Von André Schäppi
Herr Graf, Sie waren letzte Woche an einem Strategiemeeting. Muss die Ausrichtung der Kaba angepasst werden?
Nein. Das Strategiemeeting ist der Startpunkt des jährlichen Führungszyklus auf der Kaba-Gruppenebene und leitet den jährlichen Mittelfristplan- und Budgeterstellungsprozess ein.
Per Mitte 2006 übergeben Sie, nach rund 30 Jahren bei Kaba, die Führung des Sicherheitsspezialisten in andere Hände. Wie fühlen Sie sich bei dieser Aussicht?
Ich fühle mich gut, weil ich eine der wichtigen Aufgaben einer Führungskraft – die eigene Nachfolge zu regeln – zumindest erfolgreich in die Wege geleitet habe. Es sind genügend Beispiele bekannt, wo sich erfolgreiche Unternehmer, das Recht herausgenommen haben, das eigene Werk wieder zu zerstören, weil sie ihre eigene Nachfolge nicht regeln konnten.
Sind bis dann alle Hausaufgaben erledigt oder gibt es noch Restanzen?
Kaba ist auf Kurs. Die unternehmerischen Führungszyklen sind bei Kaba gut im Griff. Der Innovations- und Akquisitionsprozess ist im Gang. In diesem Sinne gibt es keine Restanzen.
Wie beurteilen Sie Ihren Nachfolger, Rudolf Weber?
Ich habe mich für Herrn Weber eingesetzt, weil ich sicher bin, dass er das Zeug hat, eine Firmengruppe wie Kaba zu führen. Sein Leistungsausweis ist überzeugend. Bei Sauter konnte ich aus nächster Nähe mitverfolgen, wie er die Strategie mit seinen Mitarbeitern umgesetzt hat. Unter seiner Führung hat sich Sauter zu einem wieder ernstzunehmenden Konkurrenten im Markt der Gebäudeautomation entwickelt.
Kaba ist die einzige traditionelle europäische Kassen- und Schliesszylinderfirma, welche den Sprung ins Elektronikzeitalter und unter die Grossen geschafft hat.
Ulrich Graf, CEO Kaba
Rudolf Weber wird eine aufgeräumte Firma vorfinden, die gut positioniert ist. Wo wird er zulegen müssen. Wo sind die Herausforderungen für ihn?
Weil die Strategie gut aufgegleist ist, wird er sich darauf konzentrieren können, durch weitere neue Produkte, einen besser koordinierten Marktauftritt und durch ein starkes Markenmanagement nachhaltiges organisches Wachstum zu generieren.
VR-Mandate Weber: Neben Kaba (Weber wird den Kaba-«eigenen» VR verlassen) sind das Elma Electronic (Elektrotechnik), Feller (Schalter, Steckdosen) und Pneumatex (Wassermanagement). In welcher Form wird Kaba davon profitieren?
Ich bin der Meinung, dass ein CEO externe VR-Mandate ausüben sollte. Dies zeigt einerseits, dass seine Arbeit auch von andern Firmen beachtet und als gut beurteilt wird, sonst würde er ja gar nicht angefragt. Im Fall von Rudolf Weber haben alle VR-Mandate mit Gebäudetechnik zu tun. Deshalb können wir davon durchwegs profitieren.
Mir ist bewusst, dass vor allem institutionelle Aktionäre oft vorschnell der Meinung sind ein CEO hätte keine VR-Mandate auszuüben. Nehmen Sie zum Beispiel meinen Fall. Ich werde oft kritisiert, ich würde zuviel machen. Würden die Kritiker jedoch analysieren, welche VR-Mandate ich ausübe, so würden sie feststellen, dass alle Mandate, mit Ausnahme der REGA, etwas mit Gebäudetechnik zu tun haben. Vom Gebäudeportfolio und vom Gebäudemarkt verstehe ich nun einmal etwas. Kaba konnte bis heute ausserordentlich von den sich bietenden Wissenssynergien und Kooperationsmöglichkeiten auf strategischer und operativer Ebene profitieren.
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Sie selber bleiben dem Unternehmen als Verwaltungsratspräsident erhalten. Wo werden Sie Ihre Schwerpunkte legen?
Wir werden weiterhin an unserer zweistelligen Gewinnwachstumsstrategie festhalten. Das heisst Konzentration auf organisches Wachstum und Verbesserung der EBIT-Marge. Dies allein reicht nicht, weil die Konzentration auf diese beiden Elemente mittelfristig nur ein Gewinnwachstum in der Grösse des prozentualen Marktwachstum bringen wird, weil wir der Konkurrenz, welche in der Regel auch gut ist, nicht langfristig Marktanteile abnehmen können. Der Total Access Markt wächst in guten Zeiten etwa 4 bis 5%. Auch die Verbesserung der EBIT-Marge hat ihre Grenzen. Spätestens bei «100% EBIT-Marge» kann nicht mehr weiter gesteigert werden. Es braucht also von Zeit zu Zeit eine intelligente Akquisition, um ein nachhaltiges zweistelliges Gewinnwachstum zu erreichen.
Im Januar wurde Herr Weber zitiert, dass er die Werbung nicht nur auf das mechanische Schloss und Schlüssel, sondern auf Total Access konzentrieren wolle. Bedeutet das Imagewandel von Kaba?
Ausserhalb der Schweiz wird Kaba bereits als das wahrgenommen, was wir sind, nämlich eine führende Technologie-Sicherheitsgruppe. Ich will nicht ausschliessen, dass Kaba in der Schweiz besser als elektronische Hightech-Sicherheitsfirma verkauft werden könnte. Ob uns das in der Schweiz mehr Marktanteil bringen wird, wage ich infolge unserer bereits heute sehr hohen Marktanteile zu bezweifeln. Meine Devise ist, dass Eier legen und Gackern mittelfristig ausgeglichen sein müssen, wobei ich mich im Zweifelsfalle immer dafür entschieden habe, mehr Eier zu legen als zu gackern. Denn es wird sich immer jemand finden, der für einen gackert. Jemanden, welcher für mich Eier legt habe ich noch nicht gefunden.
Ich glaube nicht, dass Herr Weber mit Imagewandel gemeint, hat mehr zu gackern. Er meinte vielmehr, dass in der Marktbearbeitung die Sicht unserer Kunden mehr berücksichtigt werden sollte und das die rein profitorientierte divisionale Marktorganisation eine bessere Marktkanalkoordination bedürfe, welche das Geschäft unserer Kunden und Marktpartner mit Kaba so einfach wie möglich mache. Da stimme ich mit ihm überein. Hier ist Gelegenheit vorhanden, ein paar Eier zu legen.
Kaba verfolgt die Strategie von Total Access. Das tönt ein wenig abgehoben. Müsste man nicht greifbarer werden?
Total Access drückt genau das aus was wir tun. Es ist die Integration von mechanischer und elektronischer Schliessung mit starker Konzentration auf die Identifikation, kombiniert mit physischer Sicherheit: Sicherheits- und Automatiktüren. Wir vermarkten integrierte Total Access Lösungen aus unserer Hand direkt an Endverbraucher und grosse Generalunternehmer. Unsere Marktpartner verkaufen Komponenten, Produkte, Teilsysteme und Gesamtsysteme im ein bis dreistufigen Indirektvertrieb an Enduser und Generalunternehmer. Dieser Marktauftritt konfliktarm organisiert, könnte als Total Access zum Sicherheitsmarkt bezeichnet werden.
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Die Wachstumsraten waren vor allem wegen Amerika nicht so hoch. Woran liegt das?
Der Residential-Bereich, in dem wir nicht vertreten sind, ist durch den Neubau sehr stark gewachsen, nicht so der Commercial-Bereich, in dem wir aktiv sind. Dort konnten auch die Konkurrenten nicht zulegen. Zudem hatten wir im Vorjahr einen staatlichen Grossauftrag verbuchen können.
Wie sieht es denn mit den staatlichen Aufträgen aus?
Dass wir im abgelaufenen Kalenderjahr keinen grösseren Regierungsauftrag hatten, beunruhigt uns nicht, denn wir wissen, das wir wieder liefern werden. Insofern sind wir zuversichtlich, dass wir in USA wieder zulegen werden.
Wie bewerten Sie das Wachstum in den einzelnen Regionen? Zunahme, Abnahme für Europa und Asien?
In Europa läuft das Geschäft sehr gut, die Wachstumsrate liegt zwischen 6 und 8%. Hier gewinnen wir Marktanteile. In Asien konzentrieren wir uns auf das Premium-Segment, welches sich zunehmend etabliert.
In China hat man zwar ersten Bahnsteigabschlusstüren-Projekte erhalten. China ist aber wohl eher an Billiglösungen denn an Premium-Lösungen interessiert.
In China muss man als Unternehmer enorm vorsichtig vorgehen. Wichtig ist die Auswahl eines Marktsegments, wo entweder durch gesetzliche Vorschriften oder funktionelle Gegebenheiten Qualität gefordert wird. Unser Segment ist deshalb auch in China der Premium-Bereich. Platform Screen Doors ist so ein Premium-Bereich. Vom Massengeschäft lassen wir die Finger. Der Massenbereich winkt zwar mit grossen Stückzahlen, doch die Erfolgschancen sind sehr gering. Dies aus zwei Gründen: Zum einen benötigt ein grosser Teil der chinesischen Bevölkerung noch keine qualitativ hochwertigen Türschlösser im Heimbereich. Der andere Teil der Haushalte ist durch Überkapazität derart stark umkämpft, dass sich dort nicht einmal als chinesisches Unternehmen Geld verdienen lässt.
Wir wollen nicht in China produzieren und hier die Arbeitsplätze streichen. Wir wollen dort produzieren, damit wir im asiatisch-chinesischen Markt Geld verdienen können. In China haben wir vorerst mit Türen begonnen. Mit dem ersten grossen Auftrag für Bahnsteigabschlusstüren der U-Bahn Line 9 in Shanghai ist unsere Fabrikation in Suzhou, einem Industriepark in der Nähe von Shanghai von Anfang an ausgelastet.
Wie sieht es denn mit Anschlussaufträgen aus?
In Hongkong haben wir ausgezeichnete Erfahrungswerte mit den ausgelieferten Bahnsteigabschlusstüren gewonnen. Anstelle der geforderten Fehlerquote von einem Fehler pro 300’000 Öffnungs- oder Schliessvorgängen haben wir einen Fehler pro 750’000 Bewegungen erreicht. Damit haben wir eine sehr gute Referenz, was uns die Türen für weitere Aufträge öffnen sollte. Im übrigen ist unser Kunde in Hongkong die MTRC (Mass Transport Railway Corporation) in den meisten chinesischen Projekten Generalunternehmer oder Berater.
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Wo liegen die Meilensteine bei Kaba während der «Ära Graf»?
Kaba ist die einzige traditionelle europäische Kassen- und Schliesszylinderfirma, welche den Sprung ins Elektronikzeitalter und unter die Grossen geschafft hat.
Die Integration von Unican war eigentlich die beste Leistung die Kaba je vollbracht hat, denn wir haben es geschafft, den Dollar-Absturz von 1.80 Fr. auf vorübergehend unter 1.20 Fr. mit ausschliesslich organischem Umsatz- und Gewinnwachstum zu kompensieren, sowohl im Umsatz wie im Ertrag. Wir konnten das Fremdkapital, welches wir zur Finanzierung der Akquisition aufgenommen hatten innert kürzester Zeit wieder abbauen. Die Kaba Gruppe hat heute weniger Schulden, als Unican und Kaba zusammen vor der Akquisition.
Mein Verdienst an dieser Entwicklung ist sicherlich, dass es mir gelungen ist, eine Premium-Mannschaft aufzubauen und zu halten. Ich habe mich nie davor gescheut, Alpha-Tiere in unser Team zu holen.
Wie sieht es aus mit Kaba als Übernahmekandidatin? Wie würde man sich verhalten?
Wir wollen selbständig bleiben. Wir können allein langfristig höher Gewinne erzielen, als dies ein Übernehmer könnte. Kaba ist zum grossen Teil in Premium-Nischenmärkten mit technisch führenden Spitzenprodukten und innovativen Vermarktungskonzepten tätig. Ein industrieller grosser Käufer könnte die Marktstellungen in diesen Märkten nicht halten, geschweige denn ausbauen, da die meisten im Massen Commodity Geschäft tätig sind und auf grosse Volumen aus sind. Somit ist die Kultur der Differenzierung um Premium Märkte zu bedienen, meistens gar nicht vorhanden.
Eigentlich sind wir für die traditionellen Grossen wie Assa Abloy, Ingersol Rand, Tyco und andere, welche im grösseren Umfang in unserem Markt tätig sind, kein Akquisitionsziel mehr, weil die meisten gröbere Probleme mit den Antitrust-Behörden bekämen. Wir sind überzeugt, dass wir aus obengenannten Gründen im Alleingang langfristig einen höheren Börsenwert erreichen können, als mit einem neuen kurzfristig denkenden Besitzer. Wir würden uns allerdings nicht so leicht geschlagen geben und alle «State of the Art» Massnahmen zur Abwehr einer unfreundlichen Übernahme durchführen. Ausserdem steht die Familie voll hinter Kaba und hat keine Absichten zu verkaufen.
Was wurde aus den rund 12 Akquisitionsdossiers, die noch im letzten Frühjahr auf dem Tisch lagen?
Diese Dossiers liegen immer noch auf dem Tisch. Es sind in der Zwischenzeit Projekte ausgeschieden und neue dazugekommen. Wir pflegen regelmässig Kontakt mit den Besitzern, um das Vertrauen aufzubauen, welches unabdingbar ist, wenn man mit Pionierunternehmern ins Geschäft kommen will. Durch IFRS und zunehmende Probleme mit den Antitrustbehörden und nicht zuletzt durch die Preise, welche im Sicherheitsmarkt für Firmen bezahlt werden, ist das Akquirieren nicht leichter geworden. Auch wenn die Börse allenfalls kurzfristig positiv auf eine Akquisition reagieren würde, werden wir uns nicht dazu hinreissen lassen, einfach deswegen etwas zu kaufen. Im übrigen ist Wachstum mit Akquisitionen nach wie vor eine Opportunitätsstrategie. Wir müssen warten, bis die Besitzer bereit sind zu verkaufen.
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Liegen Akquisitionsobjekte auch in China?
Ja, in China gibt es rund 4000 Unternehmen, die sich mit Schliesstechnik befassen. Von diesen sind sieben in die engere Wahl gekommen. Zwei sind wirklich interessant, da sie im Export aktiv sind, dementsprechend eine sehr gute Qualität herstellen, und Gewinn erwirtschaften.
Und bis wann rechnen Sie konkret mit einem ersten Schritt in diese Richtung? Noch vor Ihrem Rücktritt als CEO?
Das hängt nicht von mir, sondern von den Besitzern unserer Akquisitionsziele und in zunehmenden Masse auch von den Antitrust-Behörden ab.
Setzt sich der Konsolidierungsprozess in der Branche fort?
Grosskonzerne wie General Electric Schneider Group, Honeywell, Stanley, UTC respektive Otis usw. haben den Eindruck, sie müssten alles selbst produzieren und anbieten können, was das ?intelligente Gebäude? betrifft. Sie kaufen alles zusammen, was erhältlich ist, egal zu welchem Preis.
Was heisst das konkret?
In einem Fall wurde etwa sieben Mal der Umsatz bezahlt. Auf Kaba bezogen hiesse das rund 7 Mrd. Fr.!
Und wie steht es mit Kaba?
Unsere Akquisitionsstrategie ist klar vorgegeben. Von der Idee, ebenfalls andere Gewerke des intelligenten Gebäudes zu akquirieren, sind wir abgekommen. Man kann sehr wohl Einzelgewerke in ein intelligentes Gebäude integrieren, ohne alles selbst zu herzustellen.
Was hat Kaba in der Pipeline?
Wir bauen die mechanischen und mechatronischen Schlösser und Stand alone Zutrittskomponenten laufend aus. Wir sind dabei brandneue Produkte im Markt einzuführen unter anderem ein rein digitales Legic Zylinderschloss, sowie eine auf Legic basierende digitale Verschlusslösung für die Nachrüstung bestehender Türen. Dadurch werden wir das in diesem Bereich hohe Wachstum von 45% im 1. Semester des laufenden Geschäftsjahres noch weiter vergrössern. In Kürze werden unsere Elolegic Produkte virtuell vernetzt werden können. D.h. dass Informationen mit dem Legic Schlüssel oder mit dem Legic Badge übertragen werden. Dies eröffnet für den Anwender viele sinnvolle Zusatzfunktionen.
In China haben wir die ersten Bahnsteigabschlusstüren-Projekte erhalten. Die neuen Kunden stützen sich vor allem auf die Funktionalität und Betriebssicherheit unserer Lösung, welche bereits in Hongkong unter Beweis gestellt worden ist. Diese Plattform Screen Doors und Gates werden sich zu einer tragenden Wachstumssäule der Türsparte entwickeln. Eine Pilot-Plattform mit halbhohen Gates ist auch in Paris bei der Metro Station «Invalides» In Betrieb. Neben China, wo wir die meisten Offerten gemacht, haben verspüren wir weltweit bis Abudabi und in Europa grosses Interesse für unsere PSDs.
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Total Access mit der Autorisierungssoftware Com-ID – dieser Begriff steht für Personenidentifikation mit demselben Identifikationsmedium und einer durchgängigen Autorisierungssoftware-, stellt das Kernstück Ihrer Strategie dar. Wie viele Lizenzen haben Sie mittlerweile für das Legic operating system verkauft und wie viele Systeme konnten dadurch installiert werden?
Total sind bis jetzt rund 100 Operating-Lizenzen an Grossfirmen verkauft worden. Als Folge sind etwa 300 Total Access Systeme von uns installiert worden. Das entspricht einer Erhöhung gegenüber dem Vorjahr und die Tendenz ist weiter steigend. Im übrigen sind dadurch viel mehr als unsere 300 Systeme auf der Basis unseres Legic Identifikationssystems verkauft worden, weil alle unsere Legic Basistechnologie Lizenznehmer auch davon profitieren.
Wo steht Kaba im Vergleich mit den Mitbewerbern, zum Beispiel mit der Konkurrentin Assa Abloy, die im 3. Quartal 05 5% wuchs und 15.7% EBIT schrieb.
Assa ist nicht im ganzen Total Access Segment tätig. Wenn wir bei Kaba dieselben Segmente betrachten (das sind mechanische und elektromechanische Schlösser und elektronische Leser und RFID Komponenten), dann machen wir etwa 20% EBIT und liegen wesentlich über der EBIT-Rate von Assa.
Zur Person
Name: Ulrich Graf
Funktion: CEO und Delegierter des Verwaltungsrates von Kaba
Alter: 60
Geboren: Wolfhalden AR
Zivilstand: Verheiratet, zwei Kinder
Ausbildung: Dipl. El.-Ing. ETH
Karriere
1976 Eintritt bei Kaba als Geschäftsführer der Bauer Kassenfabrik AG
1984 Mitglied der Geschäftsleitung
1989 Mitglied des Verwaltungsrates
Seit 1990 Vorsitzender der Geschäftsleitung
Seit 1992 Delegierter des Verwaltungsrates
Die Kaba-Gruppe
Die Produktpalette umfasst mechanische, mechatronische und elektronische Zutritts- und Verschlusssysteme, Schlüssel und Schlüsselcodiersysteme, Sicherheits- und Automatiktüren, Erfassungsgeräte und Schnittstellenlösungen für Betriebsdatenerfassung sowie das berührungslose Identifikationsmedium LEGIC. Seit der Publikumsöffnung und Börsenzulassung 1995 hat sich Kaba Umsatz- und ertragsmässig überdurchschnittlich entwickelt. Die Gruppe ist heute in über 60 Ländern positioniert.
