Roland Berger: CRO’s gefragt wie nie zuvor

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(Foto: Pixabay)

Zürich – Die Rolle des Chief Restructuring Officer (CRO) wandelt sich: vom Sanierer in akuten Krisensituationen, der häufig von externen Stakeholdern eingesetzt wird, hin zum Interim-CEO, der zusätzlich auch strategische Verantwortung übernimmt. Unternehmen reagieren auf diese veränderte Bedeutung und beschäftigen verstärkt von sich aus CROs. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Anbieter zu.

In diesem Umfeld höherer Anforderungen auf Kundenseite und härterem Wettbewerb auf Anbieterseite ist es wichtig, das Anforderungsprofil des CRO zu schärfen. Zu diesem Ergebnis kommen die Experten von Roland Berger Strategy Consultants in ihrer Studie «CRO – Firmenretter mit neuem Profil: Bedeutung, Persönlichkeit und Rolle des Chief Restructuring Officer bei der unternehmerischen Restrukturierung». Für die Studie wurden Top-CRO’s und Restrukturierungs-Praktiker zu Trends beim Einsatz von CROs befragt. Die Ergebnisse wurden auf einem hochkarätig besetzten CRO-Roundtable («CRO-Day») am 14. April 2015 in Berlin diskutiert.

Vom Sanierer zum Transformierer
Umfrage und Roundtable erbrachten eine zentrale Erkenntnis: „Während CROs früher hauptsächlich für die Sanierung von Unternehmen eingesetzt wurden, transformieren sie Unternehmen heute rechtzeitig, so dass erst gar keine Rettung notwendig wird“, sagt Sven Siepen, Managing Partner von Roland Berger in Zürich. 79,6 Prozent der für die Studie Befragten geben an, dass die Einsätze in den vergangenen zehn Jahren zugenommen haben. 57,1 Prozent gehen davon aus, dass dieser Trend anhält. „Das liegt aber nicht daran, dass mehr Unternehmen von Insolvenz bedroht sind“, sagt Siepen, „sondern daran, dass der Einsatzbereich des CRO umfangreicher geworden ist: Es geht um mehr als kurzfristige Bilanzkosmetik. Die Auftraggeber erwarten eine Neuausrichtung mit einem unternehmerischen Ansatz – eine unternehmerische Restrukturierung. Dies können wir auch gerade für Schweizer Unternehmen so bestätigen.“

Die Restrukturierungspraktiker erachten es mehrheitlich als sinnvoll, wenn der CRO bereits bei der Mitgestaltung des Rettungsplans zum Einsatz kommt. Das betont auch Roland Berger-Managing Partner Philipp Angehrn: „Ein unternehmerisch agierender CRO gestaltet das Konzept mit, stellt die Umsetzung sicher und nimmt die wichtigen Stakeholder sowie die Mitarbeiter auf dem Weg mit. Er muss möglichst frühzeitig engagiert werden, damit er dieser Rolle nachkommen kann.“

CRO denkt unternehmerisch
Veränderte Anforderungen bedeuten auch Anpassungsbedarf hinsichtlich der Rolle des CRO. Im Mittelpunkt seiner Bemühungen steht der gesunde Teil des Unternehmens und die Frage, wie dieser wieder wettbewerbsfähig gemacht werden kann. Um diese Frage zu beantworten, muss der CRO das gesamte Spektrum unternehmerischer Aufgaben beherrschen. Dazu gehören unter anderem Finanzierung, Kostensenkungen, Change- und Stakeholder Management. Zusätzlich soll er verkrustete Strukturen aufbrechen und einen positiven Impuls in die Unternehmenskultur senden.

Auf diese Weise wird der CRO zum Kurzzeit-CEO, der im Zentrum eines Netzwerks unterschiedlicher Stakeholder steht, wie zum Beispiel Banken oder Gewerkschaften. Er agiert als Moderator und Durchsetzer in einem Geflecht widerstreitender Ansprüche und Interessen. Nur wenn es ihm gelingt, das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen, kann er erfolgreich sein, darüber sind sich Teilnehmer der Umfrage und Roundtable-Besucher einig. „Der CRO bewegt sich heute mehr denn je im Kreuzfeuer verschiedener Interessen“, sagt Angehrn. „Gleichzeitig wird er durch die gestiegenen Anforderungen zum Manager in Zeiten des Umbruchs, der die komplette Verantwortung für die Transformation übernimmt. Dafür braucht er Persönlichkeit und ein modernes Instrumentarium an geeigneten Methoden.“

CRO muss einen Balanceakt bewältigen
Als Identifikationsfigur des Turnarounds benötigt der unternehmerische CRO also ein besonderes Profil hinsichtlich Persönlichkeit, Kompetenz und Organisation. Er muss Gegensätzliches vereinen, zum Beispiel ein sachlich-analytisches Naturell mit Empathie verbinden, entscheidungsfreudig sein ohne voreilig zu agieren, selbstbewusst handeln ohne arrogant zu wirken und Unternehmensinteressen priorisieren ohne dabei die Interessen der Stakeholder aus dem Auge zu verlieren.

Ausserdem sollte der CRO ein Verständnis dafür haben, was zum erhaltenswerten Kern eines Unternehmens gehört, welche Strukturen zu bewahren sind und wo Ressourcen neu zugeordnet werden müssen. Die unternehmerischen Attribute, die er mitbringen sollte, umfassen die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, die Fähigkeit, unternehmensspezifische Lösungsansätze zu entwickeln und umzusetzen sowie Erfahrung als Führungskraft. Zudem sind Branchenkenntnisse und juristisches Überblickswissen von Vorteil.

Unternehmen brauchen ein klares Bild des CRO
Damit der Einsatz des CRO zum Erfolg führt, sollten die Auftraggeber im Vorfeld klare Kriterien formulieren, an denen sich sein Wirken messen lässt. Die Restrukturierung-Praktiker weisen darauf hin, dass nicht immer der komplette Turnaround vollzogen werden muss, auch wenn Öffentlichkeit und Mitarbeiter das häufig erwarten. Je nach Ausgangssituation können auch Schadensbegrenzung, die Herstellung von Transparenz oder die Umsetzung eines geordneten Rückzugs als Erfolg angepeilt werden. Wichtig ist auch ein klares Exit-Szenario für den CRO. Viele Roundtable-Teilnehmer äusserten, dass der Einsatz eines CRO idealerweise dann ende, wenn er sich selbst überflüssig gemacht hat und Management und Mitarbeiter des Unternehmens die neuen Prozesse eigenständig fortführen können. (Roland Berger/mc/pg)

Roland Berger
Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige der weltweit führenden Unternehmensberatungen mit deutscher Herkunft und europäischen Wurzeln. Mit rund 2400 Mitarbeitern in 36 Ländern ist das Unternehmen in allen global wichtigen Märkten erfolgreich aktiv. Die 50 Büros von Roland Berger befinden sich an zentralen Wirtschaftsstandorten weltweit. Das Beratungsunternehmen ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschliesslichen Eigentum von rund 220 Partnern.

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