OBT: Trennungsgespräche – eine nicht delegierbare Führungsaufgabe

St. Gallen – Die Herausforderungen im HR-Management werden auch für KMU immer komplexer. Neue Regulative, Automatisierung, Gesetzesänderungen und Fachkräftemangel binden Ressourcen und erfordern spezialisiertes Wissen. Wer hier Unterstützung benötigt, kann bestimmte HR-Aufgaben gezielt outsourcen – doch gerade Trennungsgespräche bleiben eine zentrale Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden darf. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Trennungsgespräche klar, respektvoll und rechtssicher gestaltet werden können.

Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten Aufgaben von Führungskräften und stellen sie vor grosse Herausforderungen. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen, in denen die persönlichen Beziehungen oft enger und die Teams überschaubar sind, wirken sich Kündigungen besonders stark auf die Unternehmenskultur aus. Umso wichtiger ist es, diese Prozesse sorgfältig vorzubereiten, rechtlich sauber durchzuführen und mit der nötigen Empathie zu begleiten.

Trennungsgespräche sind Führungsaufgabe

Trennungsgespräche sind und bleiben Führungsaufgabe und können nicht delegiert werden. Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dass ihre Teams leistungsfähig bleiben und gemeinsam erfolgreich arbeiten. Dazu gehört auch, schwierige Entscheidungen nicht zu scheuen. Manchmal bedeutet das, sich von Mitarbeitenden zu trennen – sei es aufgrund anhaltend ungenügender Leistungen, mangelnder Teamkompatibilität, nicht genutzter Entwicklungsmöglichkeiten oder weil eine neue Unternehmensstrategie beziehungsweise eine Reorganisation dies erfordert. Die HR-Abteilung kann in solchen Situationen beratend zur Seite stehen und wertvolle Unterstützung leisten. Die eigentliche Botschaft jedoch muss von der Führungskraft selbst kommen – sie trägt die Verantwortung und steht für die Entscheidung ein.

Vorbereitung ist der Schlüssel

Bevor jedoch über eine Kündigung entschieden wird, sollte sorgfältig geprüft werden, ob eine solche tatsächlich notwendig ist. Eine Kündigung darf nie die erste Massnahme sein, sondern sollte in den meisten Fällen der letzte Ausweg bleiben – nach einer seriösen Beurteilung der Gesamtsituation und dem Ausschöpfen anderer Möglichkeiten.

Allem voran sind die rechtlichen Grundlagen zu prüfen. Fehler können nicht nur zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen führen, sondern auch zu Imageschäden für das Unternehmen und zu hohen Kosten. In der Schweiz sind beispielsweise die Kündigungsfristen nach Obligationenrecht verbindlich, ebenso der Kündigungsschutz in besonderen Situationen – etwa bei Krankheit, Unfall, Schwangerschaft oder während des Militärdienstes. Auch Diskriminierungsverbote spielen eine Rolle. Der Blick auf die Regelungen im Arbeitsvertrag oder im Personalreglement gehört auch dazu. Jede Kündigung sollte auf einer nachvollziehbaren, dokumentierten Grundlage beruhen.

Ist die Kündigung unausweichlich, gilt es, Informationen über den Mitarbeitenden zusammenzutragen: Leistungsbeurteilungen, Feedbackgespräche oder Verwarnungen sollten sorgfältig geprüft und mit dem HR besprochen werden. Die Rücksprache mit dem HR ist nicht nur empfehlenswert, sondern dringend angeraten – die Fachleute können wertvolle Hinweise geben, rechtliche Risiken aufzeigen und im Gespräch zugleich eine neutrale sowie unterstützende Rolle übernehmen.

Gesprächsleitfaden gibt Struktur

Ein Gesprächsleitfaden hilft bei der Strukturierung und der Orientierung. Er unterstützt dabei, klare Antworten auf zentrale Fragen zu finden: Welche Gründe führten zur Entscheidung? Wie lassen sich diese nachvollziehbar kommunizieren? Welche Rückfragen könnten von der betroffenen Person kommen, und wie ist darauf zu reagieren? Sinnvoll ist es zudem, das Gespräch vorab zu üben – sei es allein oder gemeinsam mit dem HR. Das schafft Sicherheit und Klarheit. Trennungsgespräche sollten selten länger als 30 Minuten dauern, da verlängerte Diskussionen meist zu Rechtfertigungen führen und sich im Kreis drehen. Entscheidend ist, den getroffenen Beschluss klar zu vertreten und konsequent zu bleiben.

Auch der Zeitpunkt ist relevant: Kündigungen sollten so gelegt werden, dass die betroffene Person die Möglichkeit hat, Unterstützung zu erhalten. Ein Termin am Wochenanfang ist besser geeignet als ein Gespräch am Freitagabend. Ort, Zeit und Ablauf müssen klar definiert sein. Empfehlenswert ist ein geschützter Rahmen, in dem das Gespräch ungestört geführt werden kann – weder Kollegen noch andere Mitarbeitende sollten zufällig Zeugen werden.

Ebenso sollte frühzeitig geklärt werden, wie es nach dem Gespräch weitergeht: Welche Übergaben sind notwendig? Welche Zugänge, IT-Berechtigungen oder Schlüsselabgaben müssen geregelt werden? Auch der Umgang mit Geschäftshandy und SIM-Karte sollte bedacht sein – eine sofortige Deaktivierung kann problematisch sein, da die betroffene Person unter Umständen nicht mehr kommunizieren kann.

Mit Empathie kommunizieren

So sehr rechtliche und organisatorische Aspekte im Vordergrund stehen – am Ende bleibt ein Trennungsgespräch ein sehr menschlicher Moment. Empathie bedeutet dabei nicht, die Entscheidung infrage zu stellen, sondern sie mit Respekt zu überbringen.

Wertschätzung zeigt sich in der Art und Weise, wie die Nachricht vermittelt wird. Ein ruhiger Ton, eine klare, aber respektvolle Sprache und das Zuhören sind entscheidend. Führungskräfte sollten den Beitrag des Mitarbeitenden anerkennen, auch wenn die Zusammenarbeit nicht fortgesetzt wird. Ein schlichtes «Danke» für das Engagement kann eine grosse Wirkung entfalten.

Ebenso wichtig ist es, auf die emotionale Reaktion des Mitarbeitenden vorbereitet zu sein. Betroffene reagieren oft sehr unterschiedlich – von Schock über Trauer bis hin zu Wut. Führungskräfte sollten diese Gefühle zulassen, ohne sich rechtfertigen zu wollen. Kurze Gesprächspausen oder das Angebot, bei Bedarf später erneut zu sprechen, können hilfreich sein.

Empathie zeigt sich auch darin, Orientierung für die nächsten Schritte zu geben. Das Wissen um Kündigungsfristen, eine allfällige Freistellung, Restferien, Überstundenregelungen, Arbeitszeugnis oder laufende Aufgaben nimmt Unsicherheit. Wer die Situation nachvollziehbar und transparent erklärt, gibt Halt in einer für den Mitarbeitenden sehr belastenden Phase.

Nach dem Gespräch

Es ist wichtig, dem Mitarbeitenden Zeit zu geben, die Nachricht zu verarbeiten. In vielen Fällen ist es sinnvoll, ihm oder ihr anzubieten, nach Hause zu gehen, anstatt direkt wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Dies signalisiert Respekt und verhindert unangenehme Situationen gegenüber Kolleginnen und Kollegen. Ein weiterer Schritt ist die Frage nach dem offiziellen Abschied. Je nach Unternehmenskultur kann es angebracht sein, eine Verabschiedung im Team zu ermöglichen. Dies sollte jedoch mit der betroffenen Person abgestimmt werden – nicht alle wünschen eine öffentliche Verabschiedung. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Auch die Kommunikation mit den verbleibenden Mitarbeitenden ist entscheidend. Sie sollten zeitnah informiert werden, um Unsicherheiten und Gerüchte zu vermeiden. Dabei gilt es, eine klare, sachliche Botschaft zu vermitteln, ohne vertrauliche Details preiszugeben. Eine respektvolle Erklärung signalisiert Verantwortungsbewusstsein und schafft Orientierung. Gleichzeitig eröffnet sie die Möglichkeit, die gemeinsame Ausrichtung zu betonen und Wertschätzung für das verbleibende Team auszudrücken.

Darüber hinaus kann das HR Unterstützung anbieten, etwa durch Beratung bei der Stellensuche, Tipps zur Optimierung von Bewerbungsunterlagen oder durch Kontakte im Netzwerk. Solche Angebote sind nicht nur für die betroffene Person wertvoll, sondern stärken auch die Arbeitgebermarke des Unternehmens: Wer selbst in Trennungssituationen fair bleibt, wird langfristig als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen.

Fazit
Trennungsgespräche sind eine zentrale Führungsaufgabe. Sie sollten sorgfältig vorbereitet, klar strukturiert und mit Empathie geführt werden. Wichtig sind folgende Punkte: rechtliche Grundlagen prüfen, das HR frühzeitig einbeziehen, das Gespräch auf den Punkt bringen und respektvoll kommunizieren. Wer so vorgeht, minimiert Risiken, bewahrt die Unternehmenskultur und stärkt das Vertrauen in die Führung. (OBT/mc/ps)