Marc Lutz, Direktor der Hays Schweiz AG

Marc Lutz, Direktor der Hays Schweiz AG

Marc Lutz, Direktor der Hays Schweiz AG.

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Lutz, seit gut einem halben Jahr sind Sie für das Schweizer Geschäft von Hays zuständig. Was waren die wichtigsten Neuerungen oder Änderungen, die Sie in dieser Zeit vorgenommen haben?

Marc Lutz: Mein wichtigstes Ziel als neuer Direktor der Hays Schweiz AG in dieser Zeit war Wachstum, nicht in erster Linie Umsatzwachstum, sondern der personelle Ausbau der bestehenden Fachbereiche, bei uns auch Spezialisierungen genannt. Dazu haben wir gemeinsam mit unseren Bereichs- und Teamleitern analysiert, wo noch ungenutztes Potenzial steckt. In diese Spezialisierungen haben wir dann investiert, und zwar sowohl mit der Anstellung neuer Mitarbeiter als auch mit Schulungen für alle Angestellten inklusive Führungspersonen und Teamleiter.

«Wir wollen auch nicht Wachstum um jeden Preis, sondern nur dort, wo es die Märkte auch wirklich hergeben.» Marc Lutz, Direktor der Hays Schweiz AG

Da die Rekrutierung ein stark personenbezogenes Business ist, kommt es sehr darauf an, die richtigen Leute zu finden und zu halten. Es gilt, Mitarbeiter aufzubauen und Führungspotenzial zu erkennen. Damit motivieren Sie Ihre Mitarbeiter mehr als mit an Flipcharts geplanten Strukturen und Strategien. Als eigentliche Strategieänderung würde ich diesen Ausbau der bestehenden Spezialisierungen allerdings nicht bezeichnen. Wir wollen auch nicht Wachstum um jeden Preis, sondern nur dort, wo es die Märkte auch wirklich hergeben.

Wo haben Sie Potenzial für einen Ausbau entdeckt?

Besonders viel Potenzial sehen wir in der Spezialisierung Pharma. Aber auch die Bereiche Engineering und Construction & Properties – also die Baubranche – sind noch stark ausbaufähig. Ausgebaut haben wir auch den Bereich Finance, da unsere Abteilung da noch relativ klein ausfiel. Angesichts der angespannten Lage in der Finanzbranche entwickelt sich dieser Markt allerdings momentan eher wieder verhalten. Da werden wir eben durch müssen. Wir wollen die vielen guten Leute, die wir im Bereich Finance aufgebaut haben, nicht wieder verlieren.

Wie sieht es bei der Spezialisierung IT aus, einem traditionell starken Standbein von Hays?

Es stimmt, Hays Schweiz war aufgrund der Firmengeschichte lange sehr IT-lastig. Auch heute noch ist der Bereich IT ein wichtiges Standbein. Inzwischen haben wir aber die anderen Spezialisierungen hierzulande stark ausbauen können, so dass die Vermittlung von IT-Spezialisten noch etwa 40 bis 50 Prozent unseres Geschäfts ausmacht. Bislang waren die Spezialisierungen in der Schweiz immer sehr stark mit einer Niederlassung verbunden: zum Beispiel Pharma in Basel, Finance in Genf, IT in Zürich. Die Niederlassungsleiter verantworteten jeweils auch die Spezialisierungen regional. Heute verankern wir die Bereiche überregional.

«Ich würde jedem Schweizer Manager mit Aspirationen empfehlen, Jobs in den aufstrebenden Märkten anzunehmen, wenn ihnen die Gelegenheit dazu geboten wird.»

Mit Marie Leclerc haben wir etwa eine Teamleiterin in Genf, die schweizweit den Bereich Construction & Property in Festanstellung verantwortet. Dominik Rainer in Zürich hingegen ist zuständig für die Rekrutierung von SAP-Spezialisten in der gesamten Schweiz. Und Gilbert Babst, der Leiter unserer Niederlassung in Genf, ist wiederum landesweit für die Spezialisierung Finance verantwortlich. Auf diese Weise wollen wir sicherstellen, dass das Know-how, das wir in einer Niederlassung aufgebaut haben, auch in den anderen Regionen angewendet werden kann. Am Ende dieser Entwicklung wird Hays in der Schweiz nach Spezialisierungen ausgerichtet sein und nicht mehr nach Regionen.

In der D-A-CH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) verzeichnete Hays 2011 ein starkes Wachstum von 300 Mitarbeitern auf über 1‘200 Mitarbeitende. Wie sieht das für die Schweiz aus?

Vergangenes Jahr wurde auch bei Hays Schweiz der Mitarbeiterstamm stark ausgebaut, und zwar insgesamt um rund 30 Prozent. Die Zahl der Berater haben wir praktisch verdoppelt. Heute sind alles in allem über 90 Mitarbeiter bei Hays Schweiz angestellt, darunter rund 60 Berater. Auf diesem Niveau wollen wir nun aber vorerst innehalten und durchatmen. Bei einem Wandel, wie er bei uns in den letzten Monaten stattgefunden hat, ist es wichtig, der Organisation und den neuen wie alten Mitarbeitern Zeit zu geben, um die Änderungen zu verarbeiten. In diesem Zusammenhang wird unsere Basler Niederlassung in Kürze neue, grössere Räume beziehen. Aber auch in Zürich und Genf stossen wir bald an die Kapazitätsgrenzen unserer Büroräumlichkeiten.

Dann sehen Sie kein Wachstum im laufenden Jahr voraus?

Die Schweizer Wirtschaft befindet sich zu grossen Teilen seit einigen Monaten in einer vorsichtigen Abwartehaltung. Keiner weiss, in welche Richtung die zukünftige Entwicklung gehen wird. Wenn die Wirtschaft wieder Fahrt aufnimmt, werden wir sicher erneutes Wachstum anstreben. Die neuen Basler Büros werden uns weiteres Personalwachstum erlauben. Zudem überlegen wir uns seit geraumer Zeit die Eröffnung einer Niederlassung in Bern. Ich halte diesen Schritt für praktisch unumgänglich. Dorthin könnten ganze Teams verlegt werden, die heute in Basel, Genf oder Zürich arbeiten. Dadurch hätten wir an diesen Standorten wieder mehr Platz zur Verfügung.

Neben den Spezialisierungen IT, Construction & Property und Finance sind es vor allem die öffentliche Verwaltung sowie die staatsnahen Betriebe SBB, Post und Swisscom, die die Bundeshauptstadt für uns interessant machen. Noch führen wir die öffentliche Verwaltung nicht als eigene Spezialisierung, es kristallisiert sich aber langsam etwas heraus. Unsere Mitarbeiter, die die Verwaltungen bearbeiten, sind mit den spezifischen Prozessen und Abläufen in der Regel vollständig ausgelastet. Da existiert definitiv noch viel Potenzial. Unabhängig vom weiteren Wirtschaftsgang werden wir dieses Jahr aber auf jeden Fall Umsatzwachstum erzielen – und zwar durch die natürliche Steigerung der Produktivität unserer neuen Kollegen.

Wie lange dauert es, bis ein neuer Mitarbeiter produktiv ist?

Das ist sehr abhängig vom Bereich der Tätigkeit und von der Konjunktur der entsprechenden Branche. In diesem Sinne ist der Bereich Finance im Moment sicher am schwierigsten. Ist der Personalbedarf gross, nehmen die Unternehmen gerne die Dienste externer Dienstleister in Anspruch. Ist der Bedarf hingegen gering, ist der Zugang relativ schwer, da die Finanzabteilungen sehr gut untereinander vernetzt sind. Der Pharmabereich ist dagegen kaum von der Krise betroffen: Das Volumen der offenen Stellen ist gross und die Konkurrenz ist klein. Hier können neue Mitarbeiter verhältnismässig schnell Produktivität entwickeln. Nach drei Monaten ist bereits zumindest kostendeckendes Arbeiten möglich. Im Bereich Finance kann das hingegen gut und gerne sechs Monate und länger dauern.

«Eine steigende Flexibilisierung der Arbeit in Bezug auf Arbeitszeit und -ort beobachten wir schon länger.»

Hays setzt weltweit auf Standardisierung in den Abläufen und Systemen, um das Geschäftsmodell replizierbar und effizient zu machen. Wo haben Sie noch Gestaltungsspielraum und welche lokalen Eigenheiten haben noch Platz im System?

In der Tat verfügt Hays über ausgefeilte und zuverlässige allgemeine Prozesse, die nach Möglichkeit in allen Niederlassungen eingesetzt werden. Teilweise werden sie dabei noch etwas modifiziert. Diese Prozesse funktionieren bestens und decken damit unsere Bedürfnisse hervorragend ab. Da, wo es sinnvoll ist, müssen wir jedoch Anpassungen vornehmen können, weil es bestimmte Prozesse gibt, die länderspezifisch sind. Diesbezüglich haben wir in der Schweiz schon viel Gestaltungsspielraum. Beispielsweise werden in der Schweiz die interne Rekrutierung und das Rechenwesen lokal abgewickelt, obwohl dafür ein Prozess in Deutschland zur Verfügung stünde. Für die Schweiz ergibt das aber wenig Sinn. Ein Schweizer, der sich bei einer Schweizer Firma bewirbt, möchte in der Regel mit einem Schweizer Ansprechpartner verbunden werden. Es wirkt sogar ein Stück weit unseriös, wenn man nach einer Bewerbung auf eine Schweizer Anzeige bei einem HR-Mitarbeiter in Deutschland landet, der die Schweizer Kultur und Begebenheiten nicht kennt. Dasselbe gilt manchmal sogar innerhalb der Schweiz mit ihren Sprachregionen. Ein weiteres Beispiel ist der GAV, der ab April in der Schweiz in Kraft tritt. Dafür benötigen wir neue Lohnmodelle, die in anderen Ländern nicht existieren, wie etwa das 13. Monatsgehalt oder militärbedingte Absenzen. Kurz gesagt: Hays versucht, wo es geht einheitliche Prozesse zu definieren – und wo es nicht möglich ist, wird angepasst.

Hays hat einen Schwerpunkt in den Bereichen Finanz und IT. Wie wirkt sich im Finanzbereich die Krise aus, gibt es spezielle Bewegungen, zum Beispiel hin zur vermehrten Einstellung von temporären Mitarbeitern?

Eine solche Entwicklung können wir derzeit nicht beobachten, die Zahl der Festanstellungen befindet sich nach wie vor auf hohem Niveau. Das Arbeitsgesetz ist ja in der Schweiz auch nicht so gestaltet, dass eine Festanstellung ein grosses Risiko für die Firmen wäre. Das ist in anderen europäischen Ländern mit strengerem Kündigungsschutz ganz anders. Die Firmen sortieren sich aber gerade neu. Wegen Pleiten und Firmenauflösungen werden in Krisenzeiten wieder mehr Spezialisten auf den Arbeitsmarkt gespült. Und bei Firmenübernahmen werden zuerst die bestehenden Mitarbeiter integriert. Das erschwert dann natürlich unser Geschäft.

In der Diskussion um exorbitante Managergehälter und Boni wird von den betroffenen Firmen mehrheitlich als Argument aufgeführt, dass sie nur so die besten Mitarbeiter gewinnen und halten könnten. In Mitarbeiterumfragen zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist die Höhe des Lohns jedoch meist relativ weit hinten platziert. Wo liegt die Wahrheit aus Ihrer Sicht?

Bei solchen Umfragen ist Vorsicht geboten: Im Moment der Befragung ist der Befragte bereits angestellt worden! Zu diesem Zeitpunkt hat das Thema Lohn an Brisanz verloren. Beim Einstellungsprozess ist der Lohn aber klar ein zentrales Thema. Im vorbereitenden Gespräch mit den Kandidaten lautet die relevante Frage immer: Wo liegt beim Salär ihre Schmerzgrenze? Was sehen sie als ein attraktives Gehalt an? Wenn das angebotene Gehalt unter den Erwartungen der Kandidaten liegt, kommt keine Anstellung zustande – so einfach ist das. Manchmal greifen wir auch korrigierend ein, wenn unsere Kunden zu tiefe Lohnvorstellungen haben. Ist ein Kandidat aber einmal angestellt und fühlt er sich beim neuen Arbeitgeber wohl, dann rückt das Gehalt in den Hintergrund. Ich kann mir deshalb schon denken, dass der Lohn bei solchen Umfragen kein grosses Thema ist. Wichtiger bewertet werden dann Dinge wie Jobsicherheit oder Flexibilität. Die Frage ist aber: Wie verhielten sich die Befragten bei einer Gehaltsreduktion? Wäre der Lohn auch dann kein grosses Thema?

«Wirklich neue Formen der Beschäftigung kann ich nicht erkennen.»

Grundsätzlich geht es aber in der Managerlohndebatte wohl um Verhältnismässigkeit. Für viele in der Bevölkerung stehen die Managergehälter einfach in keinem gesunden Verhältnis zur Leistung. Die Firmen, die ihren CEOs hohe Gehälter auszahlen, rechnen sich wohl eine markante Ergebnissteigerung aus. Wenn eine Firma sich von der Managerriege eine Gewinnsteigerung von 200 Millionen Dollar erhofft, dann ist ihm das wohl 20 Millionen Dollar Gehalt wert. Schliesslich gilt gemäss Studien für jeden Gehaltsbezüger, dass der Lohn immer in Relation zur nächst höheren Stufe betrachtet wird. Der CEO mit Millionengehalt vergleicht sich demnach mit jenem CEO, der mehr verdient.

Der HR-Report 2011 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) zeigt eine klare Tendenz zur Globalisierung auch in der Rekrutierung. So werden vermehrt lokale Mitarbeitende in Indien und China angestellt, während die osteuropäischen Länder aber auch Frankreich und die USA an Bedeutung verlieren. Was heisst das für Schweizer Führungskräfte, die eine internationale Karriere anstreben?

Ich würde jedem Schweizer Manager mit Aspirationen empfehlen, Jobs in den aufstrebenden Märkten anzunehmen, wenn ihnen die Gelegenheit dazu geboten wird. Gerade China ist der Markt der Zukunft. Offenbar tun sich aber viele Führungskräfte damit schwer: Es gibt in der Tat viele europäische Konzerne, die den Eintritt in den chinesischen Markt in Erwägung ziehen, die aber händeringend nach einem europäischen Geschäftsführer für eine chinesische Niederlassung suchen. Wer eine internationale Karriere anstrebt, sollte davor nicht zurückschrecken. Gelegenheiten gibt es bei dem chinesischen Marktwachstum genug.

Im internationalen Wettbewerb um die besten Talente sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen eines Landes für die Attraktivität mit entscheidend. Wie ist hier aus Ihrer Sicht die Schweiz positioniert, wo orten Sie Verbesserungspotential?

Die Schweiz ist sicher ein sehr attraktiver Arbeitsort für viele Spezialisten: Die Steuern sind niedrig, die Lebensqualität und die Gehälter sind hoch, das Land ist politisch stabil. Zudem ist der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gross. Alles in allem ist die Schweiz, was wir einen „Kandidatenmarkt“ nennen. Aus Sicht der Unternehmen sind sicher einige Verbesserungen möglich. Zwar ist die Rekrutierung von spezialisierten Arbeitskräften in den EU-Staaten einfach, darüber hinaus wird es aber schwierig. Der Bewilligungsprozess für einen Spezialisten aus Neuseeland kann zum Beispiel mehrere Monate dauern. So ist eine internationale Rekrutierung beinahe ein Ding der Unmöglichkeit: Keine Arbeitnehmer wird sechs oder sieben Monate auf einen Job warten, und auch das suchende Unternehmen muss seine Stelle meist schneller besetzen können. Eine Erleichterung der Bedingungen für den Erhalt von Arbeitserlaubnis und Niederlassungsbewilligung für hoch qualifizierte Arbeitskräfte aus Drittstaaten wäre sicher überlegenswert. Andere gesetzlichen Rahmenbedingungen wirken sich hingegen wieder positiv auf die Standortattraktivität aus. So etwa der Kündigungsschutz, der nicht so extrem formuliert ist wie beispielsweise in Italien. Um die Standortqualität zu sichern, sollten für die Schweiz weiterhin Investitionen in die Bildung Höchste Priorität haben.

Wie schätzen Sie die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Führungsnachwuchses ein, wo ist er gut positioniert, wo muss er noch zulegen?

Der Schweizer Führungsnachwuchs geniesst sicher eine im internationalen Vergleich sehr gute Ausbildung. In der Schweiz gibt es international bekannte Schulen mit herausragenden Dozenten. Zudem wachsen viele Leute hier in einer multikulturellen Umgebung auf, die sie mit mehreren Sprachen und dem Verständnis für fremde Kulturen ausstattet. Diese Kombination von Ausbildung und kultureller Vielfalt rüstet Schweizer bestens für den internationalen Wettbewerb. Aber natürlich ist die Konkurrenz dennoch gross.

Besonders in Krisenzeiten führt die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen und Arbeitszeiten zu neuen Formen der Beschäftigung, oft verbunden mit einem höheren Grad an Arbeitsbelastung für die Arbeitsnehmenden. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung, welche neuen Arbeitsmodelle zeichnen sich zukünftig ab?

Eine steigende Flexibilisierung der Arbeit in Bezug auf Arbeitszeit und -ort beobachten wir schon länger. In diesem Zusammenhang nimmt auch die Verbreitung von Projektarbeit stark zu. Das zeigen verschiedene Studien deutlich, die wir zusammen mit dem Institut für Beschäftigung und Employability der Hochschule Ludwigshafen oder mit Berlecon Research durchführten. Ich bin auch überzeugt, dass es zu einer weiteren Steigerung dieser Arbeitsformen kommen wird – ob das aber aufgrund einer Krise geschieht, bin ich skeptisch. In Krisenzeiten werden in der Regel Mitarbeiter entlassen, während die Zurückgebliebenen mehr arbeiten müssen. Das heisst aber nicht unbedingt, dass eine Flexibilisierung der Arbeitsmodelle oder Arbeitszeiten stattfindet. Gerade in der Schweiz ist die Flexibilität ja wie bereits gesagt schon vergleichsweise gross. Wirklich neue Formen der Beschäftigung kann ich nicht erkennen. Hingegen beobachten wir derzeit, dass die Steuerbehörden und das Seco das Thema Selbstständigkeit in zunehmendem Masse kritisch hinterfragen. Man prüft die Freiberufler vermehrt auf Scheinselbstständigkeit.

Zum Schluss des Gespräches haben Sie zwei Wünsche frei. Wie sehen diese aus?

Beruflich hat sich in der letzten Zeit alles so gut entwickelt, dass ich eigentlich wunschlos glücklich bin. Lassen Sie es mich so formulieren: Ich wünsche mir, dass wir bei Hays Schweiz so weiterarbeiten können wie in den letzten sechs Monaten und dass die sich abzeichnende Krise nicht richtig ausbricht.

Der Gesprächspartner:
Seit 1. Juli 2011 zeichnet Marc Lutz als Managing Director für den Geschäftsgang der drei Standorte Zürich, Basel und Genf sowie die rund 70 Mitarbeiter der Hays (Schweiz) AG verantwortlich.

Marc Lutz (37) verfügt über einen MBA in Aussenwirtschaft der Hochschule Reutlingen. Im Personaldienstleistungsgeschäft kennt er sich bestens aus: Seit 2004 ist für Hays Deutschland tätig, davor arbeitete er beim Personalvermittler Ascena, der 2003 von Hays übernommen wurde. Zuletzt war Marc Lutz Leiter des Bereichs Festanstellungen bei Hays Deutschland und Österreich. Angetreten ist Marc Lutz mit einem klaren Ziel: „Die Schweizer Niederlassung soll deutlich wachsen“, so der frisch gebackene Managing Director. Erreichen will er das in erster Linie durch den Ausbau der heute in der Schweiz bereits angebotenen Fachbereiche IT, Finance, Engineering, Pharma und Construction & Property.

Das Unternehmen:
Hays ist das weltweit führende Unternehmen für die Rekrutierung von Spezialisten. Der Personaldienstleister vermittelt hoch qualifizierte Experten für Festanstellungen, Projektarbeit und Temporäreinsätze und hat sich auf die Fachbereiche Accountancy & Finance, Construction & Property, Engineering, Financial Services, IT, Legal und Pharma spezialisiert. In der Schweiz ist Hays mit Filialen in Basel, Genf und Zürich vertreten. Hays (Schweiz) AG gehört zum britischen Konzern Hays plc, der in 30 Ländern rund 7000 Mitarbeiter beschäftigt und im Geschäftsjahr 2009/2010 Erlöse von 3,1 Mrd. Euro erzielte.

 

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