Dramatisch gestiegen ist der Anteil der CEOs, die aufgrund mangelnder Leistung gehen mussten. In der Schweiz erfolgte im vergangenen Jahr jeder zweite Wechsel (50%) deswegen, im deutschsprachigen Raum (Schweiz, Deutschland, Österreich) waren es 52%. Weltweit ging ein Drittel der CEOs, die ihren Posten räumten, aus diesem Grund. Insgesamt haben sich performancebedingte Abgänge global damit von 1995 bis 2005 mehr als vervierfacht. Rechnet man die Merger-bedingte Fluktuation hinzu, so erfolgt weltweit rund jedes zweite Amtsende unfreiwillig, in der Schweiz waren es 60%, im deutschsprachigen Raum sogar 69%. Dies belegt eine Studie der international führenden Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton, die jetzt zum fünften Mal präsentiert wird. Sie lässt einerseits Rückschlüsse auf Karrierewege von CEOs zu und gibt zudem Hinweise, wie Unternehmen erfolgreich die Nachfolge an der Spitze regeln können.
Die «neue Normalität»: Fluktuationsrate spielt sich auf hohem Niveau ein
«Die hohe Fluktuation von CEOs ist im Wesentlichen in Governance-Regelungen und einer stärkeren Leistungsorientierung begründet, die zunehmend greifen», erklärt Dr. Jens Schädler, Geschäftsführer bei Booz Allen Hamilton in der Schweiz. Der Scheitelpunkt der Welle sei zwar überschritten, aber das sei kein Grund, sich zurück zu lehnen: «Die weltweite Fluktuationsquote wird sich insgesamt in den kommenden Jahren bei 16% einpendeln; davon werden die performancebedingten Wechsel mindestens ein Drittel ausmachen. Das ist die ?neue Normalität?», prognostiziert Schädler und ergänzt: «Die Zeiten des ?CEOs auf Lebenszeit? sind endgültig vorbei.»
Konsolidierung von Branchen beschleunigt Wechsel
Die CEO-Fluktuation divergiert in den unterschiedlichen Branchen. 2005 fanden im deutschsprachigen Raum im Bereich Telekommunikation (17%) und IT (16%) die meisten Veränderungen statt, gefolgt von Konsumgüter, Consumer Discretionary (Freizeit- und Reisegüter,etc) und Industrie (alle 11%). 2004 standen dagegen in den Branchen Industrie und Materials (beide 24%) die wackligsten Stühle. Diese starke Volatilität bildet die Dynamik in der Konsolidierung bestimmter Branchen ab.
«Insider» performen langfristig besser als «Outsider»
Interessant ist eine Betrachtung der Performance der beiden Gruppen: «Outsider», also extern rekrutierte CEOs, vs. «Insider», aus dem eigenen Unternehmen an die Spitze gelangte CEOs. Booz Allen Hamilton untersucht hier die Leistung getrennt nach erster und zweiter Halbzeit der Amtszeit. Die Messgrösse: der Median des regional bereinigten jährlichen Total Shareholder Return aller untersuchten Jahre zwischen 1995 und 2005. Danach erreichen Outsider im Median 8,6%, Insider dagegen 2,2%. In der ersten Hälfte liegen damit die Outsider um 6,4 Prozentpunkte vorn. Genau umgekehrt verhält es sich in der zweiten Halbzeit: Hier schlagen Insider die Outsider. «Externe werden oft an Bord geholt, um Unternehmen aus der Krise zu führen. Sie sind daher bestrebt, Investoren und Stakeholdern schnelle Ergebnisse zu liefern. Auf lange Sicht zeigt sich jedoch: CEOs, die das Unternehmen aus eigener langjähriger Erfahrung kennen, performen langfristig besser», betont Jens Schädler
Auswahl eines CEO erfolgt oft auf Basis ungeprüfter Klischees
Der Anteil CEOs mit «Amtserfahrung» stieg von 5% (1995) auf 13% (2005). Offenbar versprechen sich Gremien, die CEOs berufen, von erfahrenen Unternehmenslenkern Vorteile. Dabei erbrachten diese global betrachtet nur in einem von acht Jahren eine höhere Leistung als unerfahrene CEOs. Im Gesamtdurchschnitt aller Jahre schneiden «geübte» CEOs 0,2 Prozentpunkte schlechter ab; beim Dreijahresschnitt im deutschsprachigen Raum von 2003 bis 2005 sogar 8,2 Prozentpunkte. In der Schweiz scheint dieser Trend weniger stark ausgeprägt, hier war keiner der betrachteten neu eingesetzten CEOs vor Amtsantritt als CEO tätig. Ein zweites Klischee betrifft das Abwerben von CEOs aus einem anderen Konzern. Ihr Anteil verdreifachte sich seit 1995 auf rund 5% in 2005. Dass dieses wirklich Vorteile mit sich bringt, lässt sich statistisch nicht belegen. Vermutlich beruht dies auf der Annahme, CEO sei eine geradezu ?genetische Disposition?. Es ist daher kritisch zu hinterfragen, ob der Kandidat die Branche, in die er als CEO wechseln soll, ausreichend kennt.
Unternehmenslenker scheiden immer jünger aus
Im deutschsprachigen Raum sinkt das Durchschnittsalter von CEOs, die ihren Posten verlassen, deutlich; von 58,6 in 2003 auf 54,9 Jahre in 2005. In der Schweiz lag es 2005 sogar bei 52.0 Jahren. Dagegen steigt es in Europa leicht an: von 55,1 in 2003 auf 56,2 Jahre in 2005 (Global lag das Durchschnittsalter scheidender CEOs 2005 bei 59.4 Jahren). Ein ähnliches Bild ergibt sich für den Zeitpunkt des Amtsantritts bezogen auf den gleichen Zeitraum: im deutschsprachigen Raum ein Absinken von 52,0 auf 45,8 Jahre, d.h. eine komplette neue Generation kommt in die Führungsposition. Die durchschnittlicher Verweildauer von CEOs in ihrem Amt lag global bei 7,9 Jahren. Ein positives Signal ist die CEO-Verweildauer im restlichen Europa, die von 6,1 auf 7,5 Jahre angestiegen ist. Schweizer CEOs waren dagegen im Durchschnitt deutlich kürzer im Amt (4,2 Jahre); möglicherweise ein Zeichen dafür, dass die Governance in der Schweiz stärker greift.
Vier Grundmuster für die Auswahl eines CEO
Aus der Booz Allen-Studie ergeben sich für Unternehmen, die einen neuen CEO suchen , vier Grundmuster, die die entsprechenden Gremien beachten sollten:
- Abwerben eines CEOs aus einem anderen Unternehmen. Ob sich Performance wirklich verbessert, ist nicht garantiert ? aber die Kosten für Vergütung steigen sicher
- Einen CEO-unerfahrenen Kandidaten von extern hereinholen. Performance verbessert sich nur in ersten fünf Jahren
- Einen ehemaligen CEO an Bord holen. Keine Gewähr, dass sich Performance besser entwickelt als bei CEO-Neuling – voraussichtlich sinkt die Performance eher nach fünf Jahren
- Einen internen Kandidaten zum CEO küren. Performance verbessert sich langfristig – allerdings vermutlich kaum in ersten fünf Jahren
Klar ist: Unterschiedliche Aufgaben verlangen unterschiedliche Profile. Langfristig sollten Verwaltungsräte daher klären, welche Aufgaben für welchen Zeitraum anstehen und dann für die einzelnen Phasen wie etwa Konsolidierung, Restrukturierung und neues Wachstum bereits von vorneherein über den nächsten CEO nachdenken. Konkret: Die Nachfolge wird über mehrere Unternehmenslenker hinweg strategisch geplant. Investoren machen dabei künftig ihren Einfluss noch stärker geltend, damit Aufsichtsräte hier eine aktivere Rolle übernehmen. Für Top Manager heisst das: CEO ist nicht mehr die Krönung am Ende einer Karriere, sondern kann auch eine Durchgangsstation zum nächsten Spitzenposten bedeuten. In jedem Fall gehört das Klischee vom CEO als Alleinherrscher auf Lebenszeit der Vergangenheit an und CEO-Wechselfälle werden die Wirtschaft stärker prägen.
Zur Untersuchung
Booz Allen Hamilton untersuchte in der Studie «CEO Succession 2005″die 2.500 weltweit grössten börsennotierten Unternehmen sowie die Entlassungsgründe von 383 CEOs. Für den deutschsprachigen Raum wurden ergänzend die 300 grössten Unternehmen in dieser Region untersucht. Es flossen sowohl die Performance der Unternehmen zum Zeitpunkt der Ablösung als auch die Art und Weise des Ausscheidens des CEO ein. Aussagen über Trends und Entwicklungen beziehen sich auf die bereits vorgelegten Booz Allen-Studien zu CEO-Ablösungen aus den Jahren 1995, 1998, sowie die jährlichen Studien ab 2000.
Zu Booz Allen Hamilton
Mit rund 17?700 Mitarbeitenden und Büros auf sechs Kontinenten zählt Booz Allen Hamilton zu den weltweit führenden Strategie- und Technologieberatungen. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seiner rund 250 aktiven Partner. Sechs Büros sind im deutschsprachigen Raum: Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München, Wien und Zürich. Im vergangenen Geschäftsjahr belief sich der Umsatz weltweit auf 3,6 Mrd. US$, im deutschsprachigen Raum auf 205 Mio. Euro
Zu Booz Allen Hamilton in der Schweiz
Die internationale Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton ist seit über zwanzig Jahren für Klienten in der Schweiz tätig. Die zunehmende Nachfrage nach Beratungsdienstleistungen und vertiefte Kundenbeziehungen führten zur Gründung der Booz Allen Hamilton AG in der Schweiz und der Eröffnung des Zürcher Büros im Dezember 1997. Seither konnte das Geschäft im Schweizer Markt kontinuierlich ausgebaut werden und das Büro befindet sich auf anhaltendem Expansionskurs.
