Harald Port, Partner PvL Partners, im Interview

von Patrick Gunti

Moneycab.com: Herr Port, viele KI-Initiativen in Unternehmen bleiben hinter den Erwartungen zurück. Wo scheitert die Umsetzung in der Praxis am häufigsten, und woran erkennt man das frühzeitig?

Harald Port: KI-Initiativen scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern an unklaren Anwendungsfeldern. Es wird in Tools investiert, ohne zu klären, wo dadurch echter Mehrwert entsteht – etwa bessere, schnellere oder relevantere Produkte und Dienstleistungen für den Kunden.
Das Frühwarnzeichen: eine wachsende Distanz zwischen strategischer Absicht oben und der Wirklichkeit der Menschen darunter. Auf Führungsebene ist klar, dass man KI nutzen will. In der Organisation bleibt offen, was das konkret für Teams, Rollen, Entscheidungen und Erwartungen heisst. Dann bleibt KI strategisch relevant – aber im Alltag wirkungslos.

Sie sagen «KI ersetzt Funktionen, nicht Beziehungen» – können Sie das an einem konkreten Beispiel aus Ihrer Beratungspraxis illustrieren?

Das Risiko, durch KI an Menschlichkeit zu verlieren, entsteht dort, wo Führungskräfte nur darauf schauen, was die Technologie kann. Dann steht die KI im Zentrum – nicht der Mensch. KI ersetzt Funktionen wie Analysen oder Zusammenfassungen. Sie ersetzt keine Beziehungen. Der Erfolg entscheidet sich deshalb daran, ob es gelingt, Vertrauen, Orientierung und Zusammenarbeit aktiv zu gestalten. Und Vertrauen entsteht dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, Neues auszuprobieren – und mit kleinen Experimenten auch mal zu scheitern.

«KI ersetzt Funktionen wie Analysen oder Zusammenfassungen. Sie ersetzt keine Beziehungen. Der Erfolg entscheidet sich deshalb daran, ob es gelingt, Vertrauen, Orientierung und Zusammenarbeit aktiv zu gestalten.»
Harald Port, Partner PvL Partners

Sie plädieren dafür, dass Unternehmen zuerst das «Wofür» ins Zentrum stellen, bevor sie über Technologie entscheiden. Wie erleben Sie das in der Praxis?

Erfolgreiche Organisationen starten nicht bei der Technologie, sondern beim konkreten Nutzen – für Kunden, Mitarbeitende und das Geschäft. Sie fragen zuerst, wofür sie KI einsetzen wollen, statt darauf zu schauen, was die Technologie alles kann. Der Mehrwert entsteht nicht aus den Fähigkeiten der KI, sondern aus ihrer Nutzung: Wie wird sie konkret eingesetzt, und welchen Unterschied macht das für Kunden, Mitarbeitende, Entscheidungen? Weniger Aktionismus, mehr Klarheit im Wofür – das macht am Ende den Unterschied.

Führung im KI-Zeitalter soll menschlicher werden, nicht technischer. Gleichzeitig wächst der Druck auf Führungskräfte, technologisch kompetent zu sein. Wie löst man diesen Widerspruch auf?

Der Widerspruch löst sich auf, wenn man die Rolle von Führung neu versteht. Führungskräfte müssen nicht zu Technologen werden. Sie müssen dafür sorgen, dass Strategie im Verhalten ankommt – und dass Menschen in einer Phase grosser Veränderung Orientierung finden. Das ist keine technische Kompetenz. Das ist Beziehungsarbeit. Gerade bei KI, wo vieles neu und unklar ist, besteht die Aufgabe nicht darin, alles zu wissen und selbst zu lösen. Sie besteht darin, Menschen zu mobilisieren, unterschiedliche Perspektiven einzubinden und gemeinsam Lösungen zu finden. Das entschärft auch den Druck, technologisch perfekt sein zu müssen.

«Gerade bei KI, wo vieles neu und unklar ist, besteht die Aufgabe nicht darin, alles zu wissen und selbst zu lösen. Sie besteht darin, Menschen zu mobilisieren, unterschiedliche Perspektiven einzubinden und gemeinsam Lösungen zu finden. «

Was unterscheidet eine Führungskraft, die KI-Transformation wirklich ermöglicht, von einer, die sie nur verwaltet?

Eine Führungskraft, die KI-Transformation ermöglicht, schliesst die Lücke zwischen strategischer Absicht und dem Alltag ihrer Teams. Sie klärt Prioritäten, gibt Sicherheit, macht Spannungen ansprechbar, baut Vertrauen aktiv auf. Die Führungskraft, die nur verwaltet, bleibt in der Fachlogik. Sie fokussiert auf Tools, Prozesse, Lösungen – und überlässt die Fragen nach Rolle, Erwartung und Zusammenarbeit dem Zufall. Am Ende funktioniert die Technologie. Aber die Organisation arbeitet so wie vorher.

Welche Verhaltensweisen sabotieren KI-Initiativen am zuverlässigsten – ohne dass es die Beteiligten merken?

Am zuverlässigsten sabotieren Unternehmen KI-Initiativen, wenn sie aus FOMO starten – aus der Angst, etwas zu verpassen – und KI nur als Frage der Funktion verstehen. Dann laufen dreissig Initiativen parallel, es werden schnell Tools gekauft, es wirkt geschäftig – aber der Beitrag zum Geschäft bleibt diffus. Ebenso wirksam, aber unsichtbarer: Wenn Führungskräfte in unsicheren Situationen vor allem fachlich steuern, selbst Lösungen liefern, selbst Probleme lösen wollen. Dann bleibt kein Raum für Orientierung, Vertrauen und gemeinsame Entwicklung. Das bremst die Umsetzung massiv – ohne dass es jemand merkt.

Viele Mitarbeitende erleben Künstliche Intelligenz als diffuse Bedrohung statt als Unterstützung. Was müssen Organisationen konkret machen, damit die Wahrnehmung in eine andere Richtung geht?

Unsicherheit aktiv aufgreifen und in Orientierung verwandeln. Das gelingt durch eine Kombination aus Klarheit und Empathie. Klarheit darüber, was sich verändert und was erwartet wird. Empathie dafür, dass Menschen diese Veränderungen nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Bauch verarbeiten. Gleichzeitig braucht es Räume, in denen Menschen sich sicher fühlen, Neues auszuprobieren. Je sicherer sie sich fühlen, desto mehr experimentieren sie, desto mehr Ideen entstehen – und desto eher wird KI als Unterstützung statt als Bedrohung erlebt.

Unklare Rollen gelten als zentrales Hemmnis bei KI-Transformationen. Wie geht man das Thema Rollenklärung an?

Rollenklärung beginnt damit, die Auswirkungen von KI auf Rollen und Zusammenarbeit bewusst auf den Tisch zu legen. Menschen fragen sich: Was bedeutet das für meine Rolle? Worin liegt künftig mein Wert? Was wird von mir erwartet?

Diese Fragen müssen Unternehmen konkret beantworten – bis auf die Ebene des einzelnen Teams. Auf der Führungsebene zu sagen, man wolle KI nutzen, reicht nicht. Es braucht spezifische Antworten: Wie verändert sich die tägliche Zusammenarbeit? Welche Entscheidungen verschieben sich? Welche neuen Erwartungen entstehen? Erst dann wird KI vom Konzept zur gelebten Realität.

Die KI-Nutzung steigt in vielen Unternehmen deutlich, aber nur wenige erzielen einen klar positiven Return. Welches ist der häufigste Denkfehler beim Aufbau des Business Case?

Der häufigste Denkfehler: KI zu eng aus der internen Effizienzperspektive zu denken – oft in Form isolierter Teilprozessoptimierungen. Dabei wird der grösste Hebel übersehen. Echter ROI entsteht dort, wo Wertschöpfung ganzheitlich neu und aus Kundensicht gedacht wird. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, wo KI Kosten spart, sondern wo sie Produkte, Services oder Kundenerlebnisse spürbar verbessert. Und: ROI entsteht nicht durch Einführung, sondern durch Verhaltensänderung, Akzeptanz und neue Routinen im Alltag.

«Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur, wo KI Kosten spart, sondern wo sie Produkte, Services oder Kundenerlebnisse spürbar verbessert.»

Der grösste Hebel für Transformationserfolg soll bei Menschen und Operating Model liegen – nicht bei der Technologie selbst. Wie überzeugt man ein Management, das primär in Technologiekosten und Effizienzgewinnen rechnet?

Management ist von den Versprechungen der KI angezogen – und gleichzeitig von der Historie mit älteren Technologien geprägt. Die Einführung regelbasierter Systeme führte in der Vergangenheit zu klaren Effizienzgewinnen. Dieses Muster wird auf KI übertragen. Ergebnis: Man erwartet, dass die Einführung allein den Nutzen bringt.

Der Weg aus diesem Denkmuster führt über eigene Erfahrung. Management muss sich selbst mit KI auseinandersetzen, ausprobieren, erleben – spüren, wo die Kraft der Technologie steckt und wie der Nutzen erst in der Interaktion mit dem Menschen entsteht. Diese Erlebnisse formen neue Denkmuster. Und erst dann wird auch anders geführt.

Was hat sich in Ihrer Beratungsarbeit durch KI selbst verändert? Wie nutzen Sie KI intern – und was haben Sie dabei über Veränderungsbereitschaft gelernt?

KI hat für mich eine alte Transformationserfahrung bestätigt: Der Mehrwert entsteht nicht aus den Fähigkeiten der Technologie, sondern aus der Art, wie wir sie nutzen. Intern setzen wir KI dort ein, wo sie Routinefunktionen beschleunigt – Recherche, Strukturierung, erste Entwürfe. Was wir dabei lernen, ist dasselbe, was wir unseren Kunden sagen: Innovation entsteht aus vielen kleinen Experimenten, die oft nicht beim ersten Versuch funktionieren. Und Akzeptanz entsteht nicht durch Einführung, sondern dort, wo Menschen den konkreten Nutzen selbst erleben – und sich sicher genug fühlen, Neues auszuprobieren.

Wenn Sie sich vorstellen, wie ein Unternehmen aussieht, das in ein bis zwei Jahren KI wirklich gut einsetzt – was ist daran anders als heute?

Ein Unternehmen, das KI in ein, zwei Jahren wirklich gut einsetzt, startet nicht bei der Technologie, sondern beim konkreten Nutzen – für Kunden, Mitarbeitende und das Geschäft. Es priorisiert klar, statt alles gleichzeitig anzugehen, und führt KI konsequent in konkreten Anwendungsfällen zum Leben. Vor allem aber verbindet es Technologie mit Führung. KI wird nicht nur eingeführt, sondern im Alltag wirksam – durch Verhalten, Zusammenarbeit und klare Orientierung. Oder kürzer: weniger Aktionismus, mehr Klarheit im Wofür.

PvL Partners begleitet Unternehmen und Führungskräfte in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und technologischer Transformation. Im Zentrum steht die Frage, wie Organisationen Orientierung, Menschlichkeit und Wirksamkeit bewahren können – gerade dann, wenn Themen wie künstliche Intelligenz, neue Arbeitsformen und kultureller Wandel ganze Systeme herausfordern. PvL Partners verbindet strategische Beratung mit Leadership- und Organisationsentwicklung und unterstützt Unternehmen dabei, Veränderungen nicht nur zu planen, sondern im Verhalten und in der Zusammenarbeit auch zum Leben zu bringen.