Alessandro Petazzi, CEO lastminute.com, im Interview

von Bob Buchheit

Moneycab.com: Herr Petazzi, dynamische Urlaubspakete machen den Löwenanteil Ihres Profits. Sie sind besonders margenstark. Woran liegt das?

Alessandro Petazzi: Der Vorteil dynamischer Urlaubspakete gegenüber anderen Produkten besteht darin, dass ein einzigartiges und flexibles Paket geschnürt werden kann, das genau auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten ist. Unsere Pakete bieten den Kundinnen und Kunden die Flexibilität, ihre bevorzugten Unterkunfts- und Flugoptionen zu kombinieren und ihr Paket durch eine grosse Auswahl an Zusatzleistungen, wie Versicherungen, Mietwagen, Erlebnisse und mehr, anzureichern. Darüber hinaus bieten massgeschneiderte Fintech-Lösungen flexible Zahlungsoptionen und sorgen für ein nahtloses und dabei vollständig individuelles Buchungserlebnis.

Mir ging es bei der Frage gerade auch um die Angebotsseite.

Auf der Angebotsseite können wir durch Pakete ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bieten, da die Anbieter uns «diskrete Tarife» anbieten, wenn wir Pakete schnüren – exklusive Angebote, die nur für unsere Kunden verfügbar sind. Sie sind besonders margenstark, weil sie den Kunden einen Mehrwert bieten und es uns ermöglichen, einen grösseren Anteil dieses Wertes einzubehalten. Damit entsteht ein positiver Kreislauf aus Kundennutzen und Unternehmensrentabilität.

Lastminute.com setzt sehr erfolgreich auf Optimierung statt Wachstum durch Zukäufe. Sind die dynamischen Ferienpakete gerade wegen der Volatilität und den Unwägbarkeiten im Tourismusgeschäft der Weisheit letzte Schluss?

Wir sind derzeit gut aufgestellt. Organisches Wachstum ist prioritär, unterstützt von Produkt- und Technologieverbesserungen, einer stärkere Markenstrategie und einer intelligenten Umsetzung. Pakete werden unser Kernprodukt bleiben. Zudem investieren wir wieder in das Fluggeschäft und sehen hier erste Erfolge. Gleichzeitig verändert KI die Art und Weise, wie Menschen Reisen planen. Sie ist zu einem wichtigen Instrument für Inspiration und Recherche geworden, das neben sozialen Plattformen wie TikTok und Instagram immer mehr an die Spitze des Trichters rückt. Dennoch sind Reisen komplex, und die Bereitstellung eines umfassenden Erlebnisses, von der Buchung bis zur Abwicklung, ist die Aufgabe, bei der Online-Reiseagenturen wie wir immer noch führend sind.

«Pakete werden unser Kernprodukt bleiben. Zudem investieren wir wieder in das Fluggeschäft und sehen hier erste Erfolge. Gleichzeitig verändert KI die Art und Weise, wie Menschen Reisen planen.»
Alessandro Petazzi, CEO lastminute.com

Wie geht es weiter mit Ihrer Multibranding-Strategie?

Kürzlich habe ich die Kernpunkte unserer Strategie präsentiert. Ein Eckpfeiler ist die Entwicklung einer differenzierten Markenstrategie. Im intensiven Wettbewerb mit Hunderten von Reisemarken, die um Aufmerksamkeit wetteifern und deren Kampagnen sich alle ähneln, ist von entscheidender Bedeutung, sich von der Masse abzuheben, indem wir die Stärken unserer lokalen Marken durch effiziente Marketinginitiativen möglichst wirkungsvoll einsetzen. Das Hauptziel besteht darin, die Kundenbindung zu vertiefen, indem jede Marke auf die spezifischen Bedürfnisse der Ferienreisenden eingeht und unsere Kunden näher zusammenbringt.

Wie sieht Ihre dazu gehörendes Multi-Channel-Marketingkampagne aus?

Die Kampagne wurde über digitale Plattformen in den wichtigsten europäischen Märkten, darunter Grossbritannien, Frankreich, Deutschland und Italien, eingeführt. Ausserdem wird zum ersten Mal Brandmarketing in Schweden betrieben. Mein Ziel für die Marke lastminute.com ist es, nicht in der Masse unterzugehen, sondern die Kunden daran zu erinnern, dass wir schon immer die «Heimat der Last-Minute-Urlaubsangebote» waren. Ich möchte, dass die Kunden verstehen, dass wir ihr vertrauenswürdiger Urlaubsanbieter sind, unabhängig vom Zeitdruck, der ihnen Komfort und einen Mehrwert bietet, der über die Buchung hinausgeht. Gleichzeitig schöpfen wir das volle Potenzial unserer lokalen Marken aus, damit sie bestimmte Zielgruppen in europäischen Schlüsselmärkten besser ansprechen.

Das Geld sitzt aber doch in den von Ihnen angesprochenen Märkten nicht immer locker?

Bei unserer deutschen Marke weg.de konzentrieren wir uns auf einkommensstärkere Paare, die mehrmals im Jahr einen hochwertigen Urlaub machen und eine Marke brauchen, der sie vertrauen können, um erholsame Ferien zu erleben. Unsere italienische Marke Volagratis, «gratis fliegen» auf Deutsch, und unsere spanische Marke Rumbo werden sich mehr auf Flüge konzentrieren und sich auf das konzentrieren, was sie am besten können.

Unser markenspezifischer Fokus hilft dabei, die Marketinginvestitionen an der richtigen Stelle zu platzieren und alles effizienter zu gestalten. Indem wir die Stärken der Marken nutzen, schaffen wir eine kohärentere Customer Journey, differenzieren jede Marke und skalieren sie effektiv, um den Marktanforderungen gerecht zu werden.

Sie wollen die Kundenbindung durch die Urlaubspakete verbessern. Kann das im Internet gelingen?

Das kann sie – und wir arbeiten daran. In der Vergangenheit war unser Modell sehr transaktionsorientiert. Die Kunden kamen oft über Metasuchplattformen wie Skyscanner oder Kayak, wo der Preis das einzige wirkliche Unterscheidungsmerkmal war. Das musste sich ändern.

Wir wollen der vertrauenswürdige Reisebegleiter unserer Kunden werden, indem wir sie während ihrer gesamten Reise unterstützen, nicht nur bei der Buchung. Wir nehmen das ursprüngliche rationale Angebot, bei dem der Kunde das Paket individuell selbst zusammenstellt, und versuchen, dieses Erlebnis zu einem kuratierten Erlebnis weiterzuentwickeln und dabei ein erstklassiges Kundenerlebnis zu bieten. Loyalität entsteht, wenn eine Marke im Laufe der Zeit Vertrauen erwirbt. Das bedeutet, vor, während und nach der Buchung präsent zu sein. Wir wollen nicht mehr nur eine Reiseplattform sein, sondern ein echter Urlaubsbegleiter – und dieser Wandel ist bereits im Gange.

«Die Kunden kamen oft über Metasuchplattformen wie Skyscanner oder Kayak, wo der Preis das einzige wirkliche Unterscheidungsmerkmal war. Das musste sich ändern.»

Die Zusammenarbeit mit Ryanair wurde erfolgreich reaktiviert. Was schätzen Sie, kann Ihnen Ryanair aufs volle Jahr 2025 an Umsatz beisteuern?

Ryanair ist die grösste Billigfluggesellschaft in Europa und hat daher schon immer eine wichtige Rolle gespielt, wie für alle Online-Reisebüros, die Flüge und Urlaubspakete verkaufen. Wir können keine genauen Umsatzzahlen nennen, aber es ist klar, dass 2025 ein starkes Jahr für unsere Nur-Flug-Kategorie wird, mit einer soliden Dynamik auch bei unserem Pauschalangebot, das Flüge beinhaltet.

Wir sind stolz, weltweit mit über 445 Fluggesellschaften zusammenzuarbeiten, darunter Ryanair, die nach wie vor ein wichtiger und geschätzter Partner ist. Ryanair trägt zweifellos zur aktuell positiven Entwicklung bei. Dennoch ist der Beitrag von Ryanair nur einer von mehreren Wachstumstreibern. Dank unserem starken Flugnetz haben die Kundinnen und Kunden Zugang zu einer der riesigen Auswahl von Optionen, die den Reisenden einen echten Mehrwert bieten.

Nachdem im 2023 der Turnaround von minus 15,1 Millionen Euro auf plus 7 Millionen beim Reingewinn gelang, konnte das Jahr 2024 mit einem Gewinn von 15,7 Millionen abgeschlossen werden. Sind in 2025 zwanzig Millionen Reingewinn machbar?

Wir haben für 2025 eine klare Strategie definiert, die wir intern und extern wirksam kommunizieren und konsequent umzusetzen. Wir wollen unsere Marktpräsenz in wichtigen Tier-2-Märkten, insbesondere in den nordischen Ländern und den Benelux-Staaten, durch einen datengesteuerten Ansatz und effiziente Marketinginvestitionen stärken. Wie bereits erwähnt, verfolgen wir eine differenzierte Markenstrategie und entwickeln unser Angebot an dynamischen Paketen mit dem langfristigen Ziel, Reisende bei jedem Schritt und bis zu ihrem nächsten Urlaub zu unterstützen, um ihr Reisebegleiter zu werden. Wenn wir dies gut machen und Quartal für Quartal liefern, werden die finanziellen Ergebnisse folgen und eine positive Dynamik schaffen. Für 2025 streben wir ein niedriges zweistelliges Wachstum sowohl beim Umsatz als auch beim bereinigten EBITDA an.

Wegen dem Wildwuchs an anderen Reise-Internetshops haben Sie viel in Suchmaschinenmarketing investiert. In welcher Grössenordnung?

Wir haben uns schon immer stark auf SEM konzentriert, vor allem wenn es darum geht, neue Kundinnen und Kunden für unsere Plattformen zu gewinnen, und unsere Investitionen spiegeln dies wider. Es ist wichtig, SEM im Kontext mit dem breiteren Marketing-Mix zu sehen, neben dem Brandmarketing und insbesondere den sozialen Medien. Wir haben eine neue Generation von Ferienreisenden, die ihr Leben online verbracht haben. Sie nutzen TikTok und Instagram mehr als Suchmaschinen, insbesondere in der Inspirationsphase.

SEM ist nach wie vor enorm wichtig für uns, insbesondere als Teil unseres datengesteuerten Ansatzes zur Stärkung unserer Marktpräsenz in den so genannten «Tier-2-Märkten» ausserhalb unserer fünf Kernmärkte Grossbritannien, Frankreich, Deutschland, Italien und Spanien. Durch effiziente Marketinginvestitionen wollen wir neue Kunden in Regionen wie den nordischen Ländern und den Benelux-Staaten gewinnen.

«Wir haben eine neue Generation von Ferienreisenden, die ihr Leben online verbracht haben. Sie nutzen TikTok und Instagram mehr als Suchmaschinen, insbesondere in der Inspirationsphase.»

Nach Projektionen der IATA werden sich die Flugpassagierzahlen verdoppeln. Ist das realistisch?

Ja, ich denke, das ist in etwa richtig. Die IATA pro»gnostizierte für das weltweite Passagieraufkommen, das übrigens den Inlandsflugverkehr ausschliesst, eine Verdoppelung bis 2043, von 4,3 Milliarden auf 8,6 Milliarden. Dies entspräche einer Wachstumsrate von etwa 3,8 % pro Jahr. Das entspricht der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate für den Zeitraum zwischen 2014 und 2019. Ich denke, dass ein großer Teil dieses Wachstums aus den Schwellenländern kommen wird. Die fortgeschrittenen Volkswirtschaften dürften unterdurchschnittlich wachsen.

Die Ausweitung der Flugrouten, die sich ändernden Vorlieben der Reisenden und die sich verändernden wirtschaftlichen Bedingungen prägen den Markt, insbesondere in diesen Wachstumsländern. Da die Bevölkerung dieser Länder wächst und die Menschen über eine höhere Kaufkraft und ein höheres verfügbares Einkommen verfügen, wird das Verlangen, ins Ausland zu reisen und die Welt zu entdecken, exponentiell wachsen.

Was hiesse das für die CO2-Emissionen in der Wertschöpfungskette?

Das ist ein berechtigtes Anliegen. Als Branche müssen wir nachhaltiger wachsen. Als Unternehmen übernehmen wir die Verantwortung dafür. Wir haben uns in Sachen Nachhaltigkeitsstrategie verpflichtet, bis 2050 Netto-Null-Emissionen zu erreichen, wobei die Ziele für Scope 1 und 2 für 2025 festgelegt wurden. Wir haben unsere Bemühungen auch auf die Scope-3-Emissionen ausgeweitet, die den weitaus grössten Teil unseres Fussabdrucks ausmachen. Dabei arbeiten wir eng mit Partnern in der gesamten Wertschöpfungskette zusammen, um diese Reduzierung zu erreichen. Wir sind uns auch des Engagements der IATA mit ihrer Net Zero Roadmap bewusst, die auf der Grundlage nachhaltiger Flugkraftstoffe, betrieblicher Verbesserungen und neuer Technologien einen Weg für die ganze Branche skizziert. Das Erreichen der Klimaziele erfordert gemeinsames Handeln, und wir tragen aktiv zu diesem Wandel bei.

Gemessen am KGV ist die lastminute.com-Aktie ein Schnäppchen. Wollen Sie den Freefloat in Zukunft weiter stärken?

Obwohl der Streubesitz nicht direkt vom Unternehmen kontrolliert werden kann, beobachten wir ihn im Rahmen unserer breiteren Kapitalmarkt- und Strategieagenda genau. Unser Fokus liegt weiterhin auf der Verbesserung der Marktliquidität und -transparenz. Dabei gilt es, unsere Initiativen und strategischen Prioritäten mit der langfristigen Wertschöpfung für alle Aktionäre in Einklang zu bringen.

«Unsere Dividendenpolitik zielt auf eine Ausschüttungsquote von 30-35% des Konzerngewinns ab.»

Haben Sie dabei ein prozentuales Ziel für die Ausschüttungsquote?

Unsere Dividendenpolitik zielt auf eine Ausschüttungsquote von 30-35% des Konzerngewinns ab. Wir haben bereits angekündigt, dass die nächste Dividende, die Ende Juni 2025 ausgeschüttet werden soll, 30% des Nettogewinns des Geschäftsjahres 2024 ausmachen wird. Dieser Ansatz spiegelt unser Engagement für eine disziplinierte Kapitalallokationsstrategie wider, die eine konstante Renditen für unsere Aktionäre und die Flexibilität für Reinvestitionen in strategische Wachstumschancen in Balance hält. Dazu können gezielte Marketinginitiativen in Tier-2-Märkten oder die Erweiterung unseres Produktangebots gehören.