Philipp Buhofer, VRP Kardex

Philipp Buhofer

Philipp Buhofer, Verwaltungsratspräsident Kardex.

Von Bob Buchheit

Moneycab: Herr Buhofer, im ersten Halbjahr hatte Kardex mit einer operativ schwarzen Null den Turnaround geschafft.  Jetzt droht aber eine weltweite Wirtschaftskrise. Bekommen Sie da als VRP eines kleinen Investitionsgüterunternehmens nicht Angst?

Philipp Buhofer: Die Auftragsbücher sind bei Kardex in allen Divisionen gut gefüllt, und unsere Margen verbessern sich zunehmend. Das ist erfreulich und verleiht uns eine gute Ausgangslage für den Start ins neue Jahr. Trotz dieser positiven Wachstums- und Ertragsaussichten bereiten wir uns mit Contingency-Planungen auch auf einen eventuellen Einbruch vor. Wir lassen uns nicht mehr überraschen, gerade unser spätzyklischer Charakter bietet hier Vorteile, die wir nutzen müssen. Aber das Wichtigste ist: grundsätzlich befinden wir uns weltweit in einem attraktiven, wachsenden Markt.

Sie haben bei Kardex den operativen Konzernchef abgeschafft, der Verwaltungsrat führt die Divisionen über ein Executive Committee direkt. Liegt die Zukunft in der gremienbasierten Führung?

Die Einführung des Executive Committees hat sich sehr bewährt. Die Rolle der Divisionschefs ist dadurch klar unternehmerischer und verantwortungsvoller geworden, die Entscheidungswege kürzer. Das heisst aber nicht, dass die personelle Verknüpfung von strategischer und operativer Verantwortung so bestehen bleiben soll. Es ist beabsichtigt, dass wieder eine klare Gewaltentrennung herbeigeführt werden soll. In diesem Sinne ist die heutige Organisation als Übergangslösung zu betrachten.

«Wir lassen uns nicht mehr überraschen, gerade unser spätzyklischer Charakter bietet hier Vorteile, die wir nutzen müssen.“
Philipp Buhofer, VRP Kardex

Ein so spezialisiertes Unternehmen wie der Lagerlogistiker Kardex hat es sicher nicht leicht Führungspersonal zu bekommen. Auf welchen Kanälen rekrutieren Sie?

Dem kann ich nur beschränkt zustimmen. Spitzenleute zu finden ist immer schwierig, aber wir haben keine Rekrutierungsprobleme. Gute Leute arbeiten gerne in zukunftsträchtigen Branchen, wo Innovation grossgeschrieben wird. Bei einem Marktführer, wie beispielsweise bei Kardex Remstar wirken zu dürfen, ist für viele besonders attraktiv.

Sind Sie mit der Führungskräfteauswahl, die sich Ihnen in der Schweiz bietet denn zufrieden?

Die Schweiz ist nicht so wichtig für uns, wir haben hier nur wenige Mitarbeitende. Die Wirkungsstätten unserer Führungskräfte sind weltweit verteilt und deshalb weniger an den Arbeitsmarkt in der Schweiz gekoppelt.

Der einstige CEO der Gruppe, Jos de Vuyst, ist jetzt Divisionsleiter von Kardex Stow und Mitglied des Execuitive Committees. Wie entwickelt sich diese auf statische Regalsysteme ausgerichtete Division von Kardex im Moment?

Kardex Stow ist insbesondere im Vergleich zu ihren Mitbewerbern sehr gut aufgestellt. Das Werk in Belgien ist hochautomatisiert, arbeitsintensive Spezialteile werden in Tschechien gefertigt. Kardex Stow ist dadurch zum Kostenführer der Branche in Europa geworden. Und dank der Investitionen der letzten Jahre kann das Werk seinen Ausstoss noch um bis zu einem Drittel erhöhen, ohne zusätzliches Geld in die Hände nehmen zu müssen. Auch das Werk in Shanghai ist gut aufgestellt und etabliert. Einzige einschränkende Faktoren für Kardex Stow sind – aufgrund der hohen Transportkosten – lange Lieferwege. Deswegen gibt es geografische Limiten für die profitable Tätigkeit von Kardex Stow. Deshalb prüfen wir derzeit verschiedene strategische Optionen.

Ist Ihr einstiges Problemkind, die Kardex Mlog, auf Kurs?

Die Kardex Mlog ist wieder auf Kurs, wird aber sicher noch eine Weile brauchen, um ihre angestrebte Profitabilität wieder zu erreichen. Die Gesellschaft ist grundsätzlich sehr gut positioniert für profitables Wachstum. Kardex Mlog profitiert davon, dass weltweit erst rund 10% aller Lager automatisiert sind. In Deutschland sind es 30%, das gibt Ihnen ein Gefühl, wohin die Reise hingehen kann. Zudem birgt das Servicegeschäft, wie bei Kardex Remstar, sehr viel Wachstumspotenzial.

«Unsere aktuellen Kapitaldecke ist genügend solide. Sie wird es uns auch ermöglichen, durch schwierigere Zeiten zu kommen.»

Bei Kardex Remstar wurde in Deutschland und den USA kräftig restrukturiert. Genügt das, um in der jetzt rauer werdenden See alleine weiterzuschwimmen?

Ein Unternehmen muss sich immer wieder die Frage stellen, wie man sich im Markt besser präsentierten und effizienter arbeiten kann. Auch wenn sich die Situation laufend verbessert, sind wir noch nicht dort, wo wir hinwollen. Aber der Weg dahin ist klar vorgezeichnet, und der Trend stimmt uns zuversichtlich.

Sie können es sicher nicht mehr hören, aber die K-Frage muss ich trotzdem stellen. Wie weit würde eine Kooperation oder ein Zusammenrücken mit dem anderen spezialisierten Schweizer Lagerlogistiker Swisslog Sinn machen?

Wir haben das intern und extern mehrmals untersucht bzw. prüfen lassen. Bisher hat uns niemand den Mehrwert für die Kardex-Kunden und Kardex-Aktionäre aufzeigen können. Es gibt andere, nicht börsenkotierte Gesellschaften, die viel besser zu uns passen würden.

Nach der Kapitalerhöhung haben Sie punkto Eigenkapital wieder mehr Luft.  Allerdings reicht diese Decke nicht aus, um aus eigener Kraft zu den Grossen der Branche aufzusteigen. Wie stark sind die Verhandlungsposition und die Pricing Power für den nur mittelgrossen Systemanbieter Kardex im mittlerweile wieder garstig gewordenen Wirtschaftsumfeld?

Unsere aktuellen Kapitaldecke ist genügend solide. Sie wird es uns auch ermöglichen, durch schwierigere Zeiten zu kommen. Bezüglich Pricing Power sehe ich die Situation sehr differenziert: Kardex jagt eben gerade nicht nach den Grossaufträgen von 30 bis 100 Millionen Franken. Wir konzentrieren uns im Systemgeschäft bei Kardex Mlog auf kleinere, weniger komplexe Projekte von 1 bis 10 Millionen. Da ist unsere Kompetenz und dort stimmen auch die Margen. Und ich erinnere Sie daran, dass Kardex Remstar in den von ihr bedienten Märkten selber mit über 30% Marktanteil der klare Marktführer ist.

Früher strebte Kardex eine EBIT-Marge von 8-10 Prozent an.  Selbst die im Moment noch recht profitabel arbeitende Swisslog kommt kaum auf 5 Prozent. Wie realistisch sind 8 bis 10 Prozent EBIT-Marge noch in Ihrem technisch so anspruchsvollen Feld?

«Im Projektgeschäft trägt das Unternehmen viele Risiken mit.»

Wir haben im Sommer kommuniziert, dass unsere Minimalziele bei Kardex Stow 3-5% EBIT und bei Kardex Remstar und Kardex Mlog 5-8% EBIT sind. Hinter diesen Zielgrössen können wir stehen.

Ein gut umschlagbares Lager hilft den Firmen enorm Geld sparen.  Weshalb sind die Margen traditionell dennoch so niedrig? Ist das Geschäft vielleicht einfach zu komplex und explodieren deshalb immer wieder unerwartet die Kosten?

Auch hier müssen Sie unterscheiden: Im Projektgeschäft trägt das Unternehmen viele Risiken mit. Verzögerungen können zu höheren Kosten führen, die die Marge auffressen. Im Produktgeschäft hingegen verdienen Sie dann Geld, wenn die Systeme leistungsfähiger sind und der Service besser ist als jene der Mitbewerber. Und auch im Logistikgeschäft die berühmte Nasenlänge voraus zu sein, ist das Entscheidende.

Wie stark setzten Ihnen die Rohstoffpreise zu?

Die Rohstoffe bzw. konkret die Stahlpreise spielen insbesondere bei Kardex Stow eine Rolle. Aus diesem Grund sind die Verträge in der Regel mit Stahlpreisklauseln versehen, die das Risiko minimieren.

Und wie beinflusst die Entwicklung des Schweizerfrankens ihr Geschäft?

Kaum. Hier befinden wir uns in einer komfortablen Lage im Vergleich zu anderen Schweizer Industrieunternehmen. Unsere Produktionsstätten und damit unsere Kostenbasis befinden sich dort, wo unsere Märkte sind. Also insbesondere im Euro-Raum – sprich in Deutschland, Belgien und Tschechien – sowie in China.

Wie sieht das Lager der Zukunft aus?

Die grössten Veränderungen und damit am meisten Innovation erwarte ich im Bereich der „kleineren“ Lager (Kleinteilelager), dort wo heute noch vielerorts manuell vorgegangen wird. Sei es zum Beispiel in einer Apotheke, wo sehr viele Artikelnummern vorhanden sind und jeweils nur sehr kleine Mengen abgefragt werden. Im Bereich der „grossen“ Lager (Industriepaletten) ist der Trend zur Vollautomatisierung schon sehr weit fortgeschritten und auf diesem Markt tummeln sich viele Mitbewerber. Hier sehen wir die Antwort in der Spezialisierung auf bestimmte Güter und Branchen.

Zum Unternehmen
Die 1977 gegründete Kardex Gruppe ist ein international tätiges, auf Lagertechnik spezialisiertes Schweizer Unternehmen. Das an der Schweizer Börse kotierte nternehmen  beschäftigt über 2000  Mitarbeiter und erwirtschaftete im ersten Halbjahr 2011 einen Umsatz von 222 Millionen Euro. Kardex besteht aus den drei Divisionen remstar, stow und mlog.

Zur Person
Philipp Buhofer, geboren 1959, entstammt einer zentralschweizer Industriellenfamilie. Als Mitglied der vierter Familiengeneration führt er die BURU Holding und ist auch Direktor der  DAX Holding AG (SME industrial interests), der Cham Paper Group Holding und der RAPID Holding AG. Philipp Buhofer ist passionierter Oldtimerfahrer.

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