Lombard Odier: Externe Vermögensverwalter vor strategischen Weichenstellungen

Seit dem Inkrafttreten des FINMA-Zulassungssystems im Januar 2020 befinden sich externe Vermögensverwalter (EAM) in der Schweiz in einem tiefgreifenden Wandel. Die Professionalisierung der Strukturen und die Standardisierung der Prozesse haben dazu geführt, dass die regulatorischen und Compliance-Anforderungen deutlich gestiegen sind. Die Zahlen verdeutlichen diesen Übergang: Vor 2020 gab es schätzungsweise zwischen 2’600 und 3’000 aktive EAMs in der Schweiz. Heute verfügen rund 1’600 über eine FINMA-Bewilligung – eine Folge von Marktaustritten aufgrund der regulatorischen Komplexität oder stiller Zusammenschlüsse zwischen Marktteilnehmern.

von Laurent Pellet, Global Head of EAM bei Lombard Odier, und Jules Boudrand, Co-Leiter Corporate Advisory bei Lombard Odier

Diese Entwicklung vollzieht sich in einem ohnehin schon schwierigen Umfeld: verschärfter Wettbewerb um Fachkräfte, unter Druck geratene Erträge angesichts zunehmender passiver Anlageformen und technologische Transformationen, die erhebliche Investitionen erfordern. Der Druck auf die Margen nimmt zu, wodurch die Anpassung des Geschäftsmodells und die Suche nach betrieblichen Effizienzsteigerungen wichtiger denn je werden.

Diese Faktoren beschleunigen einen seit langem angekündigten Konsolidierungsprozess, wodurch eine kritische Grösse erreicht, Kosten gebündelt und die Kontinuität im Management gesichert werden kann. Skaleneffekte – durch gemeinsame Technologieplattformen oder die Integration von Back- und Middle-Office-Funktionen – spielen dabei eine entscheidende Rolle. Auch der Kampf um Talente trägt dazu bei: Laut Stellar Executive Search (2025) werden bis 2026 mehr als 1’000 Kundenberater benötigt, eine strukturelle Herausforderung, die durch Zusammenschlüsse teilweise gelöst werden kann.

Konsolidierungstrends
In Europa beschleunigt sich die Konsolidierung, insbesondere getragen von Private-Equity-Investoren, die von der Stabilität und den wiederkehrenden Erträgen des Sektors angezogen werden. In Frankreich prägten bedeutende Transaktionen die Jahre 2024–2025, etwa der Mehrheitsanteil von Goldman Sachs Alternatives an Crystal oder exklusive Verhandlungen von PAI Partners zur Übernahme von Cyrus. Ein weiterhin stark fragmentierter Markt, häufig niedrige Verschuldung und reichlich verfügbares Kapital begünstigen Buy-and-Build-Strategien.

Die Schweiz zeigt ein diskreteres Profil: Die meisten Transaktionen erfolgen zwischen gleichrangigen Marktteilnehmern oder durch Verkäufe an Banken – etwa die Übernahme von Cité Gestion durch EFG oder von Amasus Investment durch Amadeus Capital. Eine Ausnahme bildet Cinerius Partners (Zug), unterstützt von IK Partners und Summit Partners, mit einer aktiven Buy-and-Build-Strategie. Auch internationale Plattformen positionieren sich zunehmend in der Schweiz, um Zugang zur hiesigen Vermögensverwaltungsexpertise und zu etablierten Depotbankbeziehungen zu erhalten.

Auswirkungen für EAMs
Trotz eines dynamischen Marktes mit zahlreichen Chancen bringen Zusammenschlüsse auch häufig unterschätzte Herausforderungen mit sich: Unterschiede in Vergütungsmodellen, der Qualität operativer Prozesse und Compliance-Strukturen, der Investmentpolitik und dem Produktangebot, der Kundensegmentierung, der Partnerausrichtung sowie Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen.

In der Praxis konzentrieren sich M&A-Verhandlungen häufig auf die finanzielle Bewertung. Der Wert eines EAM bemisst sich jedoch nicht allein am Kundenportfolio, sondern auch an dessen Übertragbarkeit und langfristiger Stabilität. Neben der finanziellen Due Diligence ist daher auch eine operative und rechtliche Prüfung erforderlich: Qualität der Kundendaten, IT-Governance, Beziehungen zu zentralen Dienstleistern und regulatorische Compliance – sowohl in der Schweiz als auch in den Wohnsitzländern der Kunden.

Auch Bewertungserwartungen sollten differenziert betrachtet werden. Während einige Plattformen aufgrund ihres Konsolidierungspotenzials hohe Multiples erzielen können, müssen kleinere Strukturen – oft geprägt durch Kundenkonzentration oder Abhängigkeit von Gründern – ihre Bewertung auf Basis einer fundierten Analyse untermauern: Stabilität der Erträge, Qualität des Kundenportfolios, Governance, Teamausrichtung und Standardisierungsgrad der Prozesse. Bewertungen, die sich allein auf verwaltete Vermögen stützen, halten einer vertieften Analyse von Profitabilität, Asset-Qualität und Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells meist nicht stand.

Aus rechtlicher und transaktionaler Sicht lassen sich drei Transaktionstypen unterscheiden, die jeweils spezifische Herausforderungen mit sich bringen und direkte Auswirkungen auf Kundenbeziehungen und Schlüsselpersonen haben können.

Beim Share Deal übernimmt der Käufer sämtliche Anteile am Unternehmen. Trotz notwendiger Due Diligence und vertraglicher Garantien ermöglicht diese Struktur eine vergleichsweise einfache und effiziente Transaktion.

Beim Asset Deal selektiert der Käufer gezielt einzelne Vermögenswerte, was es dem Verkäufer erschweren kann, den Gesamtwert seines Portfolios vollständig auszuschöpfen.
Schliesslich bietet die Referral-Transaktion, die auf der Empfehlung von Kunden durch den Verkäufer beruht, nur eine geringe Sicherheit hinsichtlich der tatsächlichen Übertragung der Kundenbeziehungen und lässt dem Käufer einen grossen Handlungsspielraum.

In allen Fällen können externe Faktoren – etwa kulturelle Unterschiede, abweichende Geschäftsmodelle oder Reputationsrisiken – die Stabilität der Kundenbasis und die Bindung von Schlüsselpersonen nach der Transaktion erheblich beeinflussen. Zahlungsstrukturen wie Earn-out, Claw-back, gestaffelte Zahlungen oder Treuhandlösungen können helfen, die Interessen der Parteien in Einklang zu bringen und das Risiko regulatorisch und wirtschaftlich abzufedern.

Vor diesem Hintergrund setzt der Erfolg einer Transaktion – sei es Verkauf, Zusammenschluss oder Übernahme – voraus, dass jeder EAM seine Strategie klar definiert und die notwendigen Vorbereitungen frühzeitig trifft. (Lombard Odier/mc)