Anne Richards, Chief Investment Officer bei Aberdeen Asset Management. (Foto: pd)
Zürich – Auf die Frage nach den Ursachen der grossen Finanzkrise des Jahres 2008 werden die meisten ein Krebsgeschwür im Innersten des Finanzsystems benennen, eine Fäulnis, die ganze Unternehmen von innen heraus zerfrass. Und der Name dieses Krebsgeschwürs lautet „Kultur“. So ist es die „Kultur“, die vieler Sünden bezichtigt wurde, angefangen von unzulässigen Verkäufen (Mis-Selling) von Kreditausfallversicherungen bis hin zu LIBOR- und FX-Skandalen. Aber was bedeutet „Kultur“ im Management? Wir wissen, was „Kultur“ im sozialen, historischen oder künstlerischen Kontext bedeutet, aber die Bedeutung dieses Begriffs im Geschäftsleben ist vage. Die Beschäftigung mit dieser Frage lohnt sich, da wir dadurch aus den Exzessen der Vergangenheit lernen können.
Ganze Wirtschaftszweige beschäftigen sich mit der Analyse des Aufbaus und der Zerstörung von Unternehmenskultur und entwickeln Konzepte zu ihrer Artikulierung und Implementierung. Mission Statements, Value Statements, Ethik-Codes – die Finanzdienstleister haben jahrelang kiloweise wohlklingende und wohlfeile Willensbekundungen gedruckt, aber keine von ihnen trug zur Eindämmung von Exzessen und zur Verankerung von Verhaltensweisen im Einklang mit ihrem Anspruch bei. Immer und immer wieder haben scheinbar rational denkende Menschen Verhaltensweisen an den Tag gelegt, die in völligem Widerspruch zu den von ihren Unternehmen proklamierten kulturellen Standards standen. Warum?
Das in den fünfziger Jahren von Salomon Asch durchgeführte Konformitätsexperiment ist in dieser Hinsicht sehr lehrreich. Obwohl sich manche am Aufbau dieser Versuche stören, wurde durch sie die Behauptung untermauert, dass der natürliche Hang des Menschen zu Konformität ihn dazu bringt, selbst wider besseres Wissen sein eigenes Urteil hinten anzustellen. Dies ist bekannt, also was tun wir dagegen? Der Hang zu Konformität ist allgegenwärtig, aber seine Auswirkungen scheinen in der Finanzdienstleistungsbranche weitaus verheerender als in anderen Wirtschaftszweigen. Was können wir aus anderen Bereichen lernen?
Ich war fasziniert, als ich vor ein oder zwei Jahren jemanden kennenlernte, dessen Rolle die des „Teufels Advokat“ in der Produktentwicklung eines grossen Elektronikkonzerns war. Diese Rolle bestand im Wesentlichen darin, in jeder Phase des Prozesses ein Gegenargument zu formulieren, so dass die Entwickler vor der Produkteinführung sicher waren, sämtliche Aspekte berücksichtigt zu haben. Ich fand dieses Konzept sehr spannend, obwohl es für die Entwickler selbst wahrscheinlich höchst irritierend war. Ich weiss nicht, ob das Unternehmen gezielte Tests durchführte, um festzustellen, ob dadurch die Zahl der Rückrufaktionen sank oder die Produkte solider wurden, finde aber, dass dieses Konzept im Finanzdienstleistungssektor durchaus Sinn machen würde.
Natürlich wäre die Einsetzung eines eigenen „Teufels Advokaten“ durch jede Bank in allen ihren Abteilungen und Teams schwierig, aber ich plädiere dafür, dass die Teams vor jeder Entscheidungsfindung eine Reihe von Standpunkten berücksichtigen. Dadurch würde die Vielfalt oder Diversität gesteigert. Diversität in ethnischer, kultureller und religiöser Hinsicht sowie hinsichtlich sexueller Orientierung, Alter und Geschlecht ist eine unabdingbare Voraussetzung für kognitive Diversität. Es stimmt, dass weniger homogene Teams vor allem am Anfang schwieriger zu führen sind. In solchen Teams gibt es zwangsläufig Leute, die ständig diese vertrackten und suggestiven Fragen stellen und damit den ganzen Betrieb aufhalten. Aber die Fähigkeit, Konformität und Konventionen in Frage zu stellen, ist genau das, was Mehrwert ergibt. Auch regen sie andere zum verstärkten Nachdenken über ihre eigenen Meinungen an, woraus sich ein doppelter Vorteil ergibt: mehr neue Ideen und weniger vorgefasste Meinungen im ganzen Team.
Daher also mein Tipp für Manager und Aufsichtsbehörden, die Strukturen, die hinsichtlich Unternehmenskultur Defizite aufweisen, umbauen wollen: Die Diversität der Teams auf den Prüfstand stellen. So sollten sie Teams, in denen alle gleich aussehen und sich gleich verhalten, umbesetzen. Auch bei knappen Budgets kann sich diese Investition lohnen, denn sie spart vielleicht ein paar Milliarden an Bussgeldern. Und für Aufsichtsbehörden sollte Diversität in den von ihnen regulierten Unternehmen eine der obersten Prioritäten auf ihren Checklisten sein, wobei für Defizite bei der Diversität sofort die gelbe Karte fällig wird. Wer weiss, vielleicht treffen diese durch Diversität bereicherten Teams die rentableren Entscheidungen und halten dem Management viel Ärger vom Leib.
Anne Richards, Chief Investment Officer bei Aberdeen Asset Management
