Stella Viktoria Schieffer, CEO BringBee

Stella Viktoria Schieffer

Stella Viktoria Schieffer, CEO BringBee. (Foto: Christian Schnur)

von Patrick Gunti

Im Januar 2013 lancierte Stella Schieffer, Transportingenieurin der ETH Zürich, die sich intensiv mit Entwicklungen und Herausforderungen im Verkehr und der Logistik beschäftigt, gemeinsam mit drei weiteren Teammitgliedern BringBee. Dieser crowdsourced Heimlieferservice macht es möglich, Einkäufe von jemandem, der sowieso einkaufen geht, gegen eine Belohnung mitbringen zu lassen. Privatpersonen sollten also zu Kurieren werden, die auf ihren täglichen Routen Pakete und Einkäufe für andere mitnehmen und den Empfängern zu Hause abliefern. An grosser Resonanz und auch an Auszeichnungen für Start-up-Unternehmen fehlte es BringBee nicht, dennoch wurden die Operationen nun im Oktober vorerst eingestellt.

Moneycab.com: Frau Schieffer, BringBee stellt seine Operationen nach etwas mehr als eineinhalb Jahren ein. Was sind die Gründe?

Stella Schieffer: Wir stellen den Service ein, weil wir leider kein zufriedenstellendes Wachstum sehen. BringBee, wie andere Sharing Economy Modelle, beruht auf einem mehrseitigen Marktplatz. Es braucht erstens Kunden, die Einkäufe bestellen, zweitens Mitbringer, die Einkäufe mitbringen, und dann auch drittens Partner-Unternehmen, Produzenten und Händler, deren Einkäufe mitgebracht werden können. Dieses Netzwerk gleichzeitig aufzubauen und so einen attraktiven Service und Mehrwert für alle Parteien ermöglichen zu können, kostet sehr viel Energie, Überzeugungsarbeit, Geld und Zeit. Insbesondere fehlte es an Unterstützung grosser strategischer Partner oder Händler. Das Verständnis und Vertrauen für eine so disruptive Idee und die Datengrundlage oder die Schnittstellen müssen bei allen Partnern erst einmal geschaffen werden.

Können Sie zusammenfassen, was gut funktioniert hat, und was weniger?

Wir sind begeistert, dass BringBee grundsätzlich sehr gut funktioniert hat. Hiermit haben wir absolute Pionierarbeit geleistet. Wir hatten sehr zufriedene Nutzer, auch viele wiederkehrende Kunden. Dabei funktionieren Lieferungen in Städten und urbanen Regionen natürlich anfangs besser aufgrund der hohen Dichte an Menschen und der dichten Verkehrsströme. Lieferungen in ländlichere Regionen können natürlich nicht von Anfang an zuverlässig bedient werden; sie sind aber eine Riesenchance für die Crowdlogistik der Zukunft.

«Nach einem relativ unkomplizierten Pilotstart mit IKEA haben wir die Innovationsbereitschaft anderer grosser Unternehmen vollkommen überschätzt.»
Stella Viktoria Schieffer, CEO BringBee

Welches waren bei der Umsetzung die grössten Hürden, die es zu meistern galt?

Im Gründerteam waren wir fasziniert davon, private Leute in die Lieferkette einzubinden. Wir entschieden uns als erstes, Heimlieferungen für Einkäufe zu ermöglichen, zumal sich eine Möglichkeit für einen Piloten mit IKEA Spreitenbach ergab. Ein „Shop“ Interface wie im E-Commerce zum Erstellen von eindeutigen Einkaufslisten war Mittel zum Zweck, damit Kunden effizient und eindeutig Bestell- und Lieferwünsche aufgeben konnten. Hierfür haben wir auf eine Zusammenarbeit mit Handelspartnern gesetzt, die uns eine Sortimentsliste, Produktdaten oder Informationen über Verfügbarkeiten geben und die Dienstleistung auch an Kunden kommunizieren konnten.

Nach einem relativ unkomplizierten Pilotstart mit IKEA haben wir die Innovationsbereitschaft anderer grosser Unternehmen vollkommen überschätzt. Wir haben uns 1.5 Jahre mit interner Politik, komplizierten Entscheidungswegen und fehlenden Ressourcen, Schnittstellen, Daten und Budgets rumgeschlagen. So blieb das erhoffte Multiplikations- und Marketingpotenzial aus. Hier hätte man einfach auf unbestimmte Zeit dran bleiben müssen, das kann aber kein Startup finanzieren. Kleinere Unternehmen waren sehr erfreut über BringBee als Vertriebs- und Logistikmöglichkeit. Jedoch hätten wir eine Armee von Sales-Leuten und IT-Integratoren gebraucht, um genügend KMUs für ein breites Produktangebot zu rekrutieren und deren Wildwuchs an IT-Systemen anzubinden. Das hätte ganz andere finanzielle Ressourcen verlangt.

Was würden Sie aus heutiger Sicht anders machen?

Ich würde ein neues Startup erst angehen, wenn ein komplementäres Team beisammen ist, das das Knowhow und die nötige Unternehmenserfahrung und auch das Netzwerk mitbringt, um im „Handumdrehen“ die ersten Kunden und Partner zu akquirieren. Ich habe mich selbst direkt nach dem Ingenieurs-Studium ins Unternehmertum gestürzt und hatte ausser verschiedenen kurzen Praktika auch noch nie in der Industrie gearbeitet. Marktforschung, das Aufbauen eines professionellen Netzwerks, das Aneignen des Business-Knowhow, die „Cold Calls“; all das war extrem lehrreich und abenteuerlich. Es war aber auch „learning-the-hard-way“ für mich, was natürlich Zeit gekostet hat.

Als Sie mit BringBee an den Start gingen, stiessen Sie damit auf grosse Resonanz. Hat Sie das überrascht – oder vielleicht auch falsche Erwartungen geweckt?

Crowdlogistik oder eine Mitfahrgelegenheit für Lieferungen. Ganz klar, das ist ein heisses Thema, das nur so Disruption und Pionierarbeit schreit und Beachtung finden würde. Dass Innovation aber auch mit vielen Hürden verbunden ist und nicht über Nacht passiert, war uns natürlich auch klar.

«Ich würde es jedem empfehlen eine Firma zu gründen. Ein Top-MBA kostet auch 100’000 Franken. Da kann man auch einfach in ein Startup investieren und wahrscheinlich mehr dabei lernen.»

Wie früh haben Sie sich detailliert mit den Risiken des Gesamtprojekts auseinandergesetzt?

Wir wurden anfangs mit Auszeichnungen und Preisen überworfen. Dieser Glaube an uns von erfahrenen Coaches und Jurymitgliedern hat uns Mut gegeben und angestachelt. Wir haben weniger über Risiken nachgedacht, als über eine spannende Möglichkeit, den status quo in Frage zu stellen und einfach mal was ganz Neues auszuprobieren. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.

Wirtschaftlich hat sich das Risiko nicht gelohnt. Und darüber hinaus, welche positiven Punkte würden Sie hervorheben?

Das Risiko bei uns war sehr gering. Nach der Uni hatten wir sowieso kein eigenes Geld auf dem Konto und nichts zu verlieren. Die Finanzierung für den Start war durch Preisgelder und Stiftungen gegeben. Ich würde es jedem empfehlen eine Firma zu gründen. Ein Top-MBA kostet auch 100’000 Franken. Da kann man auch einfach in ein Startup investieren und wahrscheinlich mehr dabei lernen.

Viele Geschäftsideen sind in einem ersten Anlauf gescheitert, wurden aber später zu Erfolgsgeschichten. Ist die Zeit für Crowdsharing-Angebote in Ihrem Bereich einfach noch nicht gekommen?

Davon bin ich überzeugt. Die Sharing Economy ist grundsätzlich ein junges Pflaster. Das Bewusstsein fehlt auf allen Seiten und die Industrie begreift noch gar nicht, wie sie sich Sharing selbst zu Nutze machen kann. Das andere grundlegende Problem bei Sharing Angeboten ist, dass die Margen der einzelnen Transaktionen, wie bei uns in Logistik, oft sehr gering sind. Das ganze kann nur rentabel werden, wenn man einen Markt oder besser verschiedene internationale Märkte dominiert. Das ist fast nur möglich mit risikobereiten Investoren oder strategischen Partnern, die einem bei Vertrieb und Marketing unter die Arme greifen.

Ist die Innovationsdynamik im Bereich der Sharing Economy nicht generell um ein Vielfaches höher als die Nachfrage?

Das Innovationspotenzial ist sehr hoch, die Dynamik lässt vielerorts aber noch zu wünschen übrig. Herausforderung ist, dass die Sharing Economy ein Paradigmenwechsel für die Wirtschaft und den Konsum ist. Das Verständnis für neue disruptive Lösungen muss erst einmal geweckt werden. Hier kämpfen wir mit dem Faktor Mensch. Wir reden von realer Verhaltensänderung im physischen Leben, nicht nur digitalen, viralen Ein-Klick Effekten.

Letztlich muss aber auch das Verhältnis von Nutzen und Aufwand stimmen. Die ersten Branchen, die sich verändern, sind Branchen mit hohen Margen und offensichtlichen ökonomischen Vorteilen. Später wird der Nutzen auch in anderen Branchen spürbar, mit wachsender Anzahl Marktteilnehmer und Dichte an Anbietern. Für ein Auto laufen Sie auch 500m; für den Akkuschrauber wollen Sie eigentlich nur beim Nachbarn ein Stock tiefer klingeln.

«Wir reden von realer Verhaltensänderung im physischen Leben, nicht nur digitalen, viralen Ein-Klick Effekten.»

Carsharing oder Unternehmen wie Airbnb zeigen das Potenzial der Sharing Economy auf. In welchen Bereichen kann sich die Sharing Economy Ihrer Meinung nach am erfolgreichsten entwickeln?

AirBnB zeigt, dass die Sharing Economy in einem Markt mit sehr hohen Margen und auch einer hohen menschlichen Interaktion und emotionalen Komponente  sehr erfolgreich sein kann. Ich bin überzeugt, die erfolgreicheren Nischen werden auch in Zukunft in Bereichen liegen mit hohen Investitionskosten, z.B. High-End Kleider, teuren Haushalts- und Elektronikgeräten oder Werkzeugen, wie Schlagbohrhammern oder Bootsvermietung.

Was die Branche aber noch wirklich als Enabler voranbringen wird, sind erstens innovative, transaktionsbasierte Versicherungsmodelle, zweitens internationale und plattformübergreifende Bewertungs- und Vertrauens-Rankings, drittens Institutionalisierung von nachbarschaftlichem Sharen in Hausgemeinschaften und Genossenschaften und viertens die automatische Übermittlung aller Nebeneinkünfte für die Steuer, sodass Nutzer nicht mit legalen Fragen der richtigen Angabe und Versteuerung von Mikroeinkommen belastet werden.

Wie empfinden Sie die Rahmenbedingungen für Firmengründer in der Schweiz?

Es gibt sehr viel Unterstützung bei der Gründung und viele Austauschmöglichkeiten mit Gleichgesinnten in einer aktiven Startup-Szene. Problematisch sind die hohen Lebenshaltungskosten, die hohen Opportunitätskosten im Gegenzug zu einer klassischen Anstellung und natürlich die Grösse des Markts Schweiz. Man muss in vielen Geschäftsfeldern schnell international tätig werden, um ein solides Business aufzubauen.

70 Prozent der Transportkapazitäten bleiben ungenutzt, gleichzeitig steigt das Verkehrsaufkommen unaufhaltsam weiter. Wie bleiben Sie als Verkehrsplanerin an dieser Thematik dran?

Der Mensch ist ein faules Gewohnheitstier. Solange der Benzinpreis nicht in die Höhe schiesst, unsere Strassen nicht voll sind wie in Manila oder die Politik unsere Fahrgewohnheiten nicht regulativ einschränkt, wird sich an den 70% wenig ändern.

Frau Schieffer, herzlichen Dank für das Interview.

Zur Person:
Stella Schieffer ist Gründerin und Geschäftsleiterin der PolyPort GmbH in Zürich. Die im Jahre 2012 gegründete Firma ist Pionierin im Bereich «Crowdlogistik» in Zentraleuropa und ermöglicht mit BringBee und dem Kartoffeltaxi kundenorientierte, nachhaltige und ökonomische Lieferungen auf der letzten Meile.

Zuvor studierte Schieffer Bauingenieurwesen am renommierten Massachusetts Institute of Technology und schloss Ihr Masterstudium im Bereich Konstruktion und Verkehrsplanung an der ETH Zürich ab. Schieffer sammelte über Projekte und Forschungsarbeiten internationale Erfahrung in Südostasien, im Mittleren Osten, den USA und Europa.

Weiterhin ist Schieffer Mitgründerin und Präsidentin des Schweizer Verein für die Sharing Economy Sharecon, Global Curator von collaborativeconsumption.com für die Schweiz und Mitglied der Global Shaper Zürich des World Economic Forum.

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