Robert Hauri, CEO Colliers Switzerland, im Interview
Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Hauri, seit bald zwei Jahren heisst die ehemalige SPGI Zurich AG Colliers Switzerland AG. Im März sagten Sie im Interview mit uns, Sie hätten durch die Umfirmierung «nichts verloren: keine Mitarbeiter, keine Kunden». Was haben Sie seither gewonnen, wie viele Mandate sind über das Colliers-Netzwerk gekommen – von internationalen Investoren, globalen Corporates, ausländischen Colliers-Büros, kurz: Rechnet sich die Kooperation?
Robert Hauri: Unsere Marke hat durch die Kooperation vor allem an Klarheit gewonnen. Vor der Umfirmierung mussten wir unsere Funktion innerhalb der Intercity Gruppe jeweils ausführlich und etwas schwerfällig erklären. Mit Colliers Switzerland tragen wir heute den Namen einer international bekannten Marke mit Strahlkraft. Unsere Positionierung ist einfacher und klarer geworden, weil unsere Zielgruppe unsere Tätigkeiten besser einordnen kann.
Colliers Switzerland nutzt die Colliers EMEA-Plattform, bleibt aber wirtschaftlich in der Schweiz verankert. Mit der Integration in die Colliers-Plattform profitieren wir von einem einheitlichen Auftritt und einem gemeinsamen Tool-Set. Wir sind technisch miteinander vernetzt und können entsprechend einfach mit unseren internationalen Kolleginnen und Kollegen kommunizieren.
Zudem sind wir seit der Umfirmierung noch fokussierter und Deal-orientierter – und das länderübergreifend. Colliers International ist seit unserer Kooperation im Jahr 2024 stark gewachsen. Wir starteten international mit 20’000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heute sind es 28’000. Dieses Wachstum ist unter anderem auf den Zukauf von Firmen aus der Immobilienberatung und dem Ingenieurswesen zurückzuführen.
«Colliers Switzerland nutzt die Colliers EMEA-Plattform, bleibt aber wirtschaftlich in der Schweiz verankert. Mit der Integration in die Colliers-Plattform profitieren wir von einem einheitlichen Auftritt und einem gemeinsamen Tool-Set.» Robert Hauri, CEO Colliers Switzerland
Die Intercity Group ist seit dem Verkauf des Bewirtschaftungsgeschäfts ein reines Transaktionshaus. Würden Sie den Verkauf der Bewirtschaftung heute, da Künstliche Intelligenz (KI) und die fortschreitende Digitalisierung die Kosten- und Margenstrukturen neu ordnen, wieder genauso machen?
Ja, wir würden das heute genauso tun. Der Margen- und Kostendruck sprach damals und spricht heute klar für einen Verkauf. Die Immobilienbewirtschaftung ist ein Niedrigmargengeschäft und weist hohe Personalfluktuation auf. Den sinkenden Erträgen steht ein Investitionsstau bei Digitalisierung und Automatisierung – Stichwort KI – gegenüber.
Wir sind heute ein reines Transaktionshaus mit vier unterschiedlich positionierten Gruppengesellschaften, die überregional in unterschiedlichen Marktsegmenten tätig sind. Unsere Spezialistinnen und Spezialisten schliessen hauptsächlich Miet- und Kaufverträge ab. Über die gesamte Intercity Gruppe hinweg sind das Verträge für Luxusimmobilien, kommerziell genutzte Immobilien, Erstvermietungen von Wohnimmobilien sowie der Verkauf von Wohnimmobilien.
Was damit einhergeht, ist eine gewisse Volatilität auf der Ertragsseite. Wir generieren nicht lineare Erträge, sondern projektabhängige Erträge.
«Der Margen- und Kostendruck sprach damals und spricht heute klar für einen Verkauf. Die Immobilien-Bewirtschaftung ist ein Niedrigmargengeschäft und weist hohe Personalfluktuation auf.»
Grundsätzlich haben wir vier Daueraufgaben: 1) Die Bearbeitung laufender Mandate sowie das Erreichen der Kundenprojektziele 2) Laufende Akquisition von neuen Mandaten für die Pipeline 3) Retention von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, damit sie zufrieden sind, an Bord bleiben und sich weiterentwickeln können. Das ist unser Kern-Asset, denn ohne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können wir nichts erreichen. 4) Brand Awareness schaffen und unser Netzwerk pflegen und ausbauen.
Für 2026 haben Sie den Generationenwechsel als Priorität genannt: Wo steht er – bleibt Intercity mehrheitlich in den Händen der Familie Wüst, oder öffnen Sie das Aktionariat für das Management?
Die Intercity Group Holding AG, die Muttergesellschaft unserer vier operativen Gesellschaften, ist und bleibt im Besitz der Familien Wüst (v.a. Herbert und Annelies sowie Markus Wüst). Die vier Gruppengesellschaften wurden vor über zehn Jahren einem eigentümerbezogenen Generationenwechsel unterzogen. So ist unter anderem Stefan Lemberger Mitinhaber und CEO von Hugo Steiner AG und ich bin Mitinhaber und CEO der Colliers Switzerland AG.
Herbert Wüst und Markus Wüst sind Teil der Eigentümerfamilie und üben heute strategische Kontrollfunktionen im Verwaltungsrat aus. Herbert als Mehrheitsaktionär und VR-Präsident mit formeller Führung, Markus als langjähriger Miteigentümer und VR-Mitglied mit beratender und kontrollierender Rolle.
Der im März angesprochene Generationenwechsel bezieht sich auf die Leitungsebene und wurde operativ vollzogen. Mit Pascal Vaucher als CEO von Wüst und Wüst AG und als Mitglied der Gruppengeschäftsleitung ist jetzt ein jüngeres Familienmitglied der Familie Wüst in einer leitenden Funktion in der Intercity Gruppe. Auf operativer Ebene ist heute generell eine jüngere Generation in Charge.
Damit ist auch ein neues organisatorisches Setup einhergegangen: Wir sind hoch digitalisiert und automatisiert. Wir haben das papierlose Büro, wo möglich, umgesetzt.
In welchen Regionen sehen Sie mit welchen Themen die grössten Wachstumschancen – und wo stehen Sie im Joint Venture mit Jouan–de Rham in der Westschweiz?
Diese Frage lässt sich nur aus der Perspektive jeder einzelnen Gruppengesellschaft beantworten, da sie unterschiedliche geografische Abdeckungen und Absichten haben. Die Wüst und Wüst AG beispielsweise hat ihr Filialnetz innerhalb der letzten Jahre von drei auf heute sechs Filialen ausgebaut. Zu den Standorten Küsnacht, Zug und Luzern sind neu St. Moritz, Pfäffikon SZ und Basel dazugekommen.
Colliers Switzerland baut gerade ihre Präsenz in der Westschweiz auf. Wir tun dies, weil unsere Kundinnen und Kunden dort sind. Wir wollen in der Lage sein, die Kundenbedürfnisse vor Ort zu befriedigen und richten unser Filialnetz entsprechend aus.
«Wir möchten nicht unser Dienstleistungsangebot ausweiten, sondern uns innerhalb des bestehenden Dienstleistungsangebots verbessern.»
Inhaltlich haben wir keine Veränderungsabsichten. Die Themen Vermarktung, also der Abschluss von Miet- und Kaufverträgen, bleiben unsere Kernthemen. Unsere Segmente bleiben Luxusimmobilien, kommerziell genutzte Immobilien, Erstvermietungen von Wohnimmobilien sowie der Verkauf von Wohnimmobilien. Wir möchten nicht unser Dienstleistungsangebot ausweiten, sondern uns innerhalb des bestehenden Dienstleistungsangebots verbessern.
Der Büromarkt steht unter Druck: Der Leerstand in den fünf grössten Märkten ist von 4,1 Prozent Ende 2019 auf 5,2 Prozent gestiegen, die Beschäftigung wuchs 2025 nur um 0,2 Prozent, und gleichzeitig halbiert sich die Neubauproduktion bis 2028. Banken, Versicherungen und Beratungsfirmen – traditionell Ihre wichtigsten Mieter – sehen sich zudem durch Künstliche Intelligenz mit Stellenabbau konfrontiert. Wo dreht der Büromarkt zuerst – und wo bleibt er dauerhaft überversorgt? Wie viel Bürofläche braucht der Finanzplatz Zürich in fünf Jahren noch, und was machen Eigentümer mit Flächen, die so nicht mehr gebraucht werden?
Ich glaube daran, dass es weiterhin einen Ort geben wird, an dem sich Firmen physisch erlebbar machen müssen, im Sinne eines «Corporate Homes». Eine völlige Dynamisierung oder ein Nomadentum von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halte ich für unwahrscheinlich. Ich denke, dass sich die Homeoffice-Präsenz irgendwo zwischen einem und zwei Tagen pro Woche einpendelt. Die Prognosen während der Pandemie haben sich nicht bewahrheitet. Es gibt sogar vereinzelt grosse Unternehmen, die Homeoffice nicht mehr erlauben. Büros haben sich verändert: heute sind sie Begegnungsorte, Orte für Sitzungen, Kollaboration und Innovation.
Um auf Ihre Frage nach dem Büroflächenbedarf einzugehen: Wir beobachten, dass Firmen in der Tendenz etwas weniger Quadratmeter mieten, dafür an besserer Lage und zu einem höheren Quadratmeterpreis. Die Nachfrage nach Büroflächen konzentriert sich auf gute Erreichbarkeit und Infrastruktur. Aus Sicht von Colliers Switzerland sind vor allem die zentralen Business- und Stadtquartiere von Zürich begehrt. Sowie die Basler Innenstadt und die Innenstadt von Genf. Im Umkehrschluss sind periphere Lagen mit Retorten-Charakter eher unattraktiv geworden. Die grössten Leerstände im Büromarkt der Region Zürich sehen wir in Zürich Nord. Beispielsweise in Glattpark, in Wallisellen, Kloten, Dübendorf etc. Hier ist es auch am schwierigsten, Vermietungserfolge zu erzielen.
Aus unserer Sicht sind die angekündigten Wegzüge der Bank Vontobel und von Cembra aus Zürich eher eine Ausnahme als die Regel. Ihre Argumentation, keine geeignete Fläche gefunden zu haben, kann aus ihrer Perspektive stimmen. Wir beobachten eher das Gegenteil, da es eine gewisse Liquidität im Markt gibt. Es gibt Firmen, die vielleicht vor zehn oder 15 Jahren irgendwo in die Peripherie gezogen sind und heute wieder in die Stadt zurückkehren.
«An den Übergängen von Epoche zu Epoche wurde jeweils befürchtet, dass Tausende von Quadratmetern frei würden und der Büromarkt zusammenbrechen könnte. Fakt ist: Bis heute gab es immer eine Nachfolgegruppe eines anderen Unternehmenszweiges (Substitution).»
Der Einfluss von KI auf Büroflächen muss sich noch zeigen. In meiner Wahrnehmung gab es in den letzten 15, 20 Jahren drei Epochen, die den Büromarkt prägten und prägen: In der ersten Epoche dominierte die Finanzbranche. Also die Banken, Versicherungen und die weiteren Akteure in diesem Sektor. Sie wurde in der zweiten Epoche von Big Tech-Firmen wie Google, Microsoft, Amazon und Oracle abgelöst. Heute sind es die AI- und Robotics-Firmen, die den Büromarkt dominieren. An den Übergängen von Epoche zu Epoche wurde jeweils befürchtet, dass Tausende von Quadratmetern frei würden und der Büromarkt zusammenbrechen könnte. Fakt ist: Bis heute gab es immer eine Nachfolgegruppe eines anderen Unternehmenszweiges (Substitution).
Laut EY nutzen erst 16 Prozent der Immobilieninvestoren KI aktiv, in der Bewertung nur 6 Prozent. Wo steht Ihr Haus – und stellt Ihnen die globale Colliers-Plattform Werkzeuge zur Verfügung, die ein Schweizer KMU allein nicht bauen könnte?
Gemäss der UBS‑Studie «Schweizer Unternehmen und künstliche Intelligenz: Evolution statt Revolution» (Mai 2026) setzen rund 60 Prozent der Schweizer Unternehmen KI ein – jedoch überwiegend selektiv und nicht systematisch. Während Grossunternehmen KI beinahe standardmässig nutzen, liegt die Durchdringung bei KMU tiefer; KMU verwenden KI häufiger für Analysezwecke, Grossfirmen hingegen primär zur Automatisierung von Geschäftsprozessen.
Bei der Intercity-Gruppe schliessen wir die Phasen von Inspiration, Kennenlernen und Testen gerade ab und stehen am Übergang zur Umsetzung. Aktuell identifizieren wir konkrete Use Cases für die Automatisierung von Prozessen und für die Effizienzsteigerung: Beispiele dafür sind die gezielte Recherche für Entscheidungsgrundlagen und die automatisierte Erstellung von Dokumenten.
«Wir möchten persönlich geführt und digital unterstützt arbeiten, mit möglichst guten Instrumenten und Hilfsmitteln. Wir automatisieren Aufgaben, die zwar wichtig, aber im Kern wenig wertstiftend sind. Aufgaben von repetitivem Charakter.»
Was wir definitiv nicht anstreben, ist die Automatisierung der Kommunikation. Unser Glaubenssatz lautet «Human first». Wir möchten persönlich geführt und digital unterstützt arbeiten, mit möglichst guten Instrumenten und Hilfsmitteln. Wir automatisieren Aufgaben, die zwar wichtig, aber im Kern wenig wertstiftend sind. Aufgaben von repetitivem Charakter.
Wir setzen auch Copilot ein und haben kürzlich eine KI-Weisung erlassen. Unter anderem für den Umgang mit sensiblen Daten und unserem Wissen. Zudem speichern wir unsere Daten in der Schweiz und arbeiten datenschutzkonform.
