André Kudelski kennt die Höhen und Tiefen. Einst gefeierter Börsenstar, musste der Chef des gleichnamigen Herstellers von Digital-TV-Decodern von schellem Wachstum auf ein hartes Krisenmanagement umstellen.
Von Andreas Thomann, Redaktion emagazine
Moneycab: Herr Kudelski, was macht einen guten Manager aus?
Er hat eine langfristige Vision, ohne die kurzfristigen Probleme zu vergessen. Und er muss diese Vision auf eine glaubwürdige und plausible Art seinen Mitarbeitern vermitteln.
Ihr Unternehmen ist in den letzten zehn Jahren extrem schnell gewachsen. Haben die Anforderungen an Sie in gleichem Ausmass zugenommen?
Nein, der Job war am Anfang sogar schwieriger. Ich hatte damals die Funktion eines Generalisten, der eine Menge ungelöster Probleme aus der Vergangenheit zu bewältigen hatte. Mit wachsender Grösse des Unternehmens wurde ich zusehends zum Strategen, der sich auf die wichtigsten Kerngebiete konzentriert.
Dennoch sind Sie immer noch gleichzeitig Mehrheitsaktionär, Verwaltungsratspräsident und CEO. Gewisse Analysten kritisieren diese One-Man-Show Kudelski.
Ich verstehe nicht, wie man jemandem vorwerfen kann, gleichzeitig Mehrheitsaktionär und CEO zu sein. Wer ist besser geeignet, das Unternehmen voran zu bringen, als derjenige, der einen wichtigen Betrag darin investiert hat?
Und die Personalunion zwischen CEO und VR-Präsident?
Meine Erfahrungen – vor allem in meiner Branche – zeigen, dass dieses System bei weitem am besten funktioniert. Man muss nur die amerikanischen Unternehmen anschauen: Die Regel ist die Verbindung der beiden Ämter, nicht die Trennung. Denn im letzteren Fall werden wichtige Entscheide oft weder vom Verwaltungsrat noch vom CEO gefällt. Um das Problem der Machtkonzentration zu entschärfen, beschäftigen viele amerikanische Unternehmen einen starken Leading Independent Director.
Seit der Gewinnwarnung im letzten August scheint es, als ob der frühere Börsenstar Kudelski in der harten Realität gelandet ist. Ein unvermeidliches Ende?
Die Börse versucht immer, Entwicklungen zu antizipieren. Vorher war es eine lineare Antizipation nach oben, jetzt geht sie in die andere Richtung. Dieser Umschwung war möglicherweise unvermeidlich. Er war jedoch brutaler, als vorgesehen. Schuld sind Faktoren, die nicht direkt mit unserer Branche zu tun haben: Die Finanzierungskrise der TV-Gesellschaften, die wir vor allem auf dem europäischen Markt zu spüren bekamen, dazu der starke Dollar. Die Nachfrage der Konsumenten ist jedoch intakt.
2003, so meinen Beobachter, werde für Sie zu einem Jahr der Bewährung. Wie wollen Sie wieder in die Gewinnzone kommen?
Es geht um eine strategische Neupositionierung, vor allem im europäischen Markt. Die Früchte dieser Anstrengungen werden wir im Jahr 2003 allerdings noch nicht ernten können.
Was sind die wichtigsten Massnahmen?
Zum einen Kostenrationalisierungen, doch vor allem wollen wir Marktanteile gewinnen – ein sehr harter Fight.
Und wie soll konkret gehen?
Das ist vorläufig noch Geschäftsgeheimnis.
Sie sitzen im Verwaltungsrat dreier gewichtiger Unternehmen: Nestlé, Swiss und Edipresse. Gleichzeitig sind Sie auch Mitglied des Advisory Board der Credit Suisse. Was bringen Sie in diese Unternehmen ein?
Meine Stärke ist es, gewisse Lösungen fundamental in Frage zu stellen – das bin ich aus meiner Branche gewohnt. In einem Umfeld, in dem jährliche Wachstumsraten von 50 oder 100 Prozent normal sind, kriegt man eine radikalere Denkweise als bei Firmen, die eine viel sanftere Entwicklung aufweisen. Diese andere Perspektive versuche ich einzubringen.
Drei dieser Unternehmen haben ebenfalls mit dem schwierigen Marktumfeld zu kämpfen…
…nur zwei, denn neben Nestlé ist auch Edipresse in sehr guter Verfassung.
Konnten Sie dennoch in Sachen Krisenmanagement etwas dazu lernen?
Auf alle Fälle. Ich habe gelernt, wie man Probleme angeht, und vor allem, wie man sie besser nicht angeht.
Zum Beispiel?
Lehrreich – im negativen Sinn – waren die Verträge zwischen Mutterhaus und den Töchtern im Falle von Swissair. Im Airline-Business zeigt sich auch, wie wichtig es ist, so rasch wie möglich Daten zur Marktentwicklung zu kriegen – sei es, um sich richtig zu positionieren oder um die Kosten anzupassen. Im Luftfahrtgeschäft muss ein Unternehmen perfekt aufgestellt sein, um überhaupt etwas Gewinn zu erwirtschaften. Es reicht, wenn ein Parameter falsch, und man fährt enorm viel Verlust ein.
