Arthur D. Little: Was Top-Innovatoren besser machen

Die Erkenntnisse der Studie über die Top-Innovatoren geben Unternehmen weitere Handlungsoptionen im Umgang mit ihrem eigenen Innovationsmanagement. Eine weitere Erkenntnis ist die Tatsache, dass in den meisten Unternehmen die grundsätzlichen Voraussetzungen für Innovationserfolge bereits vorhanden sind aber selten in vollem Umfang genutzt werden. Im Rahmen der Studie fokussierten die Berater auf die Innovationsaktivitäten der Unternehmen mit dem höchsten operativen Ergebnis (EBIT) und der kürzesten Zeit für das Erreichen der Gewinnschwelle («break even»). Diese verglichen sie anschliessend mit den Innovationsbemühungen der weniger erfolgreichen Unternehmen. Daraus leiteten die Experten die differenzierenden Innovationsaktivitäten als Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement ab.


Von den Besten lernen
Beim Vergleich fällt auf: Die besten Innovatoren setzen bis zu zweimal so viel um mit neuen Produkten / Dienstleistungen wie die durchschnittlichen Unternehmen; ausserdem realisieren sie ein höheres EBIT und schaffen die Markteinführung doppelt so schnell wie der Durchschnitt. Weiterhin betrachten sie die Entwicklung neuer Geschäftsfelder und Produkte mit wesentlich höherer Priorität als der Durchschnitt. Durchschnittliche Unternehmen fokussieren stärker auf eine Intensivierung des Geschäftes mit ihren bestehenden Produkten in ihren bestehenden Märkten.


Offener Innovationsansatz
Die Studie verdeutlicht ausserdem, dass die besten Studienteilnehmer sich jeweils individueller Methoden für ihre exzellente Innovationsleistung bedienen. Obschon alle auf strukturell ähnliche Innovations-Motoren setzten, hat jedes Unternehmen einen auf seine jeweiligen Anforderungen massgeschneiderten Ansatz. Übergreifend liegt der Schlüssel zum Erfolg mit Innovationen demnach im strategischen Management des Produkt- und Serviceportfolios, sowie in der intensiven und strukturierten Anwendung eines Ideenmanagements. Die Top-Performer bevorzugen einen offenen Innovationsansatz ? entweder über eine enge Zusammenarbeit mit externen Organisationen, über eine frühe Integration der Meinungsführer unter den Endverbrauchern oder aber über eine Fremdvergabe von Neuentwicklungen. Markus Achtert, Leiter der Studie: «Für Unternehmen, die bereits zu den Innovationsführern ihrer Branche zählen, ist es oft zielführender, ihre Innovationsstrategien mit den Besten aus anderen Branchen zu vergleichen, die ähnliche Innovationsmechanismen nutzen.»


Allgemeine Trends während des Abschwungs
Betrachtet man die unternehmerischen Innovationen vor dem Hintergrund der Rezession, fällt auf, dass die Verbesserung der eigenen Innovationsfähigkeit neben der Kostenreduktion ein wichtiges Ziel ist. Im Bemühen, an die Umsatzzahlen von 2008 anzuknüpfen, geniesst das Thema Innovation höchste strategische Priorität. Die Relevanz von Innovation wird auch durch die Aussagen vieler Unternehmen unterstrichen, dass die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse im laufenden Jahr ganz oben auf der Agenda steht. Das Thema Innovation steht damit auf Platz zwei der strategischen Konzentrationsfelder nach Kostenreduzierung und Rationalisierung. Die Top-Innovatoren sind auch hier tonangebend. Ihre Aussagen lassen den Schluss zu, dass sie sich selbst in einem rezessiven Umfeld auf die Suche nach radikalen Innovationen machen, zu denen auch die Entwicklung völlig neuer Geschäftsfelder zählt. Zudem ist ihnen bewusst, dass die Zeit nach der Krise komplett anders aussehen wird und sie künftig nicht dieselben Produkte und Dienstleistungen vermarkten werden wie vor der Krise.


Komplett neue Einheiten mit neuen Prozessen bewähren sich
Die Studie förderte auch die Tatsache zu Tage, dass die erfolgreichsten Innovationen neuer Geschäftsmodelle in der Regel auf zwei Arten entstehen. Entweder diese Projekte entstehen getrennt von den bisherigen Organisationen und Prozessen oder es wird zu diesem Zweck eigens eine komplett neue Einheit mit neuen Prozessen auf den Weg gebracht. Markus Achtert: «Wir empfehlen Unternehmen, die Entwicklung von Neugeschäftsfeldern in einer unabhängigen Einheit durchzuführen, damit die etablierten Strukturen und Prozesse den Fortschritt nicht bremsen. Dabei sollten sie aber eine mögliche spätere Integration in das Kerngeschäft sowie die grundsätzlich gute Kooperation mit diesem als Herausforderungen im Auge behalten werden.»  


Zu den Innovationsprozessen der Teilnehmer
Arthur D. Little hat drei wesentliche Methoden («Innovationsmotoren») identifiziert, die Unternehmen zum Management ihrer Innovationen nutzen: Ideen-getriebene, Forschungs-getriebene oder Analyse-getriebene. Die Autoren erwarteten in den jeweiligen Branchen eine klare Fokussierung auf einen bestimmten Innovationsmotor. Tatsächlich jedoch nutzen die Unternehmen alle drei Motoren. Sie mixen und stimmen ihre Methoden ab auf Ziele, Umfang und Zeithorizont des jeweiligen Projektes, woraus sich auch die Individualität der Ansätze der Besten nährt. Dabei spielen Branche, Wettbewerbsumfeld und Positionierung des Unternehmens innerhalb der Wertschöpfungskette eine grosse Rolle.


Studienaussagen mit Perspektive auf Unternehmen
85% der Unternehmen betrachten Innovationen als den wichtigsten Faktor für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes. Dennoch sind 75% nur mässig oder weniger zufrieden mit ihrem Investment für ihre Innovationen. Bestätigt fanden die Berater auch die These, dass Telekommunikations- und Elektrotechnik, sowie Elektronik diejenigen heiss umkämpften Märkte sind, die die meiste Innovationstätigkeit für ihre Wettbewerbsfähigkeit benötigen. Apple, Google und GE wurden von ihren Wettbewerbern als die am meisten bewunderten Innovatoren identifiziert, die sich einen Wettbewerbsvorteil über eine exzellente Forschungs- und Entwicklungsarbeit verschaffen. In einzelnen Branchen zählen folgende Unternehmen zu den am meisten bewunderten Innovatoren:
– Insgesamt und branchenübergreifend ? Apple, Google, GE
– Telekommunikation, IT, Software & Medien ? Google, Apple, Cisco
– Automotive ? Toyota, Bosch, VW
– Chemie & Pharma ? Dupont, 3M, BASF
– Elektrotechnik & Elektronik ? ABB, Siemens, Schneider Group
– Energie & Versorger ? E.ON, RWE, Schlumberger
– Finanzdienstleister ? Axa, Munich Re
– Logistik ? DHL, UPS, FedEx
– Maschinenbau & High-Tech ? GE, Siemens, Philips


Einzelhandel: Ideen-getriebene Innovation beliebt
Bei der Frage nach der Vorherrschaft einzelner Methoden in bestimmten Branchen kommen die Experten von Arthur D. Little zum Ergebnis, dass die ideen-getriebene Innovation im Einzelhandel sehr beliebt und erfolgreich ist. Allerdings nur, wenn sie innerhalb eines systematischen Ansatzes angewandt wird, der Kundenbedürfnisse und ?sichten analysiert und integriert. Studienleiter Markus Achtert: «Die Mehrheit der Unternehmen aus den Bereichen Konsumgüter und Handel arbeitet mit einem ideen-getriebenen Innovationsmotor. Dieser Ansatz basiert auf einem systematischen und strukturierten Ideenmanagement und schnellen und fairen Filtermechanismen.»


Industrie setzt auf analyse-getriebene Innovationsansätze
Der analyse-getriebene Innovationsansatz wiederum ist insbesondere vorherrschend im produzierenden Gewerbe. Hier müssen erfolgreiche Innovatoren Produktinnovationen sauber von Technologieentwicklungen trennen, sie aber zeitlich wiederum über so genannte «Roadmaps» oder «Cycle Plans» synchronisieren. Der vorbereitenden Analyse und Planung im Produkt- & Serviceportfoliomanagement als auch im Technologieportfoliomanagement kommt denn auch eine besondere Bedeutung zu. Forschungs-getriebene Modelle sind vor allem in der Pharmaindustrie verbreitet. Unternehmen mit hohem EBIT wenden eine starke Portfoliomanagement-Strategie an, um früh vielversprechende Entwicklungen im Forschungslabor zu identifizieren und sie schnell und wirkungsvoll auf den Markt zu bringen.


Studie gibt klare Empfehlungen
Markus Achtert: «Die besten Innovatoren sollten sich aber nicht ausruhen, sondern mit den Bestplatzierten anderer Branchen vergleichen, die den gleichen Innovationsansatz verfolgen. Es gibt immer Wege, bestimmte Methoden auf die eigene Branche zu übertragen und nutzbar zu machen. Insbesondere für Unternehmen, die in ihrer Branche bereits die Massstäbe setzen lohnt sich der Blick über die Branchengrenzen hinaus.» In dieser Hinsicht verweisen die Berater auf zwei ganz konkrete Massnahmen, die Unternehmen bei der Verbesserung ihres Innovationsmanagements helfen. Zum einen das gezielte Benchmarking des Unternehmens in punkto Innovationserfolg gegenüber Branchendurchschnitt und Wettbewerbern, zum anderen die Identifizierung des jeweils passenden Innovationsmotors mitsamt einer Analyse, inwieweit die jeweils notwendigen Hebel für Innovationserfolge zum Einsatz kommen.


Die Studie lässt einige grundsätzliche Aussagen über das eigentliche Ziel der Innovationsbemühungen in den untersuchten Branchen zu:
? In allen Branchen dienen die Innovationsbemühungen primär der Umsatzsteigerung (58-89%)
? Folgende Industrien zielen mit Innovationen fast ausschliesslich auf Umsatzwachstum ab: Einzelhandel (89%), Telekommunikation (87%) und die Elektrotechnik- / Elektronik-Branche (80%).
? In folgenden Branchen gilt ein Grossteil der Innovationsbemühungen auch der Kostenreduzierung: Chemie und Pharma (42%), Automotive und Maschinenbau (38%) sowie Maschinen- und Anlagenbau & High-Tech (30%). (arthur d. little/mc/ps)


Hintergrund und Methodik der Studie
Die im Zweijahresrhythmus durchgeführte, globale und branchenübergreifende Benchmarking-Studie «Innovation Excellence» der Strategieberatung Arthur D. Little untersucht und vergleicht die Innovationsbemühungen von Unternehmen. Die Studie identifiziert dabei die besonders erfolgreichen Innovatoren (Top-Innovatoren) und analysiert deren Erfolgsgeheimnis im Vergleich zum Durchschnitt. An der Studie nahmen diesmal ca. 400 Unternehmen weltweit teil. Die Teilnehmer entstammen im Wesentlichen den Branchen Maschinenbau, High-Tech, Telekommunikation, Medien, Automotive und Chemie/Pharma.

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