Zürich – Gemäss dem «Global Internal Audit Survey» von Ernst & Young sehen 80 Prozent der rund 700 befragten Audit Leiter und Führungskräfte Verbesserungspotenzial beim Internal Audit ihres Unternehmens.
Rund 75 Prozent der Befragten sind gemäss der Umfrage vom bedeutenden Einfluss eines starken Risikomanagements auf die langfristige Gewinnentwicklung ihres Unternehmens überzeugt. Zudem glauben ebenso viele Umfrageteilnehmer, dass ihr Internal Audit positive Auswirkungen auf das Risikomanagement hat. Die Studie «The future of internal audit is now» zeigt auf, dass die Befragten eine deutliche Verschiebung des Fokus von Internal Audit von der reinen Compliance und Finanzkontrolle weg, hin zur umfassenden Risikoabdeckung und zu strategienahen Prüfungsthemen beobachten. Gemäss den Befragten sind die Verbesserung des Risikobeurteilungsprozesses und die Fähigkeit, neu entstehende Risiken zu überwachen, für die Umsetzung von Geschäftszielen in Zukunft von wesentlicher Bedeutung. Ebenfalls als relevant beurteilt wurde die Möglichkeit zur Reduktion der Gesamtkosten des Internal Audits, ohne dabei die Risikoabdeckung zu gefährden sowie die Identifikation von Möglichkeiten zur Kosteneinsparungen im Unternehmen.
Ausrichten auf die Unternehmensstrategie
Damit das Internal Audit sein Unternehmen beim Erreichen der Ziele unterstützt, sich auf wesentliche Risiken konzentriert und Mehrwert schaffen kann, muss es seine Strategie nach der übergeordneten Unternehmensstrategie ausrichten. 61 Prozent der Befragten gaben jedoch an, über keinen expliziten Auftrag, das Internal Audit an der Unternehmensstrategie auszurichten, zu verfügen. Markus Schweizer, Managing Partner und Ernst & Young Advisory Leader Schweiz, sagt: «Internal Audit kann einen Mehrwert generieren, indem es diejenigen Risiken und Kontrollen unabhängig vom operativen Management beurteilt, die zur Erreichung der strategischen Ziele essentiell sind. Empfehlungen zur Stärkung der entsprechenden Kontrollmassnahmen haben einen unmittelbar positiven Einfluss auf die Zielerreichung des Unternehmens.»
Verbesserung des Risikomanagementprozesses
Die Risikobeurteilungen des Internal Audits und des Gesamtunternehmens sowie aufsichtsrechtlichen Anforderungen sind die drei wichtigsten Aspekte eines Internal Audit Plans. Die Optimierung des Risikobeurteilungsprozesses hat für die Befragten deshalb oberste Priorität. Risiken zu identifizieren, die für das Geschäft wirklich wesentlich sind, ist der erste Schritt hin zu einer wirksamen Risikoüberwachung.
46 Prozent aller Befragten gaben an, dass ihr Internal Audit nur jährliche oder gar keine Updates der Risikobeurteilung durchführt. So ist es nicht vorbereitet auf unvorhergesehene Ereignisse, die auftreten können, wie beispielsweise Transaktionen, die Einführung oder der Rückzug von Produkten, der Eintritt in neue Märkte, Patentabläufe und Rechtsstreitigkeiten. Michael DallaTorre, Partner Advisory, sagt: «Revisionspläne sollten regelmässig aktualisiert werden, um auf Ereignisse zu reagieren. Zudem entwickeln führende Internal Audit Abteilungen einen 3+9-Plan mit einem dreimonatigen Sperrfenster und einem neunmonatigen Flussplan.»
Relevantere Berichterstattung
Beinahe ein Fünftel aller Befragten wünscht sich Verbesserungen bei der Berichterstattung des Internal Audits, indem Feststellungen in den Gesamtunternehmenskontext gesetzt und mögliche Trends identifiziert werden. Thematische Revisionen sind eine Methode dafür, die wieder häufiger benutzt wird, da die Stakeholder zunehmend über die Folgen, das Ausmass und die Erkenntnisse der Internal Audit Ergebnisse informiert sein möchten. Die Rolle des Internal Audits verändert sich und die Erwartungen der Stakeholder steigen. Deshalb sollte das Internal Audit sein traditionelles technisches Know-how durch Fähigkeiten wie die Zusammenarbeit mit dem Management und den Geschäftseinheiten bei wichtigen geschäftlichen Themen ergänzen.
Auf die Frage hin, für welche Bereiche beim Internal Audit Kompetenzpläne für die Mitarbeiterentwicklung bestehen, antworteten 58 Prozent der Befragten mit einem «Plan für technische Internal Audit Kompetenz», 54 Prozent mit einem «Plan für Geschäfts- oder Branchenwissen» und nur 47 Prozent mit einem «Plan für Geschäftsmanagement und Führungskompetenz». Überraschenderweise gaben 8 Prozent an, überhaupt keinen Plan definiert zu haben.
Zwei wesentliche Ansätze, die Internal Audit Abteilungen befolgen können, um sich die benötigten Kompetenzen zu sichern, bestehen in einem Rotationsprogramm über Geschäftseinheiten oder Funktionen in anderen Teilen des Unternehmens hinweg und in einem Programm für Gast-Auditors, bei dem leistungsstarke Mitarbeitende aus anderen Unternehmensteilen Internal Audit Erfahrung sammeln können. «Mit der richtigen Strategie kann das Internal Audit Mehrwert für das Unternehmen schaffen, indem es strategische Beratung anbietet, Leistungspotenziale im Unternehmen identifiziert, wichtige Geschäftsinitiativen unterstützt und die Investitionsrendite des Internal Audits quantifiziert», fasst Markus Schweizer zusammen.
Michael DallaTorre ergänzt: «Die Zukunft des Internal Audits liegt nicht hinter dem Horizont, sondern im Hier und Jetzt. Internal Audit Abteilungen müssen deshalb heute handeln, damit sie für das Geschäft relevant bleiben und nicht den Anschluss verpassen. (Ernst & Young/mc/pg)
Informationen zur Studie
Ernst & Young hat im Dezember 2011 Forbes Insights damit beauftragt eine weltweite Umfrage mit 695 Stakeholders und Mitarbeitern der Revision zur sich verändernden Rolle der internen Revisionsstelle durchzuführen. Umfrageteilnehmer waren Leiter von Revisionsstellen (CAEs), Führungskräfte und Geschäftsleitungsmitglieder von Unternehmen mit Einkommen über 500 Mio Dollar aus 26 verschiedenen Industrie-Sektoren.
