ASCO Award 2010: Neun Projekte ausgezeichnet

Die dank ihnen erzielten Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen liefern einen nicht unwesentlichen Beitrag für einen gesunden Wirtschaftsstandort Schweiz.


Heiss begehrte Oskars der Beratungsbranche
Der ASCO-Award, die Prämierung der besten und nachhaltigsten Unternehmenstransformationen, wurde vom Branchenverband in diesem Jahr bereits zum fünften Mal vorgenommen. Die Qualität der insgesamt neun eingereichten Projekt-Dossiers zeigt: Die Spitze im Consulting-Markt ist äusserst eng und auf einem qualitativ sehr hohen Level.


Davon einmal überzeugen konnte sich Jury-Präsident Leonhard Fopp, der zusammen mit 13 anderen Jury-Kollegen und Fachleuten alle Dossiers auf Herz und Nieren geprüft hat. «Keine Frage: Der qualitativ messbare Nutzen, der mit den eingereichten Projekten erzielt werden konnte, ist verblüffend und in den letzten Jahren regelmässig gestiegen.» Genau so könne die Beratungsbranche ihren wichtigen Mehrwert für die gesamte Schweizer Wirtschaft einmal mehr unter Beweis stellen, so Fopp. Beeindruckt hat ihn auch, dass bei vielen der eingereichten Award-Kandidaturen keine Standard-Methodik angewendet worden ist. Stattdessen lebt der Beratermarkt von massgeschneiderten und bis ins Detail auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Projektrealisationen. 


Überrascht zeigt sich Fopp, dass unter den bewerteten Veränderungsprojekten keine strategische Transformationen zu finden waren, sondern lauter Prozessoptimierungen und Ablauftransformationen. Ihm ist klar, dass dies mit der durchgemachten Krise zusammenhängt und sich in den nächsten Jahren wieder korrigieren wird.


Hoffmann La-Roche/Lodestone: Nahe der Perfektion
Von den neun eingereichten Projekten sind deren fünf in einer ersten Bewertungsrunde mit der Auszeichnung «Excellent Business Transformation» hervorgehoben worden. Eines der fünf Projekte erhielt zudem einen «Sonderpreis» zugesprochen (Artikel unten). In einer weiteren Runde wurde schliesslich das  Siegerprojekt für die «Best Business Transformation» erkoren. Gewinner des ASCO-Award 2010 sind das Basler Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche Ltd zusammen mit dem Zürcher Beratungsunternehmen Lodestone Management Consultants AG. Ihr gemeinsames Projekt im IT-Bereich betraf die Einführung eines Distributionsnetzwerkes und der Ersatz eines Softwaresystems zur Produktion und Lagerverwaltung sowie die Ablösung einer MS-Excel basierten Supply Planung.


Grund für den Handlungsbedarf: Wie in vielen Pharmaunternehmen war auch bei Roche im Bereich Forschung und Entwicklung die Prozess- und Applikationswelt sehr heterogen und nicht standardisiert. Eine integrierte und verlässliche Planung der klinischen Studien war nur unzureichend, langsam und mit erheblichem manuellem Einsatz möglich. Die Zusammenarbeit von Lodestone und Roche erstreckte sich über den Zeitraum von zwei Jahren, von Januar 2008 bis Januar 2010.


Weltweite Premiere für Kunde und Berater
Für Ralph Bäumle, Partner und Projektleiter bei Lodestone, gehört das Projekt zu den anspruchsvollsten seiner Karriere. «Die Einführung einer Standardsoftware zur globalen, integrierten Planung der Supply Chain klinischer Studien gab es bis dahin weltweit noch nicht. Das heisst, diese geschäftskritische Innovation musste von Kunde und Berater gemeinsam getrieben werden.» Zusätzlich unter Erfolgsdruck setzte Lodestone, dass kurz zuvor ein ähnlich gelagertes Pilotprojekt von Roche mit einem anderen Beratungspartner gescheitert war. Bäumle: «Dies erforderte zu Projektbeginn erhebliche Überzeugungsarbeit von unserer Seite.»


Doch die Symbiose von Kunde und Berater war von Beginn weg vielversprechend. Mit Teamwork, Einsatz und Termintreue seien beide Seiten voller Elan an die Sache herangegangen, was für den weiteren Verlauf des Projekts ganz entscheidend gewesen sei, sagt Bäumle. Roche mobilisierte die besten Mitarbeitenden, Lodestone die besten Berater mit Pharma-, Prozess- und Technologie-Wissen. «Beide Partner waren extrem flexibel, um auf kleinere Projektschwierigkeiten rasch und angemessen reagieren zu können.»


Roche: Projekt als Vorbild für Implementierung von Standardsoftware
Die mit dem Projekt erzielten Resultate widerspiegeln das gute Teamwork in nahezu perfekter Weise und werden von Roche mit grosser Genugtuung zur Kenntnis genommen. «Die Implementierung der erarbeiteten Systeme verlief höchst erfolgreich und brachte uns genau die Resultate, die wir erwartet hatten», heisst es beim Pharma-Konzern. Und: «Lodestone spielte in Bezug auf den Projekterfolg eine absolute Schlüsselrolle.»


Diese Erfolge lassen sich in der Tat sehen: Der Versand von Medikationen funktioniert bei Roche vom ersten Tag an seit Abschluss des Projekts um 50% schneller. Dank einer einheitlichen Datenstruktur und -basis gibt es keine redundante Datenhaltung mehr. Schliesslich können heute dank einer integrierte Planung und Produktion sowohl Kapazitäts- wie Produktions-Engpässe frühzeitig identifiziert und eliminiert werden.


Lodestone-Projektleiter Ralph Bäumle ist zufrieden. Neben dem unmittelbaren Mehrwert, den das Projekt dem Kunden gebracht habe, ist auch der Image-Wert für das Beratungsunternehmen beträchtlich. Immerhin, so Bäumle, habe Roche das Projekt mit Lodestone kurzum als Vorbild für Implementierung von Standard-Software im Forschungs- und Entwicklungsbereich erklärt.


Zum ersten Mal wurde anlässlich des ASCO-Awards 2010 ein «Sonderpreis» vergeben.


BLS Schifffahrt/Abegglen ? Turnaround zu Wasser
Die Passagiere wollten einfach nicht mehr. Während zehn Jahren ? zwischen 1995 und 2005 ? verlor die BLS Schifffahrt Berner Oberland, die auf dem Brienzer- und Thunersee Linien- und Charterschiffe betreibt, bei der Auslastung konstant an Boden. Da nutzten alle Kostensenkungen nichts. Die BLS navigierte auf direktem Weg in die Verlustzone. Aussicht auf rasche Besserung gab es damals kaum, denn das lokale Einzugsgebiet ist zu beschränkt, um rasch neue Zielgruppen zu erschliessen.


Ende 2005 wurde Michael Lüthi, ehemaliger Migros Manager, als Geschäftsführer an Bord der BLS Schifffahrt geholt. Er wurde mit der Aufgabe vertraut, das Unternehmen strategisch neu auszurichten und die Eigenwirtschaftlichkeit zu erreichen. Zur Unterstützung zog BLS das Zürcher Beratungsunternehmen Abegglen Management Consultants heran. Ehrgeiziges Ziel für das gemeinsame Projekt: Erhöhung der jährlichen Passagierzahl um 25% von 1 auf mindestens 1,25 Mio und damit Steigerung der Eigenwirtschaftlichkeit des Unternehmens.


Weder Mehrausgaben noch Ticket-Preissenkungen gestattet
Eine besondere Herausforderung des Projekts war, dass die angestrebte Passagier-Steigerung ohne jegliche Mehrausgaben in Marketing und Vertrieb umgesetzt werden sollte. Auch unterstützende Massnahmen wie Preissenkungen wurden von BLS kategorisch ausgeschlossen. Die BLS-Flotte war in ihrer Grösse ebenfalls vorgegeben. Ausser kleineren Erneuerungs-investitionen gab es keine Investitionen. Schliesslich verfügte BLS auch nur über ein geringes Beratungsbudget für dieses Projekt.


Mark Sprauer und Michael Erzinger, beide Partner bei Abegglen, erinnern sich: «Wir haben den Kunden im Rahmen des gemeinsamen Projekts in einem sehr dosierten Rahmen unterstützt.» Den klaren Lead im Transformationsprozess hatte BLS selbst. Zunächst wurde gemeinsam das bestehende Marketingkonzept überprüft, danach eine Potenzialanalyse der bestehenden und neuen Kunden-Zielgruppen vorgenommen. In Phase 3 wurde untersucht, weshalb Zielkunden die BLS zu diesem Zeitpunkt nicht kannten respektive eine Nutzung des Angebots nicht in Erwägung zogen. Aus der analytischen Untersuchung und Beantwortung von Fragen wie «Welche Zielgruppen bieten am meisten Potenzial?» «Welche Engpässe blockieren das Potenzial?» oder «Wo sollen wir vorhandene Marketing- und Verkaufsressourcen am besten investieren?» und «In welche Massnahme ist der Marketing-Franken am besten eingesetzt?» wurden die angezeigten Schlüsse gezogen. Schliesslich wurden in Phase 4 des Projekts konkrete Massnahmen zur Verbesserung der Situation formuliert und eingeleitet.


Ziele deutlich übertroffen
Der aufgrund der geringen Budgets erhöhte Zeit- und Leistungsdruck hat die Projektverantwortlichen auf beiden Seiten offenbar zu Höchstleistungen angespornt. Begeistert zeigt sich diesbezüglich Michael Lüthi. «Mit Methodenkenntnis, Systematik und dem unbedingten Willen, eine Lösung zu finden, hat Abegglen uns dazu geführt, neben dem Marketing- und Vertriebskonzept auch die strategische Ausrichtung zu verändern.»


Das Resultat der eingeleiteten und umgesetzten Massnahmen ist beeindruckend. Im Zuge der bisherigen Projektumsetzung hat die BLS Schifffahrt ihre Passagiervolumen und nicht weniger als 34% steigern können. Die Auslastung ist um 49% gestiegen. Das hat zu einer Steigerung der Produktivität geführt, die Eigenwirtschaftlichkeit wurde erhöht und der Turnaround erreicht. «Wir haben in Bezug auf Wachstum und Transporteffizienz sogar den Status ?Best-in-class? erreicht», sagt Michael Lüthi nicht ohne Stolz. Er weiss, wo er sich bedanken möchte. «Der Erfolg ist nicht zuletzt aufgrund des emotionalen Engagements der Berater von Abegglen und ihrer hohen Identifikation mit dem Projekt und der BLS Schifffahrt zustande gekommen.» Eine eindrückliche Leistung, die ASCO mit dem «Sonderpreis» würdigt.


Neben den zwei Gewinnerprojekten wurden noch drei weitere der insgesamt neun eingereichten Beiträge mit dem Zertifikat «Excellent Business Transformation» ausgezeichnet.


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Huba Control/Staufen: Durchlaufzeiten um 50% gesenkt
Die Probleme, mit denen die Huba Control AG in Würenlos AG bis vor einigen Jahren zu kämpfen hatte, sind typisch für Unternehmen in vielen Industrien. Beim KMU, das sich auf Druckmesstechnik spezialisiert, wurde aus Tradition nach dem Prinzip der Arbeitsteilung vorgegangen. Es wurde zwar eine hohe Varianz von Produkten wie Druckschalter, Drucktransmitter oder Durchflusssensoren etc. geboten. Allerdings konnten aufgrund der beschränkten Kapazitäten nur geringe Stückzahlen pro Variante hergestellt werden. Darunter litten immer mehr die Produktionsprozesse. Lange Durchlaufzeiten gingen einher mit einer geringen Effizienz.


Um die Missstände zu beheben, holte sich Huba Control Hilfe beim auf Lean-Methoden spezialisierten Seuzacher Beratungsunternehmen Staufen AG. Die beiden Partner starteten im Januar 2007 ihr gemeinsames Projekt, das insgesamt zweieinhalb Jahre dauerte. Die Zielsetzung der Zusammenarbeit war der Aufbau eines Wertschöpfungssystems bei Huba Control nach schlanken Lean-Grundsätzen. Das heisst ganz konkret: Steigerung der Produktivität, massive Verkürzung der Durchlaufzeiten, Minimierung von Umlaufbeständen sowie Fertigwaren, deutliche Reduktion von Nacharbeit und Ausschussquoten, Einführung des Mitarbeiter-KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). In Projektteams von fünf bis sieben Personen wurden die ambitionierten Ziele in Angriff genommen.


«Die Hauptherausforderung war, wie in allen Projekten dieser Art, die Nachhaltigkeit der umgesetzten Verbesserungsmassnahmen sicher zu stellen», erinnert sich Robert Ulrich,  Ko-Geschäftsleiter bei Staufen und für dieses Projekt zuständig. Dies gelinge einerseits durch überzeugende Resultate und, sehr wichtig, die Befähigung des Kunden im Projekt durch den Berater. «Beides ist uns im Projekt mit Huba Control sehr gut gelungen», urteilt Ulrich. Sein spezielles Lob gilt dem Huba-Projektleiter Jürgen Budde, der das Thema «Lean» voll aufgegriffen habe und nun kompromisslos in der gesamten Produktion des Unternehmens umsetze.


Beseelt haben Budde die hervorragenden Ergebnisse, die im Projekt mit Staufen erzielt wurden: Reduktion von Durchlaufzeit und Umlaufbeständen um 40-60%, Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit um 16%, Steigerung der Produktivität um 15-50%, Steigerung der Lieferbereitschaft von 85 auf 94%, Steigerung der Liefertreue von 97 auf 99%. Dazu kommen eine Verbesserung der Anlageverfügbarkeit, eine erhöhte Mitarbeiterqualifizierung sowie eine tief verankerte Verbesserungskultur im Unternehmen. Da bleibt nichts mehr hinzuzufügen. (row)


Swisscom/Abegglen: Servicequalität nachhaltig verbessert
Modernste Technologie dient dem Ziel, Prozesse zu vereinfachen, zu beschleunigen und effizienter zu gestalten. Die Implementierung solcher Technologie führt jedoch in Unternehmen oft zu markanten Strukturanpassungen. Organisationen müssen an die neuen Gegebenheiten angepasst werden. Sonst drohen Qualitätsverlust und operative Einbussen.


Dieser Gefahr bewusst ist sich zum Beispiel Swisscom. Ihre Geschäftseinheit Swisscom Broadcast hat zwischen 2008 und 2009 eine Periode mit massiven technologischen Aufrüstungen hinter sich gebracht. Diese hat in den Prozessen und der Dynamik des Unternehmens zu einschneidenden Veränderungen geführt. Einerseits erlaubt der Wechsel von analog auf digital die Erbringung einer wesentlich höheren Leistung mit weniger Mitarbeitenden. Zudem verlangen der Markt und die Kunden den raschen Auf- und Ausbau von neuen Leistungen im Broadcasting-Umfeld, zum Beispiel Telehousing oder Pay-TV.


Um die mit der technologischen Erneuerung einher gehenden Herausforderungen zu meistern, nahm Swisscom Broadcast zusammen mit dem Zürcher Beratungsunternehmen Abegglen Management Consultants das Projekt «Erhöhung der Leistungseffizienz mit Lean/Kaizen» in Angriff. Zielsetzung des knapp einjährigen Projekts (Dezember 08 ? Oktober 09): Die flächendeckenden Operations-Leistungen mittels einer geeigneten Methode an die neuen Bedürfnisse anpassen. Wesentliche Punkte auf dem Weg dazu sind eine Erhöhung bei Flexibilität, Servicequalität und Reaktionsgeschwindigkeit. Dies bei einer gleichzeitigen Senkung der Durchlaufzeiten und Kosten.


Für Thomas Lanz, Partner und Projektleiter bei Abegglen, war die notwendige Überzeugungsarbeit bei der Swisscom-Belegschaft eine grosse Herausforderung des Projekts. «Die Mitarbeitenden fürchteten aufgrund der technologischen Veränderungen um Ihre Arbeitsplätze. Deshalb brauchte es ein besonderes Engagement, sie einerseits zum Mitmachen zu motivieren, ihnen anderseits die Sicherheit zu geben, dass sie die Effizienz verbessern können ohne ihre Stellen zu gefährden.»


Das Unternehmen gelang. Von Dezember 2008 bis Mai 2009 wurden die fünf Schlüsselprozesse von Swisscom-Broadcast mit dem Lean-Instrument der Wertstromanalyse untersucht und Optimierungsmassnahmen ausgelöst. Die Umsetzung verlief so erfolgreich, dass die Unterstützung durch Abegglen im Oktober 2009 beendet werden konnte. Innerhalb der Projektperiode wurde die Leistungseffizienz der wesentlichen Wertströme um stolze 20% erhöht. «Dank Abegglen und Lean haben wir unsere Leistungseffizienz nachhaltig gesteigert und Verschwendungen eliminiert», sagt André Burger, Leiter Operations bei Swisscom Broadcast.


Evonik/Malik: Strategisches HR-Management
Personal einstellen gehört zu den wichtigsten und teuersten Aufgaben eines jeden Unternehmens. In vielen Betrieben funktioniert jedoch das Human-Resource-Management (HR-Management) relativ losgelöst von der strategischen Ausrichtung, was zu Engpässen in Personalbestand und Mehrkosten bei der Rekrutierung führen kann. Aktiv mit dieser Thematik hat sich die Evonik Industries AG beschäftigt, ein Industriekonzern aus Deutschland mit Aktivitäten in der ganzen Welt. Die Geschäftsfelder Chemie, Energie und Immobilien verfügen in ihren Märkten über Spitzenpositionen, die konsequent ausgebaut werden. Im Jahr 2009 erwirtschafteten die rund 39 000 Mitarbeitenden des Evonik-Konzerns einen Umsatz in Höhe von 13,1 Mrd Euro, davon über 60 Prozent ausserhalb Deutschlands.
 
Die Grössenordnung zeigt, welche Bedeutung dem HR-Management bei Evonik zukommt. Um auch zukünftig über das richtige Mitarbeiterportfolio zu verfügen, nahm der Konzern im Jahr 2008 in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Malik Management Zentrum St. Gallen (MZSG) ein entsprechendes Projekt in Angriff. Problemstellung: Das HR-Management soll den Personalbedarf unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie planen und sicherstellen. Dabei sollen HR-Manager auf Unwägbarkeiten wie die Wirtschaftskrise ebenso reagieren können wie auf die langfristigen Auswirkungen des demografischen Wandels. «Wie also kann sich das HR-Management unter Berücksichtigung dieser und weiterer Aspekte auf eine strategiekonforme Personalbereitstellung auf der Ebene des Konzerns und der Geschäftsfelder in den unterschiedlichen Ländern vorbereiten?» zitiert Kai Berendes, Partner bei MZSG und Projektleiter, die Kernfrage des Projekts. Eng damit verknüpft ist die Anschlussfrage «Wie sieht dabei die zukünftige Rolle von HR aus und was bedeutet das für den gesamtunternehmerischen Planungsprozess?»
 
Zur Lösung des Problems nutzten die Projektpartner moderne IT. Die Modellierung und Simulation der komplexen HR-Systeme bei Evonik erfolgen heute auf Basis der innovativen Software Dynaplan Smia des IT-Anbieters Dynaplan. «Mit Dynaplan entsteht eine Art intellektuelle Partnerschaft zwischen Anwender und IT», sagt Kai Berendes. Genutzt wurde dieser Intelligenzverstärker, um bei Evonik den Wandlungsprozess des HR von einem operativen Dienstleister bei der Umsetzung von Personalmassnahmen zu einem strategischen Partner für das ganze Geschäft erfolgreich durchzusetzen. «Mit dem Projekt konnte erreicht werden, dass heute der Personalbereich bei Evonik bereits in der frühen Analyse- und Gestaltungsphase aktiv in den Strategieentwicklungsprozess mit Geschäftsbereichsleitung, Finanzcontrolling und Unternehmensentwicklung eingebunden ist», fasst Lars Renner, mitverantwortlich für Personalstrategie und -controlling bei Evonik, zusammen.


Neun ausgezeichnete Projekte
Insgesamt qualifizierten sich 9 von 15 angemeldeten Projekten für den ASCO Award 2010. Ausgezeichnet wurden das Siegerprojekt, ein Sonderpreis, drei Zertifikate «Excellent Business Transformation» sowie vier «Qualifikationen».


Sieger Award «Best Business Transformation» 
F. Hoffmann-La Roche Ltd – Beratungsunternehmen: Lodestone Management Consultants AG


Sonderpreis 
BLS AG Schifffahrt – Beratungsunternehmen: Abegglen Management Consultants AG


Zertifikate «Excellent Business Transformation» 
Evonik Industries AG – Beratungsunternehmen: Malik Management Zentrum St. Gallen AG
Huba Control AG – Beratungsunternehmen: STAUFEN.AG
Swisscom Broadcast AG – Beratungsunternehmen: Abegglen Management Consultants AG


Qualifikationsauszeichnungen
AMAG Division ?koda – Beratungsunternehmen: WATC Consulting AG
Bank Julius Bär – Beratungsunternehmen: Numcom Software AG
Colt Telecom Services AG – Beratungsunternehmen: Project Competence AG
Hilcona AG – Beratungsunternehmen: Arthur D. Little (Schweiz) AG (asco/mc/ps)

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