Christian Lyk, CEO KENDRIS, im Interview
Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Lyk, 20 Jahre nach dem Management-Buy-out aus der KPMG wurde KENDRIS Ende 2025 komplett neu aufgestellt – eine Holding, drei neue Gesellschaften, ein neuer Hauptsitz in Zug. Was war der Auslöser für diese Transformation und wie hat sie sich bis heute konkret ausgewirkt?
Christian Lyk: Alle unsere Entscheidungen fällen wir mit dem Ziel, unsere Dienstleistungen für unsere Kundinnen und Kunden weiter zu verbessern. In den 20 Jahren seit dem Management-Buy-Out hat sich unsere Firma stark verändert. Die kundenseitig nachgefragten Dienstleistungen sind vielfältiger geworden und wir haben mehrere internationale Standorte gegründet, um unsere Kunden noch besser zu bedienen. Zudem sind wir von 65 auf heute über 200 Mitarbeitende gewachsen. So betreuen wir heute unsere Kunden in der KENDRIS Schweiz AG und der KENDRIS International AG, die beide von der Holding gehalten werden. Die ersten Erfahrungen sind sehr positiv.
Die Holding sitzt neu in Zug statt in Zürich, begründet mit der wachsenden Bedeutung des Standorts. Welchen Einfluss hatte die attraktivere Steuer- und Standortpolitik des Kantons Zug, wie beurteilen Sie den Verlust an Sichtbarkeit am Finanzplatz Zürich?
Der Kanton Zug ist ein attraktiver Standort für unsere nationalen und internationalen Kunden. Wir betreuen aus den Standorten Zug und Aarau die Mehrheit unserer Schweizer Kunden sowie der internationalen Kunden, die eine Schweizer Gesellschaft oder gemeinnützige Stiftung haben. An den Standorten Zürich, Genf sowie den internationalen Standorten betreuen wir vornehmlich unsere internationale Kundschaft. Der Standort Zürich bleibt ein wesentlicher Standort und ich sehe auch keinen Verlust der Sichtbarkeit in Zürich.
«KENDRIS wird zu 100 Prozent von den Mitarbeitenden gehalten, wobei die derzeit 18 Partner die Mehrheit der Aktien der KENDRIS Holding AG halten. Wir bieten den Mitarbeitern auf Director-Stufe die Möglichkeit, sich freiwillig am Unternehmen zu beteiligen.» Christian Lyk, CEO KENDRIS
KENDRIS beschreibt sich als unabhängiges, inhabergeführtes Unternehmen. Wer sind heute konkret die Eigentümer – wie viele Partner halten das Kapital, und welchen Anteil halten Mitarbeitende ausserhalb des Partnerkreises? Wie regeln Sie die Nachfolge im Partnerkreis, damit die Unabhängigkeit nicht eines Tages an einen Investor verloren geht?
Unser Aktionariat ist breit abgestützt. KENDRIS wird zu 100 Prozent von den Mitarbeitenden gehalten, wobei die derzeit 18 Partner die Mehrheit der Aktien der KENDRIS Holding AG halten. Wir bieten den Mitarbeitern auf Director-Stufe die Möglichkeit, sich freiwillig am Unternehmen zu beteiligen.
Wir haben in der Partnerschaft eine gesunde Altersstruktur. Von den 18 Partnern sind deren vier in den 60er-Jahren geboren. Alle anderen haben 70er- und 80er-Jahrgänge. In der Regel – wie auch bei der kürzlichen Umstrukturierung – besetzen wir unsere Führungspositionen mit internen Kandidaten, die unsere Werte und Firmenkultur verinnerlicht haben. Die Unabhängigkeit ist tief in unserer Firmenkultur verankert.
Mit KENDRIS Schweiz AG geben Sie dem Schweizer Treuhandgeschäft mit inhabergeführten Unternehmen und KMU ein eigenes Gefäss. In diesem Markt konsolidieren gerade Private-Equity-getriebene Plattformen kleinere Treuhänder im Dutzend, und die grossen Wirtschaftsprüfer drängen mit One-Stop-Angeboten nach. Wo genau liegt Ihr Sweet Spot, was bietet KENDRIS einem Schweizer Unternehmer, das er bei einem Mitbewerber nicht bekommt?
Es sind im Wesentlichen zwei Punkte, die in unserer Branche und bei uns als Firma über den Erfolg entscheiden. Entscheidend sind das Wissen und die Persönlichkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir müssen fachlich in der Lage sein, unsere Kundschaft in einem komplexen Umfeld zu beraten und unsere Kunden müssen uns vertrauen. Dafür braucht es die richtige Persönlichkeit. Wir verstehen uns als Partner unserer Kunden, was auch unsere Vision zum Ausdruck bringt.
«Wir sind frei von Interessenkonflikten (z.B. mit Investoren) und können langfristig denken und uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden konzentrieren.»
Der zweite entscheidende Punkt ist der Rahmen, in welchem wir unsere Dienstleistungen erbringen, insbesondere unsere Unabhängigkeit. Wir sind frei von Interessenkonflikten (z.B. mit Investoren) und können langfristig denken und uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden konzentrieren.
Im Januar 2026 sind Sie im Bereich M&A und Nachfolge eine Partnerschaft mit Saner Consulting eingegangen, statt den Bereich selbst auf- und auszubauen. Die Schweiz steht vor einer Welle von KMU-Nachfolgen: Wie gross schätzen Sie dieses Marktpotenzial, und welchen Umsatzbeitrag erwarten Sie in drei Jahren?
Saner Consulting ist eines der Top-Unternehmen im Bereich M&A im KMU-Segment. Wir haben die hohe Professionalität von Saner Consulting in einigen erfolgreichen Mandaten für unsere Kunden erlebt. Die gegenseitige Wertschätzung und das gemeinsame Verständnis der Kundenbetreuung führten zu dieser Partnerschaft, die sich sehr gut entwickelt und unser Dienstleistungsangebot ideal ergänzt. Wir sind überzeugt, dass dies in den nächsten Jahren ein Wachstumsbereich ist.
Als inhabergeführte Gruppe veröffentlichen Sie keine Zahlen. Trotzdem die Frage nach der Wirtschaftlichkeit: Arbeitet KENDRIS heute profitabel, und wie finanzieren Sie eine Expansion über drei Kontinente hinweg?
KENDRIS ist vollkommen eigenfinanziert und war bisher jedes Jahr profitabel. Wir müssen eine gute Profitabilität erreichen, um unsere Unabhängigkeit auch künftig zu sichern und die notwendigen Investitionen zu finanzieren. Dabei müssen wir unsere Entscheidungen gut durchdenken, um teure Fehler zu vermeiden.
Wo sehen Sie über alle Segmente hinweg das grösste Wachstum in den nächsten drei Jahren, in welchen Bereichen werden Sie die grössten Investitionen vornehmen?
Unsere Unternehmerkunden bewegen sich in einem regulatorisch zunehmend komplexeren und wirtschaftlich herausfordernden Umfeld. Ein derartiges Umfeld bietet aber auch viele Opportunitäten. Unsere Kunden verlassen sich auf unsere Unterstützung in treuhänderischen, steuerlichen und rechtlichen, beziehungsweise regulatorischen Fragen, so dass sie sich bestmöglich auf ihr Geschäft konzentrieren können. Viele von ihnen beschäftigten sich auch mit der Frage der Gestaltung ihrer Nachfolge.
Unsere Privatkunden, häufig mit grenzüberschreitenden Sachverhalten, machen sich viele Überlegungen über ihren Wohn- und Aufenthaltsort sowie die inhaltliche und geographischen Diversifikation ihrer Vermögenswerte. Auch bei den Privatkunden ist der Vermögenstransfer an die nächste Generation ein ständiges Thema.
In all diesen Bereichen wird uns die Arbeit nicht ausgehen und wir werden, wie bisher, unsere Investitionen darauf ausrichten, unsere Kunden bestmöglich zu bedienen.
Ihre internationale Kundschaft pflegt aktive Beziehungen in rund 80 Ländern. Mit welchen Fragestellungen kommen diese Kunden angesichts der aktuellen geopolitischen Spannungen – Sanktionen, US-Politik, Zölle, verschärfte Steuertransparenz – heute am häufigsten auf Sie zu?
Unsere Kunden nehmen die geopolitischen Änderungen zum Anlass, ihre Vermögenswerte sowohl in der Zusammensetzung als auch geographisch zu diversifizieren. Beispielsweise waren viele amerikanische oder asiatische Familien in ihren Tätigkeiten und Investitionen bisher stark auf Amerika bzw. Asien fokussiert. Das ändert sich zunehmend.
«Unsere Kunden nehmen die geopolitischen Änderungen zum Anlass, ihre Vermögenswerte sowohl in der Zusammensetzung als auch geographisch zu diversifizieren.»
Hinzu kommen Änderungen des Lebensmittelpunktes unserer Kunden oder deren Familienmitglieder. Die Komplexität der Beratung, beispielsweise in erb- und familienrechtlichen, aber auch regulatorischen Fragen, nimmt durch den grenzüberschreitenden Trend stark zu.
2022 sprachen Sie vom Trend weg von Offshore hin zur Onshore. Hat sich dieser Trend beschleunigt – und profitiert die Schweiz als sicherer Hafen tatsächlich davon? Wie wirkt sich der automatische Informationsaustausch, die OECD-Mindeststeuer und der wachsende Transparenzdruck auf die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz aus?
Der internationale Trend zur weiteren Regulierung im steuerlichen und regulatorischen Bereich, zum Beispiel der Einführung von Transparenzregistern, nimmt zu. Ich sehe keine Trendumkehr, zumindest nicht in der EU und der OECD. Dieser Trend bevorzugt im Allgemeinen die grösseren Finanzplätze und damit auch die Schweiz. Natürlich sind auch andere Faktoren wichtig, wie zum Beispiel die Servicequalität, das Bildungsniveau oder auch ökonomische Faktoren wie die geringe Staatsverschuldung. Wir müssen zu diesen Stärken Sorge tragen.
Ende 2024 haben Sie fast gleichzeitig Singapur, ein Repräsentanzbüro an der New Yorker Park Avenue und Luxemburg eröffnet. Wie entwickeln sich diese Standorte, wo wurden die Erwartungen übertroffen, wo besteht noch Nachholbedarf?
Die Standorte entwickeln sich gut, wobei Strategie und Tempo des Ausbaus unterschiedlich sind. In Luxemburg durften wir in den vergangenen Wochen ein halbes Dutzend neue Mitarbeiter begrüssen. Luxemburg bietet als Standort viele attraktive Lösungen für unsere Kunden und wir wollen sowohl im Bereich der Gesellschaftslösungen als auch als Alternativer Investmentfonds Manager wachsen. Wir bauen zudem gerade unser Geschäft in Asien aus. Ich hoffe, wir können die nächsten Schritte bald kommunizieren.
Die Präsenz in den USA mit derzeit drei Standorten ist für uns sehr wichtig, da viele Familien einen privaten oder geschäftlichen Bezug zu den USA haben. Wir haben trotz der kürzlichen Turbulenzen in der Region erfolgreiche Jahre in Zypern und Dubai hinter uns und sind auch dieses Jahr bisher an beiden Standorten und insgesamt als Gruppe auf Kurs.
Treuhand ist ein daten- und dokumentenintensives Geschäft. Wo setzt KENDRIS heute konkret Künstliche Intelligenz produktiv ein und mit welchen Ergebnissen?
Wir haben bereits vor Jahren auf Kundenwunsch hin damit begonnen, unsere Dienstleistungen und Lösungen digital zur Verfügung zu stellen und unsere internen Prozesse zu digitalisieren. Wir gehen diesen Weg konsequent weiter und setzen künstliche Intelligenz dort ein, wo wir Effizienzgewinne und eine verbesserte Dienstleistungsqualität erzielen können. Der Prozess muss aber geführt sein, um die Risiken im Bereich Datensicherheit und Recht im Griff zu haben.
«Wir setzen künstliche Intelligenz dort ein, wo wir Effizienzgewinne und eine verbesserte Dienstleistungsqualität erzielen können. Der Prozess muss aber geführt sein, um die Risiken im Bereich Datensicherheit und Recht im Griff zu haben.»
Blicken wir drei Jahre voraus: Ihr Geschäft ist personalintensiv und margensensibel. Welchen Einfluss wird KI bis dann auf Ihr Geschäftsmodell haben – auf die Margen, auf den Personalbedarf, auf völlig neue Dienstleistungen?
Wie in vielen Branchen werden auch bei uns diverse manuelle Arbeiten durch die künstliche Intelligenz vollständig oder partiell ersetzt werden. Das spüren wir bereits heute in Bereichen wie beispielsweise der Buchhaltung. Wir werden sehen, ob das einen erheblichen Einfluss auf den Personalbedarf haben wird, aber die Anforderungs- und Jobprofile werden sich sicher verändern.
Die Preiskalkulation wird auch Änderungen erfahren, wobei KI nicht gratis zu haben ist. Es wird interessant sein, wie sich die Preismodelle der grossen Anbieter entwickeln werden, wobei nicht alle Anbieter überleben dürften. Die Entwicklung unserer Dienstleistungen wird wie bisher auch wesentlich von den Wünschen und vom Bedarf unserer Kundschaft geprägt sein.
Die Holding steht, Zug ist bezogen, die neuen Standorte laufen an. Welche Projekte stehen jetzt ganz oben auf Ihrer Agenda?
Wir haben in den letzten Jahren nebst der erfolgreichen Kundenbetreuung zahlreiche, auch grössere, interne Projekte gestemmt. Unser „Gerüst“ für die kommenden Jahre ist im Wesentlichen gebaut. Wir werden uns weiterhin auf die qualitative Optimierung unserer Dienstleistungen fokussieren. Wenn wir dies erfolgreich tun, werden wir weiteres Wachstum in der Schweiz und im Ausland erzielen.
Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei. Wie sehen die aus?
Im Sinne des Zitates von Maria Kühn-Görg „Die Ideologie legt dem klaren Denken Zügel an“ wünsche ich mir erstens weniger Ideologie und zweitens mehr Gelassenheit und klares Denken. Ich stelle mir vor, dass dies einen sehr positiven Einfluss auf viele unserer heutigen Probleme und Konflikte hätte. Die Gefahr ist natürlich gross, dass es ein frommer Wunsch bleibt, aber mein Wunsch ist es.
| Zur Person: Als CEO der KENDRIS Gruppe verantwortet Christian Lyk die operative Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens. Mit seiner langjährigen Erfahrung in internationalen Finanz- und Steuerfragen sowie in der Nachlassplanung berät er insbesondere Ultra High Net Worth Individuals (UHNWIs) und deren Familien bei komplexen grenzüberschreitenden Strukturen und Family-Office-Themen. Darüber hinaus verfügt er über umfassende Expertise in regulatorischen und Compliance-bezogenen Fragestellungen und nimmt bei KENDRIS die Funktion des Responsible Officer FATCA wahr. Seine berufliche Laufbahn begann in einer Anwaltskanzlei, bevor er bei einer der Big 4 eine leitende Funktion in der Steuerberatung übernahm. Seit mehr als 20 Jahren prägt er die Entwicklung von KENDRIS in verschiedenen Führungsfunktionen – zunächst als Leiter der Steuerabteilung und später als Office Managing Partner des damaligen Hauptsitzes in Zürich (heute in Zug). Christian Lyk bei Linkedin |
