Markus Asch, CEO Interroll Group, im Interview
von Robert Jakob
Moneycab.com: Herr Asch, das Logistikunternehmen Interroll ist ein klassisches Beispiel für «Zusammen Wachsen», für die Chance, die sich aus Kooperation ergeben. Was bedeutet der nun tobende «Merkantilismus» für Ihr Geschäft?
Markus Asch: Wir sind von den politischen Aktivitäten direkt kaum betroffen, da wir unsere Produktion bereits seit langem nach dem Motto “In der Region für die Region” ausgerichtet haben und wir nur spezielle Plattformkomponenten haben, die zentral produziert und in alle Regionen geliefert werden. Die Auswirkungen sind aktuell gut managebar.
Aber wie sieht es mit den indirekten Folgen aus?
Mit Sorge betrachten wir, dass entstandenen Unsicherheiten zu Investitionszurückhaltung führen. So sehen wir bereits jetzt Grossprojekte, die zwar nicht gestoppt, aber deren Umsetzung verschoben wird. Gegenläufig und damit positiv für uns ist, dass wir durch unsere globale Aufstellung in Situationen kompensieren können, bei denen globale Lieferketten durch Zölle gestört sind. Dies sehen wir aktuell im Anfrageverhalten unserer Kunden.
Kunden haben sich an der Entwicklung der High-Performance Conveyor Platform HPP und dem Special Hygienic Conveyor SHC beteiligt. Wie sieht es denn in so einem Fall mit der Verteilung der Intellectuel Properties aus?
Die Beteiligung der Kunden bezieht sich auf die Verifizierung der Funktionen in den jeweiligen Hauptapplikationen, nicht auf die Generierung der IP. Die IP wird generell von Interroll erzeugt und gehört uns.
«Geistiges Eigentum wird generell von Interroll erzeugt und gehört uns.»
Markus Asch, CEO Interroll Group
Sie sind jetzt 100 Tage im Amt, kennen aber die Firma schon seit fünf Jahren als Verwaltungsrat. Wie haben Sie die schwierige Zeit mit und nach Corona erlebt?
Die Sicht ist sehr differenziert. In der Corona-Zeit hat ein erhebliches Marktsegment von Interroll, der E-Commerce Markt, geboomt. Dies hat uns in der Phase, in der die industrielle Nachfrage unter Druck war, geholfen. In der Konsequenz kam es aber zu einer Überhitzung, die dann im Nachgang in den letzten beiden Jahren zu Unterinvestitionen geführt hat. Jetzt beginnt sich dieser Markt wieder zu normalisieren.
Gegenläufig war die Entwicklung im Airport-Business. Dieses war während Corona praktisch tot und ist jetzt wieder auf Vor-Covid Niveau.
Gleichzeitig sehen wir die Notwendigkeit zur Automatisierung der Warehouse-Aktivitäten aufgrund Personalknappheit kontinuierlich steigen. Dies ist ein relevanter Fokusmarkt für Interroll.
Die grösste Veränderung sehen wir aber in China. Die Corona Zeit wurde von dieser Volkswirtschaft genutzt, um sich konsequent vom Ausland weitgehend unabhängig zu machen. Dies bedeutet für uns, dass sich andere Kunden und Märkte entwickeln.
«In der Konsequenz kam es nach Corona zu einer Überhitzung, die dann im Nachgang in den letzten beiden Jahren zu Unterinvestitionen geführt hat.»
Der Bestelleingang hat sich normalisiert – Book-to-Bill bei 0,99 -und das kapitalbindende Umlaufvermögen wurde minimiert. Wo sollte die Eigenkapitalrendite in Zukunft liegen?
Wir geben generell keine quantitative Guidance ab.
Mittlerweile sitzt Interroll auf fast 200 Millionen Nettofinanzguthaben. Was wird damit geschehen?
Um uns wettbewerbsfähig für die relevanten Märkte und Kundensegmente aufzustellen, werden wir zum einen produktseitig in Hard- uns Software investieren. Dies ist teilweise schon in Umsetzung. Zum anderen auch die Investition in Marktnähe durch Vertriebs- uns Servicekompetenz. Dazu haben wir zum Beispiel unseren langjährigen Agenten in Indien gekauft. Diese Aktivitäten werden weiter ausgebaut.
Im Weiteren will Interroll auch in Zukunft finanziell vollständig unabhängig bleiben und auch eine Liquiditätsreserve für allfällige M&A Transaktionen bereithalten. Die Aktionäre werden in den Genuss einer höheren Ausschüttung kommen. Interroll hat sich von der Dividendenpolitik mit einer Ausschüttungsquote von 1/3 verabschiedet und wird diese in den nächsten Jahren graduell auf eine Ausschüttungsquote von 50% erhöhen.
Wie sehr hat sich die neue Führungsstruktur mit Chief Technology Officer und Chief Operations Officer bewährt?
Die COO-Struktur hat sich schon sehr gut bewährt. Wir haben nun den notwendigen Fokus auf Operations, Excellence in Standards. Dies werden wir in den kommenden Monaten international ausrollen. Die CTO-Führungsstruktur gibt es erst seit wenigen Monaten. Dazu ist es zu früh, um zu urteilen, aber wir sind auf dem richtigen Weg.
Erhoffen Sie sich vom neu eingeführten Key Account Management auch mehr Grossaufträge?
Das ist nicht der erste Fokus. Hauptaugenmerk ist, die Kunden deutlich besser und intensiver zu betreuen, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen, mit ihnen international zu wachsen und damit das Share-of-Wallet zu erhöhen. Dabei freuen wir uns über viele kleinere und selbstverständlich grosse Aufträge.
Ihr Augenmerk gilt dem asiatisch-pazifischen Raum. Ist dort nicht eine Menge guten Wachstums für den Bereich Conveyors und Sorters, der 2024 um gut 20% zurückging, herauszuholen?
Auf jeden Fall haben wir in dieser Region ein grosses Potenzial. Nicht nur bei Conveyern und Sortern, auch im Bereich der Produkte Rollen und Antriebe. Allerdings müssen wir uns dazu richtig aufstellen. An dieser Aufgabe arbeiten wir.
Ist die Schwächephase des asiatischen Marktes, jetzt da sich China stabilisiert hat, vorbei?
Asien ist nicht ein einzelner Markt und damit die Frage nicht einfach zu beantworten. Die Stabilisierung Chinas hilft uns. Allerdings entstehen vollkommen neue Player, die wir zuerst als Kunden gewinnen müssen. Hauptsächlich braucht es ausserhalb von China Strukturen in den lokalen Asean Märkten lokale Präsenz, die wir Schritt für Schritt aufbauen. In Korea sind wir bereits gut aufgestellt.
Die Effizienzsteigerung bei der Intralogistik ist ein Dauerprozess. Wie war der Zuspruch Ihres neuen extrem modularen Sortiersystems MCP Play auf der weltweit bedeutendsten Branchenmesse Logimat zu Jahresbeginn?
Die Kunden haben sofort das Potenzial des Produktes und der Lösung erkannt. Das Anfragevolumen ist sprunghaft gestiegen. Wir sind jetzt in der Pilotierung der ersten Projekte, deren Umsetzung wir sehr genau begleiten und betreuen, um die vollen Benefits auch erzielen zu können. Es bestätigt sich damit unsere Strategie, Mehrwert nicht nur in Produkten und Lösungen, sondern auch in der Wertschöpfungskette unserer Kunden zu schaffen.
«Wir wollen Mehrwert nicht nur in Produkten und Lösungen, sondern auch in der Wertschöpfungskette unserer Kunden schaffen.»
Interrolls Eigenkapitalquote liegt nun bei rund 80 Prozent. Ich nehme an, dass das über dem Zielband ist?
Das können wir so bestätigen, aber das ist immer eine Momentaufnahme.
Mir fiel besonders auf, dass es im letzten Geschäftsjahr gelang, sehr gut das Umlaufvermögen tief zu halten…
Ja das ist so, und wir werden auch in Zukunft alles daransetzen, das Nettoumlaufvermögen so tief wie möglich zu halten. Wenn das Geschäft wieder anziehen wird, wird aber auch das Nettoumlaufvermögen wieder steigen.
