Im Cambridge-Wörterbuch wird Macht definiert als «die Fähigkeit, Menschen zu kontrollieren oder zu beeinflussen». Traditionell stellen wir uns mächtige Führungspersönlichkeiten als Menschen vor, die in der Lage sind, ihren Einfluss von oben nach unten und mit harter Hand auszuüben. Doch in Wirklichkeit ist die Ausübung von Macht selten einfach. Tatsächlich hat die Forschung gezeigt, dass Führungskräfte, die ihre Macht am effektivsten einsetzen, selten direkte Zwangsmassnahmen anwenden.
Von Nicole Heimann
Eine 2018 in der Fachzeitschrift Frontiers in Psychology veröffentlichte Studie fand beispielsweise heraus, dass Gefolgsleute ein höheres Mass an «suboptimaler Motivation» aufwiesen, wenn ihre Führungskräfte harte Macht ausübten. Wenn sie jedoch den Eindruck hatten, dass ihre Vorgesetzten weiche Macht ausübten, fühlten sie sich motivierter und konnten sich leichter identifizieren.
Innere Kraft steckt in uns allen, aber viele Führungskräfte und CEOs führen unbewusst von einem Ort der Angst aus. Dies ist oft das Ergebnis jahrelanger Konditionierung durch die Umwelt, bei der das authentische Selbst unter einem komplexen Geflecht aus falschen Überzeugungen, alten Wunden und dem Ego selbst begraben wird. Wenn dieser blinde Fleck verschüttet bleibt, wird das Führen aus Angst zu einem unbewussten Bewältigungsmechanismus, der den Zugang zu authentischer innerer Kraft behindert. Infolgedessen wird ein CEO dazu gedrängt, nachgiebige, schützende oder kontrollierende Machttechniken einzuführen.
Nehmen wir zum Beispiel Michael. Ein CEO, der unbewusst befürchtete, nicht gemocht zu werden, spaltete sich selbst in zwei Hälften, nur um es anderen recht zu machen, um schwierigen Gesprächen aus dem Weg zu gehen und um Lösungen zu finden, um leistungsschwache Mitarbeiter in seinem Team zu halten. Als Michael sich schliesslich bewusst wurde, wie viel persönliche Energie er auf diese Weise aufwandte und welchen Tribut dies für sein Team und letztlich auch für sein Unternehmen bedeutete, erkannte er, wie dieser blinde Fleck ihn nicht nur als Person, sondern auch seine grundlegenden Ergebnisse sabotierte.
Ein weiteres Beispiel für einen CEO, dessen blinder Fleck den Zugang zu seiner inneren Kraft blockierte, ist das von Barbara. Sie kämpfte mit schlechtem Schlaf und hatte Schwierigkeiten, ihre Gedanken abzuschalten. Als ich begann, in unserer gemeinsamen Arbeit mit ihr tiefer zu graben, entdeckten wir eine zugrunde liegende Angst, falsch zu liegen. Barbara hatte Angst, nicht die richtigen Entscheidungen zu treffen, und das war es, was sie nachts wach hielt. Natürlich haben die Entscheidungen eines CEOs Gewicht und wirken sich auf viele Menschen aus. Da die Angst unbewusst eingesetzt hatte, verzögerte Barbara wichtige Entscheidungen und nahm emotionalen Abstand, was weder ihre Führungsqualitäten stärkte noch ihrem Unternehmen zugute kam.
Wenn ein CEO aus einem Ort unbewusster Angst heraus führt, erfährt er die Ironie seiner Absicht: Was wir unbewusst zu vermeiden versuchen, erhalten wir. Während Michael versuchte, den Verlust von Beziehungen zu vermeiden, weil er fürchtete, nicht gemocht zu werden, hatte Barbara Angst, die falsche Entscheidung zu treffen und ein Scheitern zu vermeiden. Diese adaptiven Verhaltensweisen sind unauthentisch, unkreativ und uninspiriert und gehen auf Kosten des Respekts. Erst als Michael und Barbara sich wieder mit ihrer authentischen inneren Kraft verbanden und ihren Einfallsreichtum anzapften, konnten sie klar kommunizieren, Entscheidungen treffen, Grenzen setzen und schwierige Gespräche führen – und so ihren Respekt Schritt für Schritt zurückgewinnen.
«Gepanzerte» versus «gewagte» Führung
Aber CEOs sind Menschen und Angst ist ein menschliches Gefühl. Und obwohl Angst ein Wort ist, das kein CEO gerne hört, denkt oder fühlt, ist es wichtig, sich Folgendes klarzumachen: Wenn Sie die Angst nicht fühlen wollen und dabei unterdrücken oder vorgeben, furchtlos zu sein, geben Sie Ihre Macht ab und schwächen Ihre Führungsqualitäten. Sie trennen sich von Ihrer kreativen, authentischen inneren Kraft. Dr. Sharon Melnick beschreibt den Unterschied zwischen diesen beiden Arten von Macht als «in der Macht sein» und «in Ihrer Macht sein», zwei völlig unterschiedliche Führungsstile. Die US-Professorin Brené Brown greift Melnicks Theorie auf, wenn sie zwischen «gepanzerter Führung» und «gewagter Führung» unterscheidet, die sie als «das Bedürfnis, richtig zu sein, und das Bedürfnis, es richtig zu machen» beschreibt.
Innere Kraft ist der Raum in uns, der unsere Schätze und Ressourcen birgt. Sie kann als die Kraft definiert werden, andere durch Zuversicht, Vertrauen, Mut und Mitgefühl zu inspirieren. Um die innere Kraft zu nutzen, ist es wichtig, sich zunächst die Schlüsselkompetenzen Beobachtung und Konzentration zunutze zu machen. Um die Beobachtung zu aktivieren, ist es wichtig, sich darin zu üben, präsent zu sein und dabei eine «verbundene Distanz» zu wahren. Diese Eigenschaft ermöglicht es Ihnen, die Angst oder das Gefühl zu beobachten, ohne selbst zur Angst zu werden. Wenn Sie in der Lage sind, zu beobachten, werden Sie sich dessen bewusst und haben die Freiheit zu wählen, welcher Teil in Ihnen die Führung übernehmen soll.
Sobald sich diese Fähigkeiten natürlicher anfühlen und Sie lernen, sich wieder auf Ihre innere Kraft zu besinnen, haben Sie Zugang zu drei wichtigen Ressourcen: Kreativität, Vertrauen und Weisheit. Diese Ressourcen sind nicht etwas, das Sie praktisch tun können. Wir können weder Vertrauen, noch Weisheit oder Kreativität «machen». Aber sie sind Ressourcen, zu denen jeder CEO Zugang haben sollte.
Stellen Sie sich vor, Sie wären in der Lage, eine Angst zu beobachten und zu Ihrer inneren Kraft zurückzukehren, wo Sie sich wieder mit tiefem Vertrauen, Weisheit und Kreativität verbinden können. Wie anders sähen Führungsentscheidungen und -massnahmen von diesem Ort aus?
In meinem Buch «How To Develop the Authentic Leader in You«, schreibe ich: «Eine Führungskraft, die authentisch mit ihrer inneren Kraft verbunden ist, schafft ein Umfeld der Sicherheit, der Offenheit und des Vertrauens, das durch Inspiration angetrieben, durch Motivation befeuert und durch Engagement verbunden ist.» Zugang zur inneren Kraft bedeutet, echt zu sein und die Wahrheit zu sagen, die Dinge so zu sehen, wie sie sind, ohne zu urteilen. Aus dieser Verbindung zur Authentizität erwächst Kraft, und wenn diese Kraft in Bewegung gesetzt wird, kann ein CEO beginnen, seinem Prozess zu vertrauen. Es erfordert viel Selbstreflexion und Übung, aber der Umgang mit dieser inneren Kraft kann zu beeindruckenden Ergebnissen führen.
Wenn ein CEO sich mit seiner inneren Kraft verbindet, werden alle anderen um ihn herum neu kalibriert. Sie führen mit Klarheit, konzentrieren sich auf die Vision und nutzen ihre Ressourcen, um zu einer treibenden Kraft zu werden, anstatt andere zum Fahren zu zwingen. Die Kommunikation wird einfacher, und die Grenzen werden klarer. Zeuge dieses tiefgreifenden Wandels zu werden, dieser neu gefundenen Verbindung zur Macht, kann wirklich inspirierend sein. Andere werden sich Ihnen bei Ihrer Mission anschliessen wollen.
