Auf deren Grundlage können praktische Empfehlungen für einen effizienten Einkauf gegeben werden. K+S ging als das Unternehmen mit den meisten Punkten aus der Vergleichsstudie hervor. Der Preis wurde auf dem 44. BME-Symposium vergeben. Die RWE Services GmbH und die Axel Springer AG landeten auf den Rängen zwei und drei.
Einkauf noch oftmals reiner Bestellabwickler
Es mag unglaublich klingen, aber nach wie vor agiert der Einkauf in vielen Unternehmen als reiner Bestellabwickler, der keine strategischen Funktionen ausführt. Im Zentrum der Betrachtungen standen daher zwei Fragen: Welches sind die zentralen Stellhebel erfolgreicher Einkaufsorganisationen? Welche Best Practices können weniger erfolgreiche Unternehmen übernehmen und implementieren?
Preisrate trotz Krise kaum verbessert
Eine der wichtigsten Kenngrössen der Leistungsfähigkeit im Einkauf ist die Preisrate, die die inflationsbereinigte Entwicklung der Einkaufspreise darstellt. Das obere Quartil der Studienteilnehmer erreichte z. B. eine Preisrate von -4%, konnte also seine Einkaufspreise deutlich reduzieren. Es fällt auf, dass trotz Wirtschaftskrise nur die Top 25% ihre durchschnittliche Preisrate verbessern konnten ? der Durchschnitt lag mit -1,4% sogar etwas schwächer als in der Vergleichsstudie vor zwei Jahren. «Insgesamt», so Carsten Vollrath, Managing Director bei Arthur D. Little und Leiter der Studie, «zeigten sich in punkto Preisrate branchenübergreifend wenig Unterschiede.»
Mehr Zeit für Lieferantenentwicklung
Eine weitere Erkenntnis der Untersuchung ist die Tatsache, dass Einkaufsstrategien heute vor allem von langfristigen Herangehensweisen mit kooperativen Grundzügen geprägt sind: So geben 90% der Teilnehmer an, dass ihnen langfristige Lieferantenbeziehungen «wichtig» oder «sehr wichtig» sind, während die rein preisgetriebene, kurzfristige Orientierung an Bedeutung verloren hat. Langfristig erfolgreiche Partnerschaften fussen auf zwei Säulen: Lieferantenbewertung/-auswahl sowie Lieferantenentwicklung. Das obere Quartil im Unternehmensvergleich wendet im Hinblick auf die Lieferantenentwicklung 140% mehr Zeit auf als die Einkaufsorganisationen im unteren Quartil – eine anscheinend nicht unbedeutende Variable.
Beziehungen langfristig und permanent entwickeln
«In diesem Zusammenhang», so Carsten Vollrath, «ist zudem bemerkenswert, dass die erfolgreichsten Firmen viel Zeit dafür aufwenden, ihre Beziehungen langfristig und permanent noch weiter zu entwickeln.» Um dies zu erreichen konzentrieren sich die Top Unternehmen auf die Steuerung immer weniger Schlüssellieferanten. Ein strategischer Einkäufer im letzten Quartil betreut dagegen dreimal so viele Schwerpunktlieferanten wie die Einkäufer der Top-Performer.
Global Sourcing: ideales Niveau erreicht
Die Beschaffung von Waren von allen Industriestandorten auf der Welt (Global Sourcing) ist nach wie vor und trotz der gestiegenen Logistikkosten einer der effektivsten Wege zur Senkung der Einkaufskosten: Tatsächlich werden noch zwei Drittel des Einkaufsvolumens national eingekauft und knappe 15% werden vom Heimatkontinent bezogen. Die meisten Studienteilnehmer sind der Ansicht, hier das ideale Niveau erreicht zu haben und gehen nicht davon aus, dass sich der Anteil des Global Sourcing noch steigern lasse.
Einkauf optimaler einstellen
Ein weiteres Problem des Einkaufs: Viele Abteilungen sehen sich in ihren Möglichkeiten eingeschränkt, da sie nicht früh genug in die Bedarfsplanung einbezogen werden. Nur, wenn man frühzeitig z. B. auf mögliche Substitute (Lieferanten oder Zukaufteile) hinweisen kann, kann der Einkauf optimaler aufgestellt werden. So sind die Top 25% in 61% der Beschaffungsvorgänge frühzeitig in Beschaffungsprozesse (insb. Spezifikationsfestlegung) eingebunden, im unteren Quartil trifft dies nur in 18% der Vorgänge zu.
Grosse Verbesserungspotenziale beim Mittelstand
Grosse Verbesserungspotenziale zeigen sich in mittelständischen Unternehmen insbesondere dann, wenn sie ihre Einkäufe nicht zentral abwickeln. Der Anteil solcher «Maverick Buyer» genannter Abteilungen, die eigenverantwortlich Bestellungen aufgeben, liegt im unteren Quartil der teilnehmenden Unternehmen bei 44% – also beinahe die Hälfte des Einkaufs wird von den Abteilungen selbst abgewickelt, während diese im oberen Quartil bei lediglich 6% liegt. Dabei zeigte sich, dass die Rate umso kleiner ausfällt, je höher das Einkaufsvolumen ist: Insbesondere Grosskonzerne haben heute häufig strikte Einkaufsrichtlinien, mit denen sie bereits grosse Einsparpotenziale erzielt haben. In der Vergleichsstudie glänzten K+S und RWE Services mit einwandfrei koordinierten und strukturierten Einkäufen.
Grosses Verbesserungspotenzial bei IT-Systemen
Ein ähnliches Bild bot sich auch bei der Nutzung von IT-Systemen im Einkauf, wo bei den meisten Studienteilnehmern grosses Verbesserungspotenzial existiert. So werden viele administrative Aufgaben aktuell noch immer manuell getätigt, obwohl geeignete IT-Systeme am Markt erhältlich sind. Zwar rechnen sich erst viele IT-Investitionen ab einer gewissen Wiederholung von Aufgaben, dennoch werden solche Investitionen zu selten kalkuliert und damit Potenzial verschenkt. Auch in diesem Punkt weisen Grossunternehmen eine höhere Technologie-Nutzung auf als Mittelständler.
Funktionierender Einkauf Rückgrat erfolgreicher Unternehmen
Carsten Vollrath abschliessend über die Studie: «Die Krise hat gezeigt, wie wichtig ein methodisch und personell optimal aufgestellter Einkauf als Rückgrat eines erfolgreichen Unternehmens ist, da er über Kostensenkungen signifikant zur Wertsteigerung beiträgt. Es ist daher umso erstaunlicher, wie viel Verbesserungspotenzial wir insgesamt identifiziert haben: 30% der Studienteilnehmer weisen eine ‹unterentwickelte› Einkaufsorganisation auf, nur die Top 25% trotzen der Wirtschaftskrise mit einer klaren langfristigen Einkaufsstrategie, frühzeitiger Einbindung, optimierten Prozessen und zukunftsgerichteten Lieferantenmanagement und nur 8% der Teilnehmer sind ‹Spitzenklasse'». (arthur d. little/mc/ps)
Eckdaten der Studie
Seit 2002 untersuchen Arthur D. Little und die Uni St. Gallen in regelmässigen Abständen die Leistungsfähigkeit des Einkaufs verschiedener Organisationen. Bislang haben insgesamt 600 Unternehmen an der Studie teilgenommen. Die vorliegenden Ergebnisse fussen auf den letzten Befragungen im Jahr 2009. Zur Strukturierung der Ergebnisse haben die Berater sechs Felder zur Messung der Einkaufs-Performance definiert: Unternehmenskenngrössen, Einkaufsstrategie und ?ziele, Einkaufsprozesse, Organisation & Qualifikation, Lieferantenmanagement sowie Technologie. Diese Einflussgrössen lassen sich sehr präzise über den direkten Vergleich der besten 25 % aller Einkaufsorganisationen mit den schlechtesten 25 % identifizieren. Die maximal erreichbare Punktzahl lag bei 1.750, die durchschnittlich erreichte bei 725 Punkten.
