. Jeden Tag. Oder wie ich es gern formuliere: Wir sind kein Team von Stars, sondern ein echtes Starteam.
«Wachstum entsteht selten zufällig. Es entsteht, wenn Kundinnen und Kunden spüren, dass eine Bank stabil und vertrauenswürdig ist, vorausschauend handelt und auch in unruhigen Zeiten Orientierung gibt.»
Die LLB ist tief in der Region verwurzelt, aber auch international positioniert. Wie prägt diese Dualität Ihre Agenda als CEO und wo sehen Sie die grössten Chancen im Dreieck Liechtenstein–Schweiz–Österreich?
Für mich ist diese Dualität kein Widerspruch, sondern Schlüssel unseres Erfolgs. Liechtenstein ist unser Zuhause. Aber auch die Schweiz und Österreich sind für uns Heimmärkte. Hier sind wir jeweils mit einer eigenen Bank präsent. Wie in Liechtenstein bieten wir auch unseren Kundinnen und Kunden in der Schweiz die Dienstleistungen einer Universalbank, besonders im Private Banking und Firmenkundengeschäft sehen wir weiteres Potential. Dies haben wir auch mit unseren neuen Standorten an der Bahnhofstrasse in Zürich und in St. Gallen bekräftigt.
In Österreich sind wir die führende Vermögensverwaltungsbank und haben diese Position durch die Übernahme der ehemaligen ZKB Österreich weiter gestärkt. Mittlerweile gehört auch Deutschland ganz klar in dieses Bild. Dort sehen wir eine hohe Nachfrage und weiteres Potenzial. Denn als Finanzinstitut mit einer Universalbank im Hintergrund können wir im Private-Banking-Bereich deutlich mehr bieten als die klassischen Vermögensverwaltungsbanken am Markt. Insofern kann man diesen Dreiklang durchaus erweitern. Liechtenstein, Schweiz, Österreich und Deutschland sind für uns alles Märkte mit strukturellem Wachstumspotenzial. Und genau darin liegt unsere Chance: regional nah und gleichzeitig grenzüberschreitend skalierbar – mit einer breiten Produktpalette sowie persönlichem und digitalem Service.
