OBT: Thomas Koller und Marcel Yünkes über Digitalisierungsstrategien für KMU

OBT: Thomas Koller und Marcel Yünkes über Digitalisierungsstrategien für KMU
Thomas Koller und Marcel Baghdassarian (r.) von OBT. (Foto: zvg)

Digitalisierung – ein aktueller Trend, der schon lange keine Neuigkeit mehr ist. Es gibt einen branchenübergreifenden Konsens, dass nur wer sich damit auseinandersetzt, eine Chance auf zukünftigen Erfolg hat. Und obwohl dieses Credo bereits auch in den entlegensten Orten der Industrienationen angekommen ist, wissen viele Unternehmen noch immer nicht, wie sie den geänderten Anforderungen gegenübertreten sollen. Die OBT AG stellt sich den internen und externen Herausforderungen der Digitalisierung systematisch: Einmal im Monat treffen sich die beiden Strategen von OBT – Thomas Koller, VR-Präsident, und Marcel Yünkes aus dem Fachbereich Informatik – und stecken zu diesem Thema die Köpfe zusammen. Gemeinsam besprechen sie aktuelle Fragestellungen, identifizieren mögliche Stolpersteine und erarbeiten praxisnahe Lösungsansätze.

Marcel: Wenn man sich an das Thema Digitalisierungsstrategie heranwagt, dann geht es im ersten Schritt darum, sich überhaupt tiefer mit den Chancen, aber auch mit den Anforderungen auseinander zu setzen. Mittlerweile sprechen viele Menschen – beruflich oder privat – über Digitalisierung. Allerdings wissen die meisten gar nicht, was sich genau dahinter verbirgt und wie man die digitale Transformation angehen kann. Ganz wichtig ist z.B., dass nicht nur überprüft wird, wie Produkte und Leistungen für Endkunden digital optimiert werden können, sondern dass auch die internen Prozesse im Kontext der digitalen Möglichkeiten überprüft werden. Es entstehen dadurch neue Ideen und Ansätze, um digitale Technologien sinnvoll für das Unternehmen zu nutzen.

Thomas: Ich beobachte immer wieder, dass Unternehmensträger die digitale Transformation einfach als eine Art neues Produkt oder einen zusätzlichen USP wahrnehmen. Dabei sehe ich das sehr viel differenzierter. Eine Digitalisierungsstrategie muss über das „Was“ hinausgehen und vor allem eine Antwort auf das „Wie“ finden. Immerhin stellt sich auch kein Verwaltungsrat mehr die Frage, ob man elektrische Energie verwenden möchte oder doch lieber auf Kerzenlicht setzt. Die Digitalisierungsstrategie erhält durch diese Sichtweise eine starke operative Ausrichtung. Das scheint auf den ersten Blick ein Widerspruch zu sein. Wir traditionellen Manager verbinden mit dem Begriff „Strategie“ tatsächlich noch immer 5-Jahres-Pläne und halten strategisches und operatives Management für zwei sich ergänzende, aber klar voneinander getrennte Aufgabenbereiche. Im Kontext disruptiver Technologien brauchen wir aber dringend neue Denk- und Vorgehensweisen!

Marcel: Das Zauberwort heisst „Agilität“. Was das betrifft, gefallen mir die Ansätze von Google und einigen anderen Big Playern. Sobald eine neue Funktion angedacht wird, wird diese erst als Prototyp entwickelt und dann so früh wie möglich am Markt getestet. Sollte das Feedback aus dem Test negativ ausfallen, wird die Funktion wieder entfernt oder entsprechend überarbeitet. Es herrscht eine ausgeprägte Fehlerkultur. Das ist sicherlich in dieser Form nicht in jedem Unternehmen umsetzbar, aber es muss einfach mehr ausprobiert werden.

Thomas: Offenheit ist sicher gut. Aber es muss für einen erfolgreichen Prozess auch einige ganz klare Vorgaben geben. Ich bin z.B. der Meinung, dass die Strategieentwicklung selbst absolute Chefsache ist und in der Verantwortung des Verwaltungsrats und der Geschäftsführung liegt. Spezialisten können durch die Führung des Prozesses unterstützen. Dabei sollte auch unbedingt die Kundensicht berücksichtigt werden, um die Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Wer einen unsinnigen Prozess digitalisiert, der hat als Resultat einen unsinnigen digitalen Prozess.

Marcel: Ich denke, dass insbesondere interdisziplinäre Teams wirklich tolle Strategien liefern können. Die Voraussetzung ist aber, dass diese daraus entstandenen Initiativen durch geeignete Projektowner sowie Projektsponsoren aus dem Top-Level-Management unterstützt werden. In so einem Team herrscht ein enormes Wissen, da es sich durch Heterogenität auszeichnet – von Geschäftsführern, Marketing-Fachleuten, Technologie-Spezialisten etc.

Thomas: Richtig. Und in diesem Portfolio gibt es dann zwei Ebenen, die zu bearbeiten sind: 1. interne Prozesse und 2. externe Produkte und Dienstleistungen. Welche Ebene wann bearbeitet wird, hängt damit zusammen, wo man in Bezug auf Digitalisierung bereits steht und wohin die Reise gehen soll. Davon ausgehend müssen eine Priorisierung vorgenommen und ein Aktionsplan definiert werden. Bei alledem darf natürlich niemals die zentrale Value Proposition vergessen werden! Der Kundennutzen muss stets im Vordergrund stehen. An dieser Grundregel ändert sich nichts.

Marcel: Der Grundgedanke der Strategieentwicklung bleibt ohnehin erhalten. Es stellt sich immer zuerst die Frage nach dem Ziel „Was wollen wir wann erreichen?“ – z.B. vollständig digitale Marktbearbeitung in xy Jahren.

Thomas: Ein realistischer Zeitrahmen ist tatsächlich auch sehr wichtig. Wenn eine Digitalisierungsstrategie zum Leben erwachen soll, dann geht das am besten nach und nach in überschaubaren Projekten, die von interdisziplinären Teams umgesetzt werden. Nicht in einem grossen „Big Bang“. Man sollte also z.B. nicht gleich den ganzen Belegfluss im Unternehmen digitalisieren, sondern mit einem Teilbereich wie der Spesenverarbeitung anfangen und dann sukzessiv weitere Prozesse, in diesem Fall aus dem Personalwesen, hinzunehmen.

Marcel: Ja, es ist wirklich ganz wichtig, Digitalisierung in kleinen, leicht zu verdauenden Häppchen auf den Markt zu bringen. Der Fokus sollte dabei immer zuerst auf den Bereichen liegen, die durch die Digitalisierung am meisten profitieren. Bei der konkreten Umsetzung muss jedes Unternehmen aber letztlich seinen eigenen Weg finden.

Thomas: Die Unterschiede in den Unternehmen, Produkten und Dienstleistungen sind wirklich gross. Spätestens dort, wo der physische Kundenkontakt Teil der Leistung ist, stösst Digitalisierung an ihre Grenzen. Auch wir verstehen den persönlichen Kundenkontakt als zentralen Teil unseres Geschäftsmodells und möchten diesen auf jeden Fall aufrechterhalten. Eine vollständige Digitalisierung könnte in unserem Fall also sogar kontraproduktiv sein! Egal was man am Unternehmen und den Prozessen ändert – der Kunde und sein Nutzen kommen immer zuerst! (OBT/mc/ps)

In der nächsten Ausgabe bewerten Thomas und Marcel die Möglichkeiten digitaler Sitzungsvorbereitung und -führung mit SharePoint, Sherpany und OneNote.

Wir lesen uns!

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