Andreas Csonka, Direktor Sports Business Deloitte Schweiz

Andreas Csonka

Andreas Csonka, Direktor Sports Business Deloitte Schweiz. (Foto: Deloitte)

von Patrick Gunti

Moneycab: Herr Csonka, gemäss der «Football Money League»-Studie von Deloitte haben die 20 grössten Fussballclubs Europas im vergangenen Jahr umsatzmässig weiter zugelegt. Mittlerweile erreichen Sie einen Jahresumsatz von 5,4 Mrd Euro. Welches waren die bedeutenden Wachstumstreiber?

Andreas Csonka: Treiber waren neue grössere Sponsoringverträge, gewachsene Erträge aus TV-Rechten, gleichgebliebene Spieltageserlöse. Das TV-Erlös-Wachstum wird insbesondere die nächstjährige Ausgabe der Money League noch extremer zeigen. Alles in Allem ist Fussball weiterhin ein Wachstumsmarkt mit überdurchschnittlich hohen Wachstumsraten.

Mit Real Madrid und Barcelona führen ausgerechnet zwei Clubs aus dem krisengeplagten Spanien das Ranking der umsatzstärksten Fussballvereine Europas an. Wie wichtig ist denn der Heimmarkt für Klubs mit einer solch enormen Ausstrahlung überhaupt noch?

Man könnte dies „Paradox des Fussballs“ nennen. Aber der Erfolg von Real und Barca ist über lange Jahre erarbeitet. Grosse Sponsoringerträge kommen von ausserhalb Spaniens, aber z.B. die 190 Millionen Euro Erträge bei Real aus Fernsehrechten stammen noch zu einem grossen Teil aus dem Heimmarkt-Broadcasting-Vertrag mit Mediapro. Der Heimmarkt bleibt wichtig, aber ohne die grosse internationale Vermarktbarkeit wären die beiden spanischen Clubs nicht an der Spitze der Money League.

Ungeachtet der unterschiedlichen Philosophien der beiden Vereine sind Real und Barça Weltmarken. Wo orten Sie noch Steigerungspotenzial?

Steigerungspotential ist bei Real und Barca auf Umsatzseite nicht mehr gross, aber auf Profitabilitätsseite gäbe es Potential. Eventuell verhilft da demnächst die UEFA Financial Fairplay Regelung zu sorgfältigerem Wirtschaften. Das wird sich in der laufenden Saison zeigen. Solange Investoren bereit sind, ohne Rendite in die beiden spanischen Clubs zu investieren, ist aber der „innere Druck“ auf die Profitabilität nicht so gross.

Sportlich wird man sich auf hohem Niveau halten können und dann fliessen auch die Erträge aus den UEFA-Ligen (bei Real 48 Mio Euro, bei Barcelona 46 Mio Euro) zu. Die englischen Clubs werden in dieser laufenden Saison – was das Umsatzvolumen anbelangt – aufgrund der neuen Fernsehverträge nahe an die beiden spanischen Clubs herankommen, die Spitzenplätze sind also den Spaniern nicht ewig gesichert.

«Steigerungspotential ist bei Real und Barca auf Umsatzseite nicht mehr gross, aber auf Profitabilitätsseite gäbe es Potential.»
Andreas Csonka, Direktor Sports Business Deloitte Schweiz

Mit den türkischen Clubs Galatasaray und Fenerbahce haben sich erstmals zwei Vereine von ausserhalb der fünf grossen europäischen Ligen in den Top 20 klassiert. Könnten weitere Vereine in die Dominanz der «big 5» einbrechen?

Nahe kommen die Corinthians aus Brasilien auf Rang 24, Benfica auf 26 und Ajax auf 27, aber man rechnet eher dank der FIFA WM 2018 auf ein Erscheinen von russischen Vereinen unter den Top 20 der Money League. Den WM-im-Land-Effekt scheinen die Corinthians (FIFA WM 2014) ausnutzen zu können. Verlierer könnten die italienischen Clubs werden, welche nach und nach in den Top 20 nach hinten gerückt sind.

Galatasaray und Fenerbahce sind unter den Top 20 Money League Clubs diejenigen Vereine welche bezüglich „Followers“ auf Twitter auf Rang drei und sechs liegen. Social Media-Aktivität ist ein starker Indikator für das Marktpotential der Vereine. Man müsste schauen, welche Vereine ausserhalb big 5 auf dieser Ebene führend sind, um potentielle „Neueintritte“ zu erkennen.

Die Reichen werden immer reicher – das gilt auch im europäischen Fussball und ist eng verbunden mit der Champions League. Ist eine Klassierung in den vorderen Positionen ohne Champions League und den damit verbundenen UEFA-Ausschüttungen und dem weltweiten Vermarktungseffekt überhaupt möglich?

Nein. Ohne Teilnahme in der Champions League ist eine vordere Rangierung nicht möglich. Eine Champions League-Teilnahme ist auch Ausdruck der relevanten sportlichen Leistungsfähigkeit und Grundvoraussetzung um alle anderen „Hebel“ nutzen zu können. Die Polarisierung reich-arm wird sich automatisch etwas nivellieren. Da spielen zum Glück noch die Regeln des Sports, wo nicht nur die monetäre Kraft allein zählt, um sportliche Leistung zu sichern.

Die Globalisierung im Fussball zeigt sich nur auf dem Rasen, sondern auch bei den Besitzverhältnissen und den Sponsoren. Welche grossen Veränderung haben das vergangene Jahr geprägt?

Sieben der 20 europäischen Money League Top-20 Clubs gehören nicht mehr einem Europäer. In den USA, dem Mittleren Osten und Asien steigt der Wunsch von Privaten und Firmen, sich mit Spitzenfussball zu assoziieren weiter an. Das Vorrücken des durch die katarischen Investoren gestützten Paris Saint-Germain ist schon ein prägendes Beispiel für die Globalisierung des europäischen Fussballs.

«Man hat in Basel bereits ziemlich das Optimum erreicht.»

In der Schweiz bewegt sich der FC Basel hinsichtlich Umsatz in eigenen Sphären. Wie setzt sich das Gesamtvolumen von 70 Mio Franken Jahresumsatz zusammen?

In diesen 70 Mio Franken sind die Transfers nicht mitenthalten. 45% kamen aus Spieltageserlösen, 20% vom Verband, 20% Sponsoring, 15 % Übriges (inkl. UEFA Beiträge). Eine gesunde Verteilung.

Trotz der eindrücklichen Summe ist der sportlich und ökonomisch stärkste Schweizer Verein weit von den Top 30 entfernt. Wo sehen Sie die Grenzen des FC Basel, selbst wenn der sportliche Erfolg anhält?

Spieltageserlöse sind vom Fanpotential abhängig und der Auslastung des Stadions. Hier ist Basel ja schon enorm gut unterwegs. Ebenso sind die Fernseheinnahmen limitiert, da wir im Heimmarkt einfach keine grösseren Erträge aus TV-Rechten generieren können. Man hat in Basel bereits ziemlich das Optimum erreicht. Dieses gilt es unter Ausnutzung aller Hebel zu erhalten.

Der Gesamtumsatz der Super League-Vereine stieg im letzten Jahr auf knapp 200 Mio Franken. Wie ist dieser Wert im internationalen Vergleich einzuordnen?

Das entspricht einer gesunden Liga. Wir befinden uns in einem limitierten Markt mit limitiertem Einzugsgebiet. Die erwirtschafteten Umsätze sind vernünftig.

Was limitiert den Schweizer Fussball-Markt?

Fussball ist zuerst immer ein nationales Geschäft. Das besagt ja „Schweizer“ Fussball. Die Grösse des Landes, respektive Einwohnerzahl definiert den Heim-TV Markt und das Zuschauerpotential. Trotzdem ist die Liga gesund genug, um den Schweizer Markt in vernünftigem Masse international mitspielen zu lassen, d.h. Schweizer Clubs können sich relativ gut in den UEFA-Ligen halten. Wir haben also alle Möglichkeiten relativ gut ausgeschöpft. Relativierung oder ins „richtige Verhältnis bringen“ ist also das Stichwort. Wir sind in Relation ein leistungsfähiger Fussballmarkt – das zeigen auch das Verhältnis Spieler Export/Import und die Leistungen der Nationalmannschaft.

Was raten Sie den Schweizer Vereinen? Wo sehen Sie Verbesserungspotenzial?

Jeder Verein für sich ist in einem leicht anderen Umfeld und hat eigene Herausforderungen zu bewältigen. Es ist nicht möglich, ohne sorgfältige Aufarbeitung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken und ohne sorgfältige Analyse der Ursachen der eben erwähnten Schwächen, zu guten Ideen und Lösungen zu kommen. Kaum ein Verein in der Schweiz hat es aber bisher für nötig erachtet. Grundlagenarbeit zu leisten und holistisch die Zusammenhänge/Effekte rund um den Fussball in der lokalen Gesellschaft zu analysieren. Die Clubführungen und Owners glauben zu wissen, wo das Problem sei. Kaum einer sieht aber Lösungen. Man glaubt, im eigenen Umfeld gefangen zu sein. Beispiel: In Zürich seien lokale Fussballanhänger einfach nicht zu finden, wegen diesem und jenem Grunde. Aber genau hat man dies nie aufgearbeitet.

Man hält es nicht für erfolgsbringend, sich neuen Ideen respektive potentiellen Ideengebern aus diversen möglichen Gesellschaftsgebieten zu „öffnen“. Möglicherweise ist man „abgestumpft“ weil im Schweizer Fussball jeder bereits Experte ist und sich meist direkt auf den Ball stürzt. Innezuhalten, sich Zeit zu nehmen, herumzuschauen und aufzuarbeiten wäre eine gute Basis um Ideen zu schaffen, welche den einzelnen Verein stärken könnten.

«Die Clubführungen und Owners glauben zu wissen, wo das Problem sei. Kaum einer sieht aber Lösungen. Man glaubt, im eigenen Umfeld gefangen zu sein.»

Fragen sie mich also bitte nicht nach Lösungen – ein Einzelner kann diese umfangreiche Analyse nicht vornehmen. Da braucht es den Club und sein Umfeld, um sich dem anzunehmen. Zu oft stellen sich Einzelpersonen in den Vordergrund anstelle im Team Lösungen zu finden. Bessere Stadionbewirtschaftung – und da gehört der kreative Bau dazu – ist aber ein erster Ansatz. Auch da gilt es zuerst gesamtheitlich und nicht nur in einer Ecke zu analysieren und dann nicht nur die Hürden zu erkennen, sondern auch die Chancen. In der Studie von Deloitte, die seit bald 20 Jahren flächendeckend und sorgfältig durchgeführt wird, ist ersichtlich, dass das Vorhandensein eines optimalen Stadions und dessen optimale Bewirtschaftung ein Kernelement der Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Fussballclubs ist.

Sie haben zuvor Social Media angesprochen. Ist absehbar, welches Potenzial der «digitale Fussball-Konsum» in den kommenden Jahren haben wird – also soziale Netzwerke, Inhalte auf verschiedensten Internetplattformen oder die steigende Zahl von Pay-TV-Nutzern?

Die Verbreitung des bewegten Bildes über klassische, wie auch zukünftige Kanäle/Endgeräte in Kombination mit durch neue Technologien ermöglichter Parallelnutzung diverser Daten / Informationen aus dem Spiel, aus der Vor- und Nachbereitung von Spielen, vom einzelnen Spieler stammend etc.,  wird den ganzen Broadcasting- und Commercial Rights-Mechanismus relativ bald verändern.

Neue Geschäftsmodelle werden ins Spiel kommen – bestehende werden verschwinden. Über Alles gesehen wird sich in den nächsten Jahren viel in der Art und Weise des „Vertriebs eines Fussballspiels“ verändern, aber das Spiel selber und die Faktoren, welche die sportliche Leistung treiben, werden dieselben bleiben. Und ein Tor bleibt ein Tor. Und ein Live-Erlebnis vor Ort wird immer noch „emotional“ anders sein als die Konsumation des Fussballspiels über digitale Kanäle. Letztere werden trotzdem auch den Live-Besuch vor Ort zukünftig unterstützen. Für die Ausbreitung des Fussballs in Emerging Markets und bei neuen zahlungskräftigen Konsumenten, aber auch zur Ausschöpfung des Fanpotentials, werden die neuen Technologien fundamental sein. Das Wachstum und die Globalisierung des (europäischen) Fussballs werden deshalb auch weiterhin rasant weitergehen.

Herr Csonka, herzlichen Dank für das Interview.

Zur Person:
Andreas Csonka führt das Sport Business bei Deloitte Consulting in Zürich und ist seit 17 Jahren als Strategieberater für grosse Organisationen aus diversen Industrien national und international im Einsatz. Er ist u.a. Mitglied eines Steuerungsausschusses für die Erarbeitung des „Leistungssportkonzeptes des Bundes“. Sportlich war er Anfang Neunziger Jahre Trainer in der Schweizer Rudernationalmannschaft und amtiert seit sechs Jahren als Präsident des Schweizer Hochschulsport-Verbandes.

Deloitte Sport Business Group
Die Sport Business Group des Prüfungs- und Beratungsunternehmens Deloitte beschäftigt sich seit mehr als 15 Jahren mit der Beratung und Analyse der nationalen und internationalen Sport- und Fussballindustrie. Insbesondere der multidisziplinäre Ansatz der Teams ermöglicht eine stringente Ausrichtung an den Bedürfnissen von Verbänden, Ligen, Clubs, Investoren, Sportstätten und Sportrechteagenturen. In den vergangenen fünf Jahren wurden in der Schweiz mehr als 30 Transaktions- und Beratungsprojekte in der Sport- und Fussballindustrie erfolgreich durchgeführt, die insbesondere Leistungen der betriebswirtschaftlichen Beratung, Benchmarking-Projekte, Businessplanerstellung und -prüfung, Machbarkeitsstudien, Unterstützung bei Lizenzierungen, Markt- und Standortanalysen sowie Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Unternehmensbewertungen umfassen. Ein weiteres Standbein des Angebots ist die Unterstützung, Vorbereitung und Umsetzung von Grosssportevents, wie Olympiakandidaturen und Durchführungsunterstützung Olympischer Spiele, so auch zuletzt bei der Kandidatur Graubündens für die Winterspiele 2022. Dabei wird stets auf die durch Mitarbeiter in 150 Ländern sichergestellte weltweite Kompetenz von Deloitte im Sportbereich zurückgegriffen.

Über Deloitte in der Schweiz
Deloitte ist ein führendes Prüfungs- und Beratungsunternehmen in der Schweiz und bietet branchenspezifische Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance. Mit rund 1‘100 Mitarbeitenden an den sechs Standorten Basel, Bern, Genf, Lausanne, Lugano und Zürich (Hauptsitz) betreut Deloitte Unternehmen und Institutionen jeder Rechtsform und Grösse aus allen Wirtschaftszweigen. Deloitte AG ist eine Tochtergesellschaft von Deloitte LLP, dem Mitgliedsunternehmen in Grossbritannien von Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL). Über DTTL sind deren Mitgliedsunternehmen mit rund 200‘000 Mitarbeitenden in mehr als 150 Ländern auf der ganzen Welt vertreten.

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