Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Fleischmann, Mitte letzten Jahres haben Sie mit einigen Kollegen in einem Management Buy Out das traditionelle Familienunternehmen Schild übernommen. Die Erfüllung eines Jugendtraums oder der Beginn schlafloser Nächte?
Meinrad Fleischmann: Als angestellter Manager mit einem unternehmerischen Anspruch hatte ich immer das langfristige Ziel, einmal ein eigenes Geschäft zu betreiben, für die eigene Tasche und auf eigenes Risiko zu wirtschaften. Es kam für mich zu diesem Zeitpunkt überraschend und ich fühle mich dabei auch in harten Zeiten gut!
«Persönliche Verantwortung heisst, dass bei Versagen nicht nur ich, sondern auch 750 weitere Mitarbeiter ihren Job verlieren.» Meinrad Fleischmann, CEO Schild
Die Modebranche leidet unter zu wenig Wachstum, fallenden Umsätzen und ausländischer Konkurrenz.
Oviesse konnte auch mit hoher Werbepräsenz nicht erfolgreich verankert werden. Was hat Sie bewogen gerade in dieser schwierigen Phase den Neustart zu wagen?
Die sanfte Neupositionierung von Schild habe ich zusammen mit dem neuen Management ab Mitte 2002 eingeleitet. So gesehen können wir neu diese Strategie noch rascher und konsequenter umsetzen. Eine schwierige Zeit mit vielen Veränderungen bietet auch Chancen, wie die Gelegenheit des Management Buy Out (MBO) im letzten Sommer zeigt. Wir wollen solche strategische Optionen konsequent ausnützen.
Schild hat nicht gerade ein trendiges Image. Aus Ihrer Zeit als Chef beim Herren Globus bringen Sie Erfahrungen mit aus einem Bereich, in dem Schild nicht stark positioniert ist. Wo wollen Sie mit Schild in Zukunft hin, wofür soll Schild stehen?
Schild ist das Familienmodehaus in der Mitte der Mitte (mittlerer Preis, mittlere Modigkeit), das sich über einen hervorragenden Kundenservice gegenüber der vergleichbaren Konkurrenz klar abhebt. Zudem setzen wir auf das gute Qualitätsimage in unseren Sortimenten.
Die Banken werden sich nicht gerade um die Finanzierung des Management Buy Out’s gerissen haben. Wie haben Sie die Übernahme finanziert und mit welcher finanziellen Ausstattung können Sie die nächsten zwei Jahre wirtschaften?
Dieser MBO war wirklich eine Quadratur des Zirkels. Wir haben den Deal ohne Fremdkapital finanziert und die Liquidität aus Mitteln des Liegenschaftenverkaufs für die Turnaround-Phase sichergestellt. Dies zum Preis einer höheren (aber marktüblichen) Miete.
$$PAGE$$Schild hat für das eigene Überleben eine kritische Grösse. Gab oder gibt es Pläne, sich mit einem Partner wie zum Beispiel Spengler in der Schweiz oder mit einem ausländischen Konzern zusammen zu tun?
Grundsätzlich wollen wir dem Problem der kritischen Grösse mit dem Outsourcing von Aktivitäten begegnen. Im Vordergrund steht da Liefertermin und Logistik.
Ohne den Namen Schild wäre das Unternehmen mit seinen 33 Standorten, vor allem dem neuen Flagship Store an der Bahnhofstrasse in Zürich, eventuell ein sehr interessanter Partner für andere Modehäuser. Wie weit sind Sie dem Namen Schild verpflichtet?
Wir haben keine Verpflichtung, den Namen Schild weiterzuführen. Wir betrachten aber die Marke Schild als beträchtliches Kapital. Immerhin steht sie im Markt für Werte wie Qualität, Zuverlässigkeit, Service. Mit gezielten Marketingmassnahmen werden wir dann etwas angestaubten Charakter in den nächsten Jahren auffrischen.
Die letzte Zeit bei Schild war vor allem auch geprägt durch Investitionen und teilweise nicht rentable Geschäftsbereiche. Wie sieht es aus bezüglich Gewinn in der Schild Gruppe?
Wir stehen mitten im Turnaround. Gewinne werden wir erst ab 2006 realisieren. Bis heute laufen wir exakt in diesem langfristigen Plan.
Schild war letztes Jahr In den Bereichen Damenmode und als Franchisenehmer des spanischen Labels Mango überdurchschnittlich erfolgreich. Wo setzen Sie die Wachstumsschwerpunkte für die kommenden 18 Monate?
Mit Mango wollen wir weiter expandieren. Bei Schild streben wir nach qualitativem Wachstum, indem Produktivitätsreserven bei den bestehenden Flächen realisiert werden.
Sie sind als CEO bei Schild eingestiegen und sind durch den Management Buy Out zum Unternehmer geworden. Was hat sich in Ihrer Optik geändert?
Grundsätzlich ist der Fokus etwas längerfristig und nachhaltiger geworden. Zudem wird die persönliche Verantwortung grösser: bei Versagen verliere nicht nur ich, sondern auch 750 weitere Mitarbeiter ihren Job.
Sie haben zwei Wünsche frei. Wie sehen diese aus?
Erstens kein Krieg und kein Hunger, zweitens Zeit und Musse für Familie und Sport.
Der Gesprächspartner
Geboren 1961 in Feusisberg (SZ). Verheiratet, zwei Kinder. Wohnort: Au/Wädenswil (ZH).
Matur an der Klosterschule Einsiedeln.
HSG St. Gallen (Finanz und Rechnungswesen)
Zuvor CEO Herren Globus und ABM.
Talentierter und «angefressener» Langstreckenläufer.
