von Jolanda Lucchini
Herr Knobel, Ihre «Mannschaft» hat sich der Aufgabe verschrieben, die besten Pumpen zu bauen. Diesen März konnten Sie eine Weltneuheit vorstellen: eine Haushaltpumpe. Was ist das Innovative an diesem Produkt?
Die neue AXW-Smart Brauchwasserpumpe beruht auf der energiesparenden Permanentmagnettechnologie. Die eingebaute Intelligenz merkt sich das Verbraucherverhalten und kann dadurch die Laufzeit drastisch reduzieren. Der Verbraucher hat trotzdem jederzeit sofort warmes Wasser zur Verfügung. Die Energieeinsparung im Vergleich zu einer gleich grossen konventionellen Pumpe beträgt über 90%
Biral verzeichnete die letzten 5 Jahre ein stetiges Umsatzwachstum von 6 Prozent, 2008 betrug der Umsatz 56 Millionen. Im Mai musste dennoch für einen Teil der Belegschaft Kurzarbeit eingeführt werden. Weshalb?
Unsere Märkte in Deutschland, Spanien und insbesondere im Mittleren Osten sind dieses Jahr stark eingebrochen. Wir werden unsere Strategien diesbezüglich anpassen.
Wie sieht es in Ihrem Heimmarkt aus?
Hier in der Schweiz spüren wir die Rezession noch nicht in grossem Masse.
Seit 2007 forcieren Sie die Märkte Polen und Ukraine. Wie weit ist die Markterschliessung dort gelungen?
Wir haben bis heute nur marginale Erfolge in diesen beiden Märkten. Wir werden unsere Strategie bezüglich der Markterschliessung Osteuropa überprüfen.
Für einen Unternehmer gibts angenehmere Momente, als den Mitarbeitenden die Einführung von Kurzarbeit mitzuteilen. Sie haben zwei Mal in Folge den CASH- Arbeitgeber-Award erhalten und gelten als vorbildlicher Unternehmer. Wie haben Sie den Mitarbeitenden die Kurzarbeit kommuniziert?
Unsere Mitarbeitenden haben Vertrauen, dass wir mit Kurzarbeit Entlassungen umgehen. Das Verständnis, dass in guten Jahren alle vom guten Ergebnis profitieren und in schlechteren Zeiten alle etwas mittragen ist bei Biral breit verankert. Die finanziellen Auswirkungen der Kurzarbeit entsprechen einer Lohneinbusse von 4% und somit den diesjährigen Lohnerhöhungen des Grossteils unserer Mitarbeitenden.
Für den Arbeitgeber-Award beurteilten 45?000 Mitarbeitende von 81 Firmen ihr Unternehmen. Was ist das Geheimnis, dass Biral so gute Noten erhielt?
Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden, respektieren ihre Bedürfnisse und fördern ihre Fähigkeiten. Jeder hat innerhalb seiner Tätigkeit einen unternehmerischen Freiraum.
Biral gewann dieses Jahr in der Kategorie KMU den «Esprix ? Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence» ? wie bereits 2002. Was brachte und bringt die Auszeichnung Ihrer Firma ? abgesehen von der medialen Aufmerksamkeit?
Die Auszeichnung als solches bringt uns bei unseren Geschäftspartnern hohe Anerkennung. Der eigentliche Wert liegt aber darin, dass wir unsere Firma für die Bewerbung in allen Belangen weiter gebracht haben.
Beim EFQM-Modell für Business Excellence wird das Führungssystem ganzheitlich auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren ausgerichtet, verbunden mit klarer Ergebnisorientierung. Alle Mitarbeitenden werden miteinbezogen, und es werden Freiräume für Innovationen geschaffen. Inwiefern hat sich Biral in diesen Bereichen seit der ersten Auszeichnung noch verbessert?
Im Rahmen unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden Inputs von Mitarbeitenden noch konsequenter und systematischer umgesetzt. Wir haben dadurch das Durchschnittsalter unseres Sortiments wesentlich reduziert.
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Bevor Sie die Funktion des Turnaround-Managers bei Biral übernahmen, arbeiteten Sie als Geschäftsführer in einer Firma, bei der der Besitzer alles top-down bestimmte. Was ist Ihr Führungsstil?
Ich gehe davon aus, dass jeder Mitarbeiter eigene Fähigkeiten mit Stärken und Schwächen hat. Wir versuchen die Mitarbeitenden so einzusetzen, dass sie ihre Stärken nutzen können. Weil das so ist, müssen wir ihnen in der Regel nicht vorschreiben, wie etwas gemacht werden muss. Wir beschränken uns auf konkrete Aufträge. Zum Beispiel, was bis wann erledigt sein muss.
Jeder Mitarbeiter kann bei Biral Teilzeit arbeiten. Wie können Sie trotzdem einen guten Kundenservice bieten?
Jeder Mitarbeiter hat einen Stellvertreter. Bei Teilzeit muss er sich selbst organisieren. Dadurch verringern wir die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitenden, erhöhen unsere Flexibilität, zwingen die Leute indirekt zur Einhaltung unserer Prozesse und bieten den Mitarbeitenden trotzdem einen hohen Freiraum.
Biral setzt sich aktiv für die Lehrlingsausbildung ein. Über 10% der Jobs werden für Lehrlinge bereit gestellt. Weshalb?
Wir sind der festen Überzeugung, dass der Werkplatz Schweiz nur dank unseren gut ausgebildeten Berufsleuten so erfolgreich ist.
Werden sie dieses Engagement auch jetzt in den Krisenzeiten aufrecht erhalten?
Auch in der Rezession beschäftigen wir nebst den 128 Mitarbeitenden 22 Lehrlinge.
«Wir sind der festen Überzeugung, dass der Werkplatz Schweiz nur dank unseren gut ausgebildeten Berufsleuten so erfolgreich ist.»
Ab 2012 dürfen etwa in der EU nur noch Umwälzpumpen für Heizungsanlagen verkauft werden, die zur sparsamsten Energieklasse «A» gehören. Biral gehört diesbezüglich zu den europäischen Pionieren. Können Sie sich darauf ausruhen oder rechnen Sie künftig mit grösserer Konkurrenz?
Die wichtigsten Mitbewerber haben diese Technologie bereits übernommen. Wir werden die Effizienz unserer Pumpen weiter steigern und auch in Zukunft bezüglich Energieeffizienz zu den Spitzenreitern gehören.
Es heisst, Sie seien ausserordentlich weitsichtig. Auch bezüglich Risk-Management sollen Sie der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus sein. Wie machen Sie das?
Das ist sicher eine Folge unseres Managementsystems, das sich nach dem Europäischen Modell für Businessexcellence orientiert. Wir versuchen daraus alle Elemente, die der Unternehmung Vorteile bringen, in unser System einzubinden. Wie verheerend ein nicht funktionierendes Riskmanagement sein kann, haben uns die Banken, die die Wirtschaftskrise ausgelöst haben, vor Augen geführt.
Hat ein «Vorzeige-Chef» auch Seiten, die er lieber verbirgt?
Ich bin ein Mensch wie jeder andere, mit Stärken und Schwächen. Ich bin sehr spontan und neige häufig zu Schnellschüssen. Gerade weil ich das weiss, halte ich mich an das EFQM-Modell, das meine Spontanität etwas unter Kontrolle hält. Ich kann auch gut zu Fehlentscheiden stehen, das ermöglicht, diese zu korrigieren, bevor verheerende Folgen entstehen. Und das mache mich menschlich, sagen meine Mitarbeitenden.
Der Gesprächspartner:
Robert Knobel, Jahrgang 1950, absolvierte ein Fachhochschulstudium als Maschinenbauingenieur und ein Nachdiplomstudium in Unternehmensführung. Nach verschiedenen Tätigkeiten als Betriebs-, Projekt- und Verkaufsingenieur sowie als Verkaufsleiter übernahm er 1989 die Geschäftsleitung der Otto Suhner AG Brugg. Seit 1997 ist er Geschäftsleiter der Biral AG.
Die Unternehmung
Die aus der 1919 gegründeten Bieri Pumpenbau AG hervorgegangene Biralgruppe umfasst das Stammhaus Biral AG in Münsingen BE und die Vertriebsgesellschaften in Deutschland und Holland. Sie gehört seit 1993 als eigenständige Firmengruppe zum dänischen Konzern Grundfos, welcher mit über 18’000 Beschäftigten weltweit zu den führenden Pumpenherstellern zählt.
Mit rund 150 Mitarbeitenden produziert die Biral AG im Jahr rund 150 000 Pumpen zur Heizungsumwälzung, Wasserversorgung und Wasserentsorgung. Sie stellt zudem beim Kunden Wartung und Reparaturen sicher. 2008 schrieb das Unternehmen in der Schweiz, in Westeuropa und im Mittleren Osten einen Umsatz von rund 56 Mio. Franken.
