Peter Kappert, Präsident Swiss Leading Hospitals

Peter Kappert

Peter Kappert, Präsident Swiss Leading Hospitals.

Von Patrick Gunti.

Moneycab: Herr Kappert, mit dem neusten Mitglied, der Klinik Schützen Rheinfelden, gehören mittlerweile 23 Kliniken zur unabhängigen Klinikgruppe The Swiss Leading Hospitals SLH, darunter zwei im Ausland. Wie passt die Klinik Schützen in den Verbund und welche Voraussetzung muss eine Klinik erfüllen, um sich für die SLH-Mitgliedschaft zu qualifizieren?

Peter Kappert:
Das strenge Qualitätskonzept von The Swiss Leading Hospitals SLH basiert auf EFQM-Standards und garantiert überdurchschnittliche Qualität in allen Bereichen. Der Schlüssel zur Aufnahme ist ein aufwändiges Assessment-Verfahren. Geprüft werden das Qualitätsmanagement, das ärztliche Akkreditierungsverfahren, die medizinische Betreuung, die Pflege-Standards, die Hotellerie sowie administrative und infrastrukturelle Belangen. Die Mitgliederkliniken müssen sich in Abständen Requalifikations-Verfahren unterziehen. Punktuelle Kontrollen schaffen zusätzliche Sicherheit.

Was können Patienten in Ihren Kliniken erwarten, was sie nicht auch in einem öffentlichen Spital erhalten würden?

Die SLH-Kliniken zeichnen sich durch ein einzigartiges Qualitätsverständnis aus und stellen das Wohlbefinden der Patientinnen und Patienten in den Vordergrund. Wir garantieren mit unseren Kliniken in den Bereichen Akutsomatik, Rehabilitation und Psychiatrie/Psychosomatik eine schweizweite Präsenz und decken das gesamte Spektrum der medizinischen Gebiete mit herausragenden Kernkompetenzen, Top-Fachkräften sowie neuester medizinischer Technologie und Infrastruktur ab.

Was macht die SLH anders – oder besser – als andere Klinikgruppen?

Im Zentrum der Swiss Leading Hospitals steht ein einzigartiges Qualitätsverständnis, ein klares Leistungsprofil und die Formel „Topmedizin plus Erstklasshotel“. Zentraler Punkt unserer Philosophie ist die optimale Synergie zwischen medizinischen Spitzenleistungen, hervorragender Infrastruktur und höchster individueller Betreuungsqualität.

«Die im Rahmen von SwissDRG entwickelten öffentlichen Standards für eine gesamtschweizerische Ergebnisqualität der Spitäler und Kliniken alleine genügen nicht.»
Peter Kappert, Präsident Swiss Leading Hospitals

Mit der neuen Spitalfinanzierung werden ab 2012 die öffentlichen und privaten Spitäler finanziell gleichgestellt. Spitalleistungen werden neu nach sogenannten diagnosebedingten Fallkosten-Pauschalen verrechnet. Die dazu entwickelten öffentlichen Standards für eine gesamtschweizerische Ergebnisqualität der Spitäler und Kliniken genügen Ihrer Ansicht nach nicht, sie fordern ein Qualitätslabel für Kliniken. Was würde das bringen?

Die im Rahmen von SwissDRG entwickelten öffentlichen Standards für eine gesamtschweizerische Ergebnisqualität der Spitäler und Kliniken alleine genügen nicht. Ein anspruchsvolles und umfassendes Qualitätsmanagement von Kliniken muss in Zukunft unbedingt zertifiziert und bei erfolgreich bestandener Prüfung und nach regelmässigen Kontrollen mittels Gütesiegel versehen werden. Nur damit können die Qualitätsstandards erhöht und über die Zeit hochgehalten werden.

Was müsste dieses Gütesiegel beinhalten?

Die Vergabe eines solchen Gütesiegels sollte abhängig sein von einer systematischen Qualitäts-Prüfung. Nur wer dieses besteht, ist berechtigt, das Qualitätslabel zu verwenden. Geprüft werden sollten die Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung – und vor allem auch die Patientenzufriedenheit.

Würde die Einrichtung eines Qualitätslabels nicht einen weiteren grossen administrativen Aufwand und damit steigende Kosten bedeuten?

Die Verbesserung von Qualität ist nur bedingt mit einem administrativen Aufwand verbunden. Es muss ein umfassendes Qualitätsmanagement implementiert werden. Mag sein, dass das – je nachdem, wo die Klinik heute steht – einen grösseren Initialaufwand bedeutet. Die erhöhte Qualität und das Halten dieses Standards werden aber auch zu einer nachhaltigen Kosteneffizienz führen. Denn ein Qualitätslabel hilft, die grösste betriebswirtschaftliche Herausforderung zu meistern: die richtige Balance zu finden zwischen Kostensparen und Qualitätssicherung. Denn trotz Spardruck muss die uneingeschränkte Qualität aufrecht erhalten werden. Auch müssen die medizinische Entwicklung und die ständige Verbesserung der Behandlungsmethoden sichergestellt sein.

«Das Problem der fehlenden Gewaltentrennung macht die in Aussicht gestellte Gleichstellung von Privatkliniken und öffentlichen Spitäler zur Makulatur.»

Neu beteiligen sich die Kantone im Rahmen der neuen Spitalfinanzierung via Fallpauschale mit 55 Prozent an den Leistungen von Privatspitälern in der Grundversicherung – wenn sie auf einer kantonalen Spitalliste sind. Diese Spitalliste bereitet Ihnen keine Freude.

Wir leben in einem Land mit 26 Kantonen und entsprechend 26 Gesundheitssystemen. Das heisst, dass nicht alle Privatkliniken in der gleichen Situation stecken. Rollen, Funktionen und bisherige Zusammenarbeiten mit den Kantonen und Krankenversicherungen unterscheiden sich für die verschiedenen Privatkliniken grundlegend. So gibt es Kantone, in denen bereits heute Privatkliniken in Absprache mit Kanton und Krankenkassen grundversicherte Patienten aufnehmen und versorgen. Was hierbei historisch gewachsen ist, kann – gerade auch zum Wohle der Patienten und Mitarbeitenden – nicht einfach aufgebrochen werden. Über die Zusammensetzung der Spitallisten entscheiden die kantonalen Gesundheitsdirektionen, also jene Instanzen, die selber öffentliche Spitäler führen. Das Problem der fehlenden Gewaltentrennung macht die in Aussicht gestellte Gleichstellung von Privatkliniken und öffentlichen Spitäler zur Makulatur. In diesem Spannungsfeld müssen die Privatkliniken Strategien, Modelle und Wege finden, um ihren Fortbestand zu sichern und nicht schuldlos einer Konsolidierungswelle zum Opfer zu fallen.

Von den Spitallisten abgesehen – was halten Sie grundsätzlich von den Fallpauschalen? Werden sie für Kostentransparenz sorgen, einen Beitrag zu einem ökonomisch tragbaren Gesundheitswesen leisten, werden sie helfen, Sparpotenziale zu nutzen und Prozesse zu optimieren?

Die Spitäler werden künftig nicht mehr nach Aufwand, sondern nach diagnosebasierten Pauschalen (DRG) bezahlt, was zu einer verbesserten Kostentransparenz führen soll, wie auch wir sie immer wieder gefordert haben. Voraussetzung für die vom Gesetzgeber geforderten Qualitätsvergleiche sind Kostenvergleiche, wie sie durch ein solches transparentes System ermöglicht werden. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die DRG‘s die notwendige Zusammenarbeit der Spitäler mit vor- und nachgelagerten Leistungserbringern fördert und so den Weg zu einer integrierten Versorgung mit sektorübergreifenden Leistungspaketen und Komplexpauschalen ebnet. Denn wenn sinnvoll und optimal mit anderen Leistungserbringern – regional und überregional – zusammengearbeitet wird, kann die Behandlung im Spital effizient erfolgen. Und Effizienz ist, zusammen mit Wirtschaftlichkeit, und Qualität, einer der bestimmenden Faktoren in der Klinikführung von morgen.

Sind die Kliniken der SLH für die neuen Herausforderungen gerüstet?

Ja. Wird die Dynamik im Spitalmarkt vermehrt auf marktwirtschaftliche Überlegungen gestellt, haben die SLH-Kliniken einen Vorsprung. Wir haben die Qualitäten eines Front-runners.

«Der Markt für Schweizer Spitalmangement-Know-how ist gross und vielschichtig.»

Der hohe medizinische Standard in der Schweiz geniesst im Ausland einen guten Ruf. Zwei der SLH-Kliniken befinden sich in Moskau resp. in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Und Ende letzten Jahres hat die auf Spitalmanagement im Ausland spezialisierte Sonnenhof Swisshealth in Abu Dhabi ein Joint Venture vereinbart. Wie gross ist der Markt für Schweizer  Medizin-Knowhow im Ausland?

Der Markt für Schweizer Spitalmangement-Know-how ist gross und vielschichtig. Gerade in vielen Ländern der sogenannten Zweiten und Dritten Welt besteht ein wachsender Bedarf an qualifizierten Gesundheits- und Spitalleistungen. Die Kompetenz zum sicheren Betrieb einer solchen Einrichtungen ist dort jedoch noch nicht oder nur teilweise vorhanden. Das bietet Schweizer Kliniken ausgezeichnete Chancen und Perspektiven, vor Ort mit dringend nötige Beratungs- und Umsetzungsdienstleistungen Unterstützung zu bieten.

Welche Wege sehen Sie, das Export-Potenzial zu nutzen?

Das Gesundheitswesen in vielen Schwellenländern entwickelt sich rasant, der Export von Spitalplanungs- und Spitalführungs-Know-how und natürlich auch von medizinischem Wissen hat deshalb ein grosses Potential. Der Transfer von Managementerfahrung und medizinisches Kenntnissen ermöglicht es sodann den Patienten, sich im eigenen Land versorgen lassen zu können und nicht mehr ins Ausland reisen zu müssen für etwas kompliziertere Operationen und Behandlungen. Gleichzeitig kann sich das dortige Gesundheitssystem insgesamt weiter entwickeln und ein immer grösseres Behandlungsspektrum abdecken und weiter steigende Qualitätsansprüche erfüllen.

Wie interessant ist auf der anderen Seite der internationale Patiententourismus für Schweizer Privatkliniken?

Das Schweizer Gesundheitswesen ist für ausländische Patienten sehr attraktiv. Zahlreiche Patienten aus den wohlhabenden Schichten in sogenannten „Emerging Countries“ kommen wegen den ausgewiesenen medizinischen Kompetenzen und der Rundumbetreuung, die keine Wünsche offen lässt, zur Behandlung in die Schweiz. Patienten aus dem Ausland für Behandlungen in der Schweiz zu gewinnen, ist für viele Kliniken interessant. Hierfür ist eine Vernetzung im Zielmarkt und Partnerschaften mit anderen Spitälern unerlässlich.

Was müssen die Kliniken abgesehen von der erstklassigen medizinischen Versorgung garantieren können, damit ausländische Patienten angesprochen werden können?

Für die Behandlung von internationalen Patienten in einer Schweizer Klinik sind eine medizinische und pflegerische Topqualität und eine konsequente Kundenorientierung von oberster Priorität. Doch der Aufenthalt muss nicht nur für den Patienten mit Dolmetscherdiensten, bestem Hotelkomfort und höchster Flexibilität der gesamten Spitalorganisation ausgestaltet werden, sondern der gesamten Entourage des Patienten ausgewiesene Annehmlichkeiten bieten. Schweizer Spitäler müssen primär Patienten ansprechen, die nicht den tiefen Behandlungspreis suchen, sondern Spitzenqualität, Sicherheit und gehobene Dienstleistungen.

Wie schätzen Sie die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Führungsnachwuchses ein?

Der Schweizer Führungsnachwuchs der jüngsten Generation hinkt der internationalen Konkurrenz etwas hinterher. Noch ist die Frage offen, ob die Lücke zum globalen Top-Nachwuchs geschlossen werden kann.

Wie wichtig ist Diversity für Ihr Unternehmen und welche Massnahmen sind in Ihrem Unternehmen zum Thema geplant oder schon umgesetzt?

Diversity ist im heutigen Markt- und Arbeitsumfeld eine Normalität.

Herr Kappert, herzlichen Dank für das Interview.

Zur Person
Peter Kappert (63) ist Präsident der Klinikgruppe The Swiss Leading Hospitals und Verwaltungsratspräsident und CEO der Sonnenhof AG mit den Kliniken Sonnenhof und Engeried in Bern. Er hat Wirtschaft und Management in der Schweiz und in England studiert.

Über Swiss Leading Hospitals
The Swiss Leading Hospitals ist als führende Klinikgruppe ein Verbund von 23 erstklassigen und unabhängigen Privatkliniken mit Spitälern in der Schweiz (21) und im Ausland (2). Das strenge Qualitätskonzept von The Swiss Leading Hospitals garantiert ein international wegweisendes Qualitätsmanagement in allen Mitgliederkliniken. Der Schlüssel zur Aufnahme in die Klinikgruppe ist ein aufwändiges Aufnahmeverfahren. Nur Kliniken, die das systematische Aufnahmeverfahren vorbehaltlos und danach regelmässige Requalifikationen bestehen, sind Mitgliederkliniken und berechtigt, das Qualitätslabel «The Swiss Leading Hospitals SLH» zu verwenden.

Symbolbild KF für CEO Interviews

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