Interview Robert Jakob
Moneycab: Herr Bobst, als Hersteller besonders langlebiger Investitionsgüter musste Bobst 2009 einen globalen Umsatzeinbruch von einem Drittel von 1,633 Milliarden Franken auf 1,055 Milliarden Franken erdulden. Für 2010 visieren Sie 1,25 Milliarden an. Wird 2011 die Erholung umso stärker? Der Konjunkturoptimismus ist ja im Moment fast so gross wie vor den Boomjahren.
Jean-Pascal Bobst: Wie viele andere Unternehmen spüren auch wir eine positive Entwicklung. Ob die Erholung im 2011 noch stärker sein wird? Das ist eindeutig noch zu früh, um es zu bestätigen. Viel kann noch an den Finanzmärkten passieren – mit indirektem Einfluss auf die reale Ökonomie. Und auf die Finanzmärkte haben wir keinen Einfluss. Auf unserer Seite arbeiten wir sehr hart, um konstant bessere Produkte auf den Markt zu bringen. Und wir investieren weiter in die Forschung und in Produktionsmitteln, da wir an die mittelfristige Zukunft glauben.
«Unsere Eigenkapital-Quote war Ende 2009 33%. Es wären sogar 38%, ohne den vorsichtigerweise gehaltenen «excess cash»» Jean-Pascal Bobst, CEO von Bobst
Neben dem Bereich Wellkarton, der letztes Jahr nur um 15% einbrach, hat Bobst noch Produktionsmachinen für Faltschalteln und den Bereich flexible Materialien. Wer wird als erstes und wer wird als zweiter aus den roten Zahlen kommen?
Sehr wahrscheinlich erst Faltschachteln und dann flexible Materialien, da die Marktstellung anders ist und weil während der Krise Faltschalteln einen grösseren Rückgang erleiden musste. Deswegen wird wahrscheinlich der Nachholbedarf für Faltschachteln stärker sein.
Liegt ein Gewinn von 200 Millionen Franken in den nächsten Jahren drin?
Unser höchster Gewinn war 138 Millionen Franken. Mit der gleichen Verkaufspalette und demselben Konsolidierungskreis müssten wir schon eine sehr hohe Volumenentwicklung erleben um diese 200 Millionen Franken zu erreichen. Der Verpackungsmarkt ist aber da und wächst konstant, deswegen langfristig nicht auszuschliessen.
Kann es noch einmal wie in den letzten Jahren Payout-ratios von 50% geben? Erklärtes Ziel ist das ja. Oder wird Bobst eher auf eine vorsichtigere Politik einschwenken? Das Eigenkapital hat sich zwischen 2007 mit über 1 Milliarde Franken auf noch 577 Millionen Franken im letzten Jahr in etwa halbiert. Wie schnell schafft Bobst wieder auf das Zielband von 40 bis 45% zu kommen?
Unsere Eigenkapital-Quote war Ende 2009 33%. Es wären sogar 38%, ohne den vorsichtigerweise gehaltenen «excess cash»: Am Ende waren das stolze 424 Millionen Franken. Es ist noch gut in Erinnerung, dass wir im 2008 neben der normalen Dividende von 64.1Millionen Franken, was einem 50%-igen payout entsprach, zusätzlich an die Aktionäre 247 Millionen Franken zurückbezahlt hatten und zwar durch Aktienrückkäufe und Kapitalherabsetzung. Wir sind deswegen nicht weit von unserem Zielband von 40 bis 45% EK-Quote weg und werden dann mehr als wahrscheinlich unsere Payout-Ratio-Regel von 50% wieder nutzen.
«Wir machen unsere Lieferanten sogar eigenständig auf das Klumpenrisiko aufmerksam, wenn sie einen zu grossen Umsatz allein mit Bobst einfahren.»
Durch welche Massnahmen erreichen Sie das jetzt vornehmlich?
Durch vorgesehene Volumen-Verkaufssteigerungen und Profitabilitätsverbesserungen.
Mehr Profitabilität durch Restrukturierungskosten von knapp 50 Millionen Franken beim Personal: Haben Ihnen die Entlassungen nicht geschadet? Immerhin hatte Bobst über Jahrzehnte hinweg den Ruf eines exzellenten Arbeitgebers.
Bei den Personalreduktionsmassnahmen von 2009 haben wir mit Vorsicht die Kompetenzen und das Knowhow geschützt. Zum Beispiel bei der Einführung der neuen Organisation in zwei Maschinen-Business-Units anfangs 2010. Da haben wir manche Produktlinien fusionieren können. Dies ermöglichte es uns, Personal zu reduzieren und zugleich die Kenntnisse intern zu behalten. Dass unser Ruf eines exzellenten Arbeitgebers für uns eines unseren «main assets» ist, haben wir im 2009 während der Krise bewiesen: Sogar die Medien haben anerkennen müssen, dass wir die Kollegen, welche die Gruppe leider verlassen mussten, nicht einfach fallen liessen. Wir haben Sie unter guten Konditionen entlassen, und wo nötig auch begleitet.
Bobst ist der grösste Maschinenbauer in der Westschweiz. Inwieweit sehen Sie sich für die Romandie als systemrelevant?
Wir sind uns bewusst, dass wir eine gewisse soziale Verantwortung gegenüber vielen langjährigen Beziehungen zu Unterlieferanten in der Gegend tragen. Dieses wichtige Thema wird ständig mit unseren Partnern diskutiert. Wir machen unsere Lieferanten sogar eigenständig auf das Klumpenrisiko aufmerksam, wenn sie einen zu grossen Umsatz allein mit Bobst einfahren.
Betreiben Sie politische Lobby-Arbeit?
Unsere Aufgabe und unsere Zeit widmen wir der Innovation unserer Produkte und den Verbesserungen unserer Organisation mit dem Ziel, den Kunden bessere Maschinen und Service zu bringen. Klar sind wir, wie alle Exporteure, immer positiv aufgestellt, wenn Massnahmen getroffen werden, die die Exportchancen der Schweiz aufrecht erhalten oder verbessern. Trotz unserer Grösse betreiben wir eigentlich kein Lobbying.
Durch die Konsolidierung der Produktion in der Romandie auf den Standort Mex bis 2012 sollen Kosten gespart werden. Die Investitionen belaufen sich erst einmal auf 180 Millionen Franken. Wie hoch werden die Synergiegewinne veranschlagt?
Unsere internen Berechnungen zeigen einen ROI, return on investment, von etwa acht Jahren.
Bobst gibt gute 6 bis 7% des Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Welches sind die grössten Produktinnovationen in den nächsten Jahren in der Division flexible Materialien?
Wir reden nicht gerne von Produktinnovationen bevor sie am Markt gezeigt sind. Am besten würde ich antworten mit einem Beispiel: dem SMARTGPS (Graphic Positioning System) der dem Markt bei der Drupa Messe im 2008 zum ersten Mal gezeigt wurde. Diese Technologie erlaubt dem Kunde beim Aufstarten einer Druckarbeit nur 12 bis 15 Meter Material in Form von Film für Probeläufe zu verbrauchen, anstatt 200 bis 300 Meter mit traditionnellen Maschinen mit Easyset oder sogar 600 bis 1’000 Meter für Maschinen ohne Easyset. Dieses Beispiel zeigt unsere Anstrengungen, damit jedes neuen Modell, dass wir auf den Markt bringen die «Total Cost of Ownership» für den Kunde runter bringt. Ansonst sieht der Kunde nicht warum er neu investieren sollte, da die Lebensdauer der Maschinen ziemlich lang ist. Total Cost of Ownership kann man runter bringen, wenn der Kunde eine schnellere Maschine bekommt oder eine kürzere Arbeitswechselzeit bekommt, oder eine Maschine, die beim Warmlaufen weniger Proben braucht. Dadurch spart der Kunde Material.
Zur Person
Jean-Pascal Bobst, Jahrgang 1965, ist Chief Executive Officer seit Mai 2009. Der gelernte HES-Ingenieur hat eine Weiterbildung am INSEAD. 1991 ging er für den Schindler-Konzern nach Berlin, um die Produktion in Osteuropa zu managen. Seit 1994 arbeitet er für das Familienunternehmen Bobst in den verschiedensten Managementpositionen.
Zum Unternehmen
Bobst Group ist ein weltweitführender Hersteller von Verpackungsmaschinen in den Unternehmensbereichen Faltschachteln, Wellpappe und flexible Materialien. Mit 30 Unternehmen verfügt die in einem Lausanner Stadtteil beheimatete Gruppe über ein weltweites Servicenetz.
