Heinz Stadler, CEO Privatbank IHAG, im Interview

Heinz Stadler, CEO Privatbank IHAG, im Interview
Heinz Stadler, CEO Privatbank IHAG (Bild: zVg)

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Stadler, nach einem Vierteljahrhundert bei der Privatbank IHAG, 15 Jahre als deren CEO, gehen Sie in Pension. Die IHAG zeichnete sich über all die Jahre in denen Sie die IHAG leiteten, durch ein sehr solides Zinsergebnis aus. Der Reingewinn im Verhältnis zu den Assets under Management (AuM) war aus diesem Grund deutlich über dem nachvollziehbaren Wert für Privatbanken. Ihr Fazit?

Heinz Stadler: Ihre Feststellung ist korrekt und wird für mich unverständlicherweise nur zu selten von Finanzjournalisten gemacht. Ich spreche häufig von der IHAG als kleiner Universalbank. Tatsächlich vergrössert sich das Businessvolumen um die Ausleihungen von rund 1 Mia. Wie wir alle wissen, ist der Zinsertrag relativ stetig und gut berechenbar. Die Cost/Income Ratio bewegt sich konsequenterweise auf dem Niveau einer Universalbank. Wenn sich der Kommissionsertrag in einem gewissen Zeitraum reduziert, sind bei uns Sparprogramme nicht die erste Reaktion. Wir verfallen auch deshalb nicht  so leicht in Panik, weil sich unsere Kostenseite inkl. der Vergütungen für Boni im Branchenvergleich recht bescheiden ausmacht.

„Abgesehen davon, dass ich Negativzinsen und sehr tiefe Zinsen ganz allgemein nicht für konjunkturell erstrebenswert halte, wird unser Geschäftsmodell dadurch nicht negativ beeinflusst.“ Heinz Stadler, CEO Privatbank IHAG

Was bedeutet das scheinbar noch länger anhaltende Tiefzinsumfeld für Ihr Geschäftsmodell, wo wollen Sie eventuell diversifizieren?

Abgesehen davon, dass ich Negativzinsen und sehr tiefe Zinsen ganz allgemein nicht für konjunkturell erstrebenswert halte, wird unser Geschäftsmodell dadurch nicht negativ beeinflusst. Ganz im Gegenteil, weil wir substantielle Kredite gewähren, bewegen wir uns, trotz hoher Passivgeldvolumen, zumeist unterhalb der erlaubten Grenze, für die uns die SNB keine Negativzinsen verrechnet. Mittels IRS erwirtschaften wir in diesem Gap sogar einen Ertrag!

Nebst den weiterhin zunehmenden Regulierungen sorgt neu auch der automatische Informationsaustausch für zusätzliche Anpassungen an den Prozessen. Wie viel sicherer ist das Banking durch solche Vorschriften geworden, welchen quantifizierbaren Aufwand verursachen sie für die IHAG Privatbank?

Die Implementierung neuer Regulierungen verursacht immer Kosten. Die Höhe ist häufig kaum zu beziffern. Direkte Kosten für Projektteams und Softwareanpassungen sind einfach zu erheben. Die Kosten für die Kunden und durch Kundenabgänge sind kaum zu schätzen. Darüber inwieweit Vorschriften das Banking sicherer machen, könnten Bibliotheken geschrieben werden. Noch vor Jahren kannten die Banken eigentlich nur direkte Risiken im Sinne von Ausfallrisiken bei Krediten oder Risiken aufgrund von Investitionen, die vom Kunden nicht autorisiert waren oder nicht den Vereinbarungen entsprachen. Diese Risiken werden weniger durch Vorschriften, als vielmehr durch die Professionalität verringert.

„Es müssen wieder vermehrt Dienstleistungen angeboten werden, die für den Kunden wichtig sind.“

Heute sind Prozess- und Rechtsrisiken äusserst real. Hier können Vorschriften tatsächlich mehr Sicherheit bieten. Denken wir an das US-Tax Program. Selbstverständlich hat hier die partielle vertraglich geregelte Aufhebung des Bankgeheimnisses Schaden verursacht und entsprechende Vorschriften hätten im Vorfeld geholfen.

Negativzinsen für Kundengelder, weiterhin rekordhohe Saläre und Boni für das Top-Management, politischer Druck aus dem Ausland (FATCA, AIA). Welche Zukunft hat der Schweizer Finanzplatz, welcher Änderungen bedarf es, um wieder positive Schlagzeilen zu haben?

Es müssen wieder vermehrt Dienstleistungen angeboten werden, die für den Kunden wichtig sind. Natürlich ist eine hohe Performance für den Kunden essentiell und dennoch ist sie nicht Lösung eines Problems. Sie ist einfach die Erfüllung einer mehr oder weniger berechtigten Erwartung. Hingegen bieten Abwicklungen, Kredite oder Risikominimierungstools einen konkreten, Nutzen.

Die Digitalisierung der Branche wird vor allem durch so genannte Fintechs vorangetrieben, die in der Wertschöpfungskette ganz gezielt einzelne Bereiche wie die Kundeninteraktion oder die Beratung angreifen. Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf Ihr Geschäft, wo sehen Sie Chancen und Risiken?

Das Banking befindet sich in der Endphase des humanen und vertrauensvollen Kundenkontaktes. Immer mehr Menschen sind der Überzeugung, dass ein Studium (Medizin, Jurisprudenz oder Banking) im Zeitalter der blitzschnellen Suchmaschinen überflüssig sei. Der Patient kommt zum Arzt und hat die Diagnose bereits gegoogelt. Er will vom Arzt nur noch die Ausstellung des Rezeptes.

„Das Banking befindet sich in der Endphase des humanen und vertrauensvollen Kundenkontaktes.“

Der Bankkunde will ebenfalls zumeist nur noch Ausführungen, immer seltener Beratung. Die Digitalisierung unterstützt in einem hohen Ausmass genau dieses Denken. Die Vernetzung, die Adäquanz von Problemlösungen in Bezug auf eigene Bedürfnisse, bleibt auf der Strecke.

Wenige Banken werden sich noch von diesem technischen Banking unterscheiden. Die IHAG hat aufgrund der Qualität der Mitarbeitenden, aber auch aufgrund der besonderen Kundenstruktur gute Chancen dazuzugehören.

Für eine kleine Privatbank haben Sie ein außerordentlich grosses Kreditvolumen. Nach welchen Kriterien gehen Sie bei der Kreditvergabe vor, welche Themenbereiche bevorzugen Sie?

Unsere Kreditvergabekriterien sind die absolut üblichen. Gedeckte Kredite sind bevorzugt, schnelle und komplexe Abwicklungen unsere Spezialität. Die Entscheidungsgremien sind in der Lage schnell und manchmal auch etwas „out-of-the-box“ zu entscheiden.

Ende 2013 haben Sie die AKB Privatbank mit 1.3 Milliarden verwaltetem Vermögen und 27 Mitarbeitenden übernommen. Wie verlief die Integration, was hat geklappt, was würden Sie heute anders machen?

Es tönt sehr selbstzufrieden, wenn ich sage, wir würden alles nochmals genauso machen. Effektiv hat die Übernahme der AKB Privatbank regelrecht Referenzcharakter. Angefangen von den ersten Kontaktaufnahmen bis hin zu den  intensiven Verhandlungen über SPA und Service Level Agreements und die Umsetzung bzw. Übernahme der Kunden. Ich will nicht verhehlen, dass dies nur mit einem hervorragenden Partner, wie der AKB möglich gewesen ist.

Welche weiteren Wachstumspläne haben Sie und wie beeinflusst das eventuell die bestehende Aktionärsstruktur mit den Familien Anda und Bührle?

Die Aktionärsstruktur ist sehr stabil und wird nicht beeinflusst durch Akquisitionen. Share-Deals mit Einbezug von anderen Eigentümern sind keine Priorität. Wir sind jedoch immer offen gewesen für die Erhöhung unserer AuM, ob dies durch neue Mitarbeitende oder den Kauf von Instituten oder Betriebsteilen erfolgt. Die AuM konnten über die Jahre hinweg auch performancebereinigt gesteigert werden. Die Zahlen im Geschäftsbericht beinhalten die substantiellen Custody-Gelder nicht.

„Die Aktionärsstruktur ist sehr stabil und wird nicht beeinflusst durch Akquisitionen. Share-Deals mit Einbezug von anderen Eigentümern sind keine Priorität.“

Seit über einem viertel Jahrhundert sind Sie bei der IHAG, 15 davon als CEO. Was waren in dieser Zeit die wichtigsten positiven und negativen Veränderungen im Bankengeschäft?

Die positivste Entwicklung sehe ich in der Positionierung der IHAG als kleine Universalbank. Der Mix aus Zins-, Handels- und Kommissionsertrag stabilisiert das Geschäftsergebnis ungemein. Dieses Geschäftsmodell mag von einzelnen Marktteilnehmern zeitweilig als antiquiert bezeichnet worden sein und vielleicht ist es das ja auch, aber niemand soll sich vor dieser Etikettierung fürchten.

An negativen Veränderungen gibt es einige. Beunruhigend finde ich jedoch, dass die FINMA eigene Massstäbe entwickelt, die keinen Fortschritt für die Rechtsstaatlichkeit bedeuten.

Ich bin in manchen Momenten nicht unglücklich darüber, in Zukunft  weniger Banking zu betreiben und vermehrt Mandate und Spezialaufgaben für die Familien Anda und Bührle wahrnehmen zu dürfen.

Grösse allein scheint entgegen der herrschenden Meinung im Finanzmarkt weder Garant noch Hinderungsgrund für eine erfolgreiche Existenz zu sein: Was ist die Basis für eine zukunftsfähige Schweizer Bank?

Eine Bank ist zukunftsfähig, wenn sie die sogenannte kritische Grösse erreicht hat, über qualifizierte Mitarbeitende, eine moderne Bankensoftware verfügt und Gewinne erzielt. Letztlich geht es darum Dienstleistungen anzubieten, die sich an den verändernden Kundenbedürfnissen orientieren. Die Bedürfnisse der bestehenden und der neuzugewinnenden Kunden sind gleichermassen zu befriedigen.

„Das kurzfristige soll dem langfristigen Denken Platz machen, sei dies in ökologischer, ökonomischer oder rein menschlicher Hinsicht.“

Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?

Das kurzfristige soll dem langfristigen Denken Platz machen, sei dies in ökologischer, ökonomischer oder rein menschlicher Hinsicht.

Bei aller Gewinnorientierung soll die Ethik nicht ganz verloren gehen.

Wenn Sie mir auf meine bevorstehende Pensionierung noch einen dritten Wünsch gewähren, dann wär es der folgende: Die IHAG Privatbank soll auch in den kommenden Jahren familiär geprägt, dienstleistungsorientiert und ertragreich bleiben.

Der Gesprächspartner:
Heinz Stadler, Geburtsdatum 8. April 1957, Bürgerort Bürglen (UR)

Ausbildung:
1985 Lizentiat (lic. iur.)
1986 Dissertation (Dr. iur.) (Kriminologie/Viktomologie)
1993 Gastreferent an der Chinese University of Hong Kong
1995  Executive Training Program an der Michigan University  in Ann Arbor

Berufliche Stationen:
1989-1992 Geschäftsstellendirektor SVB in Altdorf

1992-1995 Representative und Head of Commercial Banking der SVB (später CS) in Hong Kong (Verantwortlich für die kommerziellen Tätigkeiten in China, Hongkong, Korea, Taiwan, Vietnam und den Philippinen)
1995-1998 Direktor und Mitglied der Geschäftsleitung der IHAG Handelsbank in Zürich
1999-2001 Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsleitung der Privatbank IHAG (Verantwortlich für das  Kommerzgeschäft, Personal und IT)
2002-2017  Vorsitzender der Geschäftsleitung der Privatbank IHAG Zürich AG

Diverses:
Swiss South-African Association, Rotary

Die IHAG Privatbank in Kürze
Die vor über 67 Jahren gegründete IHAG Privatbank hat sich schwergewichtig auf das Private Banking ausgerichtet. Zusätzlich zum Private Banking bilden das Kreditgeschäft und der Handel weitere Standbeine. Die IHAG Privatbank ist eine Tochtergesellschaft der IHAG Holding AG und beschäftigt rund 110 Mitarbeitende.

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