Patric Schoch, CEO Cicor ad interim. (Foto: Cicor)
von Bob Buchheit
Moneycab: Herr Schoch, nach dem erneuten Taucher in die roten Zahlen im 2011, sieht es nach langer Durststrecke so aus, als würde Cicor jetzt nachhaltig Gewinne machen. Trotzdem: Wo liegen die Risiken und wie sieht dafür Plan B aus?
Patric Schoch: In den letzten zwölf Monaten wurden entscheidende Verbesserungen in der Performance erreicht, die alle zum Erfolg der Cicor-Gruppe beigetragen haben, etwa die abgeschlossene Restrukturierung in der PCB Division oder der rasche Ausbau der Fertigungskapazitäten in Asien. Ebenfalls konnten wir durch Effizienzsteigerungen und Kostenbewusstsein den Break-Even-Sales in der zweiten Jahreshälfte 2012 nochmals deutlich reduzieren. Allerdings sind wir mit unserem gegenwärtigen Kundenportfolio noch immer relativ stark abhängig von einzelnen Grosskunden. Damit sind wir auch sehr direkt den Schwankungen in den Märkten dieser Grosskunden ausgesetzt. Hier gilt es die Zusammenarbeit mit unseren Kunden noch enger zu gestalten, damit wir im Falle von Abwärtstrends noch rascher und gezielter agieren können. Ausserdem gilt es, über unsere Technologie und unser Dienstleistungsangebot weltweit neue Kunden zu akquirieren, mit denen wir in den nächsten Jahren zusammen ein gemeinsames Wachstum erzielen können. Das alles soll aus einer effizienten und gesunden Kostenbasis heraus geschehen.
Cicor fertigt Leiterplatten und Elektronikkomponenten im Kundenauftrag. Verhandeln die Auftraggeber einfach so hart, dass Cicor Mühe hat, vernünftige Preise durchzusetzen?
Die Preisdiskussion mit unseren Kunden geschieht auf gleicher Augenhöhe. Unsere Kunden respektieren den Wert unserer Dienstleistung und unserer Technologiekompetenz. Wichtig für uns ist, dass wir zum Zeitpunkt der Preisverhandlung über die Produktionskosten und über die Komplexität der entsprechenden Produkte möglichst genau Bescheid wissen. In der Vergangenheit haben wir in dem einen oder anderen Fall die Komplexität unterschätzt, was dann prompt zu Mehrkosten in der Produktion und für uns zu einer tieferen Marge geführt hat. Daraus haben wir gelernt, und wir wollen solche negativen Überraschungen in der Zukunft durch verbesserte interne Prozesse vermeiden.
«Die Preisdiskussion mit unseren Kunden geschieht auf gleicher Augenhöhe. Unsere Kunden respektieren den Wert unserer Dienstleistung und unserer Technologiekompetenz.»
Patric Schoch, CEO Cicor ad interium
Wie muss man sich die Kundenakquisition bei Ihnen vorstellen? Im 2012 konnte Cicor ja wieder viele Grossaufträge gewinnen, und der Auftragsbestand hat sich erfreulich entwickelt.
Unsere Kundenakquisition geschieht meistens über das breite Dienstleistungsspektrum oder die Technologie. Das Dienstleistungs- und Technologie-Know-how unserer Divisionen ist im Markt bekannt und bestehende Kunden, aber auch neue Interessenten, kontaktieren uns oftmals bereits sehr früh von der Idee für das Produkte über die Entwicklung oder die Weiterentwicklung ihrer eigenen Produkte. Dadurch profitieren die Kunden von unserer Expertise und gleichzeitig entsteht auch eine enge Partnerschaft zwischen dem Kunden und Cicor. Die von Ihnen angesprochenen Grossaufträge sind gute Beispiele dafür. Der Erfolg unserer Kunden ist dann natürlich auch ein sehr guter Leistungsausweis für Cicor.
Die Cicor-Lösungen haben höchsten Qualitätsstandard und müssen diesen auch halten. Wieviel geben Sie umgerechnet für Qualitätskontrolle aus?
Wie Sie richtig festgehalten haben, ist eines unserer Hauptargumente die konstante Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen auf hohem Niveau. Wir investieren laufend in die Produktionsprozesse weltweit und optimieren wo immer möglich. Insofern geben wir also nicht nur Geld für die Qualitätskontrolle aus, sondern kümmern uns schon während der Produktion aktiv um die Sicherstellung der Qualität. Bislang haben wir keine Informationen betreffend Qualitätskosten kommuniziert.
Aber gibt es Produktionsstätten, wo Sie überdurchschnittlich in QC investieren müssen?
Wie gesagt, Qualität ist generell in allen unseren Produktionsstätten ein wichtiges Thema. Aber auf Grund der Anwendungen der hergestellten Produkte im Medizinal- und Automotive- bzw. Sicherheitsbereich, sind in der Cicor Gruppe die Standorte mit Produkten für diese Industrien führend, was die Qualitätsprozesse angeht. Dies steht auch im Zusammenhang mit den entsprechenden Zertifizierungen.
«Die erreichten Ergebnisse im 2012 sind ein guter Beweis dafür, dass alle Cicor-Mitarbeiter unbeirrt an den gesetzten Zielen weitergearbeitet haben, ohne sich von Veränderungen im Management ablenken zu lassen.»
Patic Schoch, CEO Cicor ad interim
Führungswechsel waren in den letzten Jahren bei Cicor die Regel. Sie müssen als CFO nun ad interim die CEO-Rolle ausfüllen. Wann kommt Cicor zur Ruhe?
Aus meiner Sicht war die Unruhe, die die Führungswechsel ausgelöst haben, ausserhalb der Firma viel stärker als in der Firma selbst. Die erreichten Ergebnisse im 2012 sind ein guter Beweis dafür, dass alle Cicor-Mitarbeiter unbeirrt an den gesetzten Zielen weitergearbeitet haben, ohne sich von Veränderungen im Management ablenken zu lassen. Die enge und gute Zusammenarbeit im Management Team und auch mit unserem Verwaltungsrat war ein wichtiger Grund, weshalb ich mich entschlossen habe, fest zur Cicor als CFO zu wechseln. Ich hoffe, dass ich meinen Teil dazu beitragen kann, dass die Aussenwahrnehmung der Cicor-Gruppe wieder positiv ausfällt und wir das Thema Führungswechsel ad-acta legen können.
In Asien, wo Cicor vier Produktionsstätten unterhält, konnte der Betriebsgewinn auf rund 2 Millionen verdoppelt werden. Was liegt bis zum Jahrzehntende dort drin?
Ja, Asien war 2012 die Division mit dem grössten Umsatzwachstum. Besonders erfreulich ist, dass wir dieses Wachstum nicht mit Akquisition von tiefmargigem Umsatz erreicht haben, sondern die Marge gegenüber dem Vorjahr sogar noch verbessern konnten. Ich habe selber über 10 Jahre in Asien gelebt und gearbeitet und aus meiner Erfahrung kann ich nur sagen, dass langfristige Vorhersagen in Asien meistens schon nach kurzer Zeit überholt sind. Ich werde Ihnen deshalb heute keine konkrete Zahl nennen. Grundlegend aber für den Erfolg in Asien ist, dass man das gesetzte Ziel – und es darf auch ruhig ein längerfristiges Ziel sein – nicht aus den Augen verliert und sich jeden Tag auf die zusammen definierten Aktionen und das Lösen der vorhandenen Herausforderungen konzentriert. Wenn uns das gelingt, dann werden wir auch weiterhin viel Freude an unserem Geschäft in Asien haben.
Im zweiten Halbjahr lag die Bruttogewinnmarge bereits bei 5,2 Prozent. Das darf aber sicher nicht, das Ende der Fahnenstange sein. Wo liegt für Sie als CFO die „Komfortzone“?
Ich habe keine Komfortzone, was die Profitabilität angeht. Über die erreichte Profitabilitätsverbesserung im 2012 haben wir uns kurz gefreut, dann sind wir aber auch schon wieder zum Tagesgeschäft übergegangen. Wir arbeiten konsequent daran, im 2013 wieder zu Umsatzwachstum zurückkehren, und zwar zu profitablem Umsatzwachstum. Basierend auf den bereits erreichten Effizienzverbesserungen wird sich dann auch die Profitabilität entsprechend entwickeln.
«Grundlegend aber für den Erfolg in Asien ist, dass man das gesetzte Ziel – und es darf auch ruhig ein längerfristiges Ziel sein – nicht aus den Augen verliert und sich jeden Tag auf die zusammen definierten Aktionen und das Lösen der vorhandenen Herausforderungen konzentriert.»
Genau genommen hat Cicor den Reingewinn 2012 in Höhe von 6,3 Millionen Franken durch Einsparungen erzielt. Wie halten Sie Ihre Leute bei der Stange?
Der erzielte Reingewinn ist doch das Resultat aus harter Arbeit von allen Cicor-Mitarbeitern. Wir haben nicht nur Kosten reduziert, sondern auch gezielt an Effizienzsteigerungen und Optimierungen in der Produktion gearbeitet. Ebenfalls haben wir in moderne Produktionsanlagen investiert. Was natürlich sicherlich hilft, ist dass wir in unseren Divisionen sehr enge und starke Managementteams haben und alle am gleichen Strick ziehen. Und letztlich, so glaube ich, gibt es nicht viel das motivierender ist, als sich Ziele zu setzen und diese dann nach harter Arbeit auch zu erreichen.
Es gab einen negativen freien Cashflow, weil Sie viel investiert haben. Wo werden Sie am sichersten grosse Früchte ernten?
Da sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Ja, wir haben im 2012 einen hohen Betrag in neue Technologien und moderne Produktionsanlagen investiert. Aber das ist für ein nachhaltiges, profitables Wachstum auch notwendig. Denn ein kontinuierliches Wachstum in Asien zum Beispiel ist nur durch zusätzliche Investitionen möglich. Wir investieren aber nicht nur in Asien, sondern auch in Europa. Und in der Schweiz speziell wollen wir unsere technologischen Fähigkeiten stärken und weiter ausbauen. Als globale Gruppe profitieren dann alle unsere Standorte weltweit davon, und damit dann auch unsere Kunden.
Mit 0,3 CHF gibt es für einmal bei Cicor Dividende. Wo soll denn die zukünftige payout ratio liegen?
Ja, der Verwaltungsrat wird an der GV eine Ausschüttung von 0,3 Franken pro Aktie aus den Kapitaleinlagereserven vorschlagen. Bevor wir nun aber über zukünftige Ausschüttungen oder Dividenden sprechen, wollen wir zuerst die im 2012 erreichten Ergebnisse bestätigen. Wenn die Cicor konstant Gewinne erzielt, dann werden wir gerne auch das Thema Dividende aufnehmen.
Gib es eigentlich bei der Miniaturisierung von integrierten Schaltkreisen absehbare Grenzen?
Miniaturisierung ist absolut eines der Kernthemen, an denen wir arbeiten. Besonders in der PCB Division wird daran gearbeitet, die physikalischen und technologischen Grenzen zu bewegen, um unsere Produkte und Dienstleistungen den zukünftigen Anforderungen unserer Kunden entsprechend zu entwickeln.
Zur Person:
Patric Schoch, geboren 1972, ist ein international erfahrener CFO, der sich seine Fachkompetenz durch langjährige Tätigkeit auf allen Hierarchiestufen und Verantwortungsbereichen angeeignet hat. Seine Erfahrung ist geprägt durch Best Practive Anwendung von modernen Controllingmethoden, Ergebnis- und Effizienzverbesserungsprojekten. Seit Ende Juli 2012 ist er ad interim CFO der Cicor Gruppe.
Zum Unternehmen:
Cicor ist eine global tätige Gruppe führender Unternehmen der Elektronikindustrie. Sie ist in vier Divisionen organisiert: Printed Circuit Boards (PCB), Microelectronics (ME), Electronic Solutions (ES) und Asia. Die Gruppengesellschaften bieten komplette Outsourcing-Dienstleistungen und eine breite Palette von Technologien für die Fertigung von hochkomplexen Leiterplatten, 3D-MID Lösungen, Schichtschaltungen und elektronischen Modulen an. Mit rund 1300 Mitarbeitenden in 12 Produktionsstätten weltweit liefert Cicor qualitativ hochstehende, massgeschneiderte Lösungen für ihre Kunden in Europa, Amerika und Asien.
