Patrick Inderkum, CEO FINNOFLEET Schweiz, im Interview
Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Inderkum, bevor Sie Mitte 2025 zu FINNOFLEET Schweiz stiessen, waren Sie längere Zeit im Cyber-Security-Bereich in leitender Funktion tätig. Was waren die Beweggründe für den Wechsel ins Kreditmanagement?
Patrick Inderkum: Der Wechsel zu FINNOFLEET Schweiz war für mich eine sehr bewusste Entscheidung. Das Unternehmen befindet sich in einer spannenden Transformation. Wir entwickeln unsere Produktpalette konsequent hin zu SaaS-Angeboten auf einer gemeinsamen Plattform. Genau in diesem Bereich habe ich in meinen vorherigen Positionen bereits viel Erfahrung gesammelt, indem ich den Aufbau plattformbasierter Geschäftsmodelle für Cyber-Defense-Services mitgestalten durfte. Dieses Know-how bringe ich nun bei FINNOFLEET Schweiz ein und schliesse damit eine Kompetenzlücke.
«Ich sehe starke Parallelen zwischen Cyber-Security und Kreditmanagement. Beide Branchen sind stark compliance-getriebene Geschäftsfelder. Regulatorische Anforderungen, Risikomanagement und Vertrauen spielen hier wie dort eine zentrale Rolle.» Patrick Inderkum, CEO FINNOFLEET Schweiz
Wo sehen Sie konkret Synergien zwischen Ihrer Erfahrung im Bereich Cyber-Security und dem Kreditmanagement?
Ich sehe starke Parallelen zwischen Cyber-Security und Kreditmanagement. Beide Branchen sind stark compliance-getriebene Geschäftsfelder. Regulatorische Anforderungen, Risikomanagement und Vertrauen spielen hier wie dort eine zentrale Rolle. Meine Erfahrung mit komplexen regulatorischen Rahmenbedingungen und dem Aufbau sicherer, skalierbarer Plattformen passt deshalb ideal zur Ausrichtung von FINNOFLEET Schweiz. Das schafft nicht nur Synergien, sondern auch Raum für Innovationen und einen nachhaltigen Mehrwert für unsere Kundschaft.
Sie führen seit Juli 2025 die Zusammenführung der FINNOFLEET BNI AG (vormals Base-Net Informatik AG) und FINNOFLEET KWS AG (vormals K&W Software AG) an. Wie geht die Integration voran, welche Synergiepotenziale können realisiert werden?
Die Zusammenführung der beiden Unternehmen verläuft sehr konstruktiv und zielgerichtet. Seit Juli 2025 treibe ich diesen Prozess mit dem klaren Ziel voran, die Stärken beider Unternehmen zu vereinen und nachhaltige Synergien zu schaffen. Gut ein Jahr später zeigt sich: Der eingeschlagene Weg trägt Früchte.
Synergien nutzen wir in nahezu allen Bereichen. In den Corporate Services bündeln wir Ressourcen und vereinheitlichen Prozesse. In Support und Delivery schaffen wir einheitliche Servicestandards und optimieren die Kundenbetreuung. In der Entwicklung beschleunigen wir Innovationszyklen durch Wissensaustausch und gemeinsame Frameworks. Und in der Technologie vereinfachen wir mit einem einheitlichen Stack Wartung und Skalierung und fördern Innovation.
Die Integration ist damit nicht nur ein organisatorischer Zusammenschluss, sondern ein strategischer Schritt. Sie stärkt unsere Marktposition und macht uns zu einem ganzheitlichen Lösungsanbieter im Finanzsektor.
«Die Integration ist damit nicht nur ein organisatorischer Zusammenschluss, sondern ein strategischer Schritt. Sie stärkt unsere Marktposition und macht uns zu einem ganzheitlichen Lösungsanbieter im Finanzsektor.»
Möglich wird das, weil die Integration symbiotisch ist. Auf der einen Seite steht tiefgreifende Expertise in der Entwicklung individueller Lösungen für die Hypothekenanbahnung, auf der anderen Seite ein Produkthaus mit stabiler Kundenbasis und langjähriger Erfahrung im Betrieb und Support standardisierter Lösungen: von der Anbahnung über die Führung von Beständen und Nebenbuch bis hin zu Produkten für die Refinanzierung über verschiedene Pfandbriefinstitute.
Wie passen die beiden Unternehmenskulturen zusammen?
Erwartungsgemäss bringt eine solche Zusammenführung unterschiedliche Unternehmenskulturen mit sich. Durch gemeinsame Projekte und die tägliche Zusammenarbeit ist jedoch ein wachsendes Vertrauen unter den Mitarbeitenden entstanden und für mich ist Vertrauen der Schlüssel zur Überbrückung kultureller Unterschiede und zur Entwicklung einer gemeinsamen Identität.
Ihre neue Geschäftskultur soll die Stärken beider Unternehmen vereinen. Wie messen Sie den Erfolg der kulturellen Integration? Welche konkreten KPIs verwenden Sie?
Kulturelle Integration lässt sich nicht an einer einzigen Kennzahl festmachen, deshalb schauen wir uns ein Bündel von Indikatoren an. Dazu gehören die Ergebnisse unserer Mitarbeitendenbefragungen (insbesondere zu Fragen der Zusammenarbeit über die ehemaligen Gesellschaften hinweg und zur Identifikation mit der neuen Marke FINNOFLEET), die freiwillige Fluktuation, die Anzahl gesellschaftsübergreifender Projekt- und Teameinsätze sowie die Durchmischung bei internen Besetzungen und Beförderungen. Für uns ist wichtig: Die weichen Faktoren, also Vertrauen, eine gemeinsame Sprache und ein geteiltes Verständnis von Qualität, bilden am Ende das Fundament, auf dem sich die harten KPIs positiv entwickeln.
Die Schweiz liegt laut aktuellen Studien (z.B. Deloitte 2024) beim digitalen Banking-Reifegrad unter dem globalen Durchschnitt. Wie sieht dies speziell im Kreditbereich aus, wie positioniert sich FINNOFLEET Schweiz, um diese digitale Rückständigkeit zu beheben?
Diese Beobachtung deckt sich mit dem, was wir im Markt sehen. Viele Kreditprozesse bei Schweizer Banken und Versicherungen sind historisch gewachsen, stark individualisiert und nur punktuell digitalisiert. Gerade im Kreditbereich (von der Anbahnung über die Bestandsführung bis zur Refinanzierung) arbeiten viele Institute noch mit einer Kombination aus Kernbankensystem, Speziallösungen und manuellen Schnittstellen. Das kostet Zeit, bindet Ressourcen und erschwert es, neue regulatorische Anforderungen effizient umzusetzen.
«Viele Kreditprozesse bei Schweizer Banken und Versicherungen sind historisch gewachsen, stark individualisiert und nur punktuell digitalisiert.»
FINNOFLEET Schweiz positioniert sich hier bewusst als Partner, der diese Fragmentierung auflöst: mit standardisierten, aber konfigurierbaren SaaS-Lösungen entlang des gesamten Kreditlebenszyklus, die sich in bestehende Systemlandschaften integrieren, statt sie zu ersetzen. Damit können Institute schrittweise modernisieren, ohne ein Grossprojekt mit entsprechendem Risiko starten zu müssen. Das ist aus unserer Sicht der realistische Weg, wie die Schweiz im digitalen Banking-Reifegrad aufholen kann: nicht über einen einzelnen grossen Wurf, sondern über konsequente, gut integrierte Schritte.
Mit über 80 Mitarbeitenden und drei Standorten in Sursee, Zürich und Bern, welche quantitativen Wachstumsziele verfolgt FINNOFLEET Schweiz für die kommenden zwei Jahre, welche Themenbereiche stehen dabei im Vordergrund?
Unser Wachstum in den nächsten zwei Jahren steht auf zwei Beinen. Organisches Wachstum mit bestehenden Kunden, die wir Schritt für Schritt von individuellen Speziallösungen auf unsere SaaS-Plattform migrieren. Hinzu kommt die Gewinnung neuer Kunden, insbesondere kleinerer und mittlerer Banken sowie Vorsorgeeinrichtungen, für die eine eigene Kreditplattform bisher zu aufwändig war. Im Vordergrund stehen dabei die Weiterentwicklung von Lendaro als Plattform für die Kreditfinanzierung, der Ausbau von Covaro für die Refinanzierung sowie Investitionen in KI-gestützte Automatisierung entlang des gesamten Kreditprozesses.
Sie sind Teil der FINNOFLEET-Gruppe mit über 400 Mitarbeitenden in Zentraleuropa. Welchen Umsatzanteil trägt die Schweizer Einheit zur Gesamtgruppe bei, wie sehen die Wachstumsperspektiven von FINNOFLEET Schweiz im Vergleich zu den deutschen Schwesterunternehmen aus?
Konkrete Umsatzanteile zwischen den einzelnen Landesgesellschaften der Gruppe kommunizieren wir aus wettbewerblichen Gründen nicht im Detail. Was ich sagen kann: Die Schweizer Einheit ist ein wichtiger und wachsender Bestandteil der FINNOFLEET-Gruppe, gerade weil der Schweizer Markt mit seiner hohen Regulierungsdichte und den spezifischen Anforderungen von Pfandbriefinstituten, Banken und Vorsorgeeinrichtungen eigene Expertise verlangt. Im Vergleich zu unseren deutschen Schwestergesellschaften sehen wir in der Schweiz überdurchschnittliche Wachstumschancen, weil der Digitalisierungsgrad im Kreditgeschäft hier noch tiefer ist. Das bedeutet mehr Nachholbedarf, aber auch mehr Potenzial für uns als Anbieter.
Künstliche Intelligenz (KI) revolutioniert den Kreditbereich, 90% der deutschen Finanzinstitute implementieren bereits generative KI. Welche konkreten KI-Anwendungen setzt FINNOFLEET Schweiz heute schon produktiv ein? Können Sie quantifizierte Effizienzgewinne oder Kosteneinsparungen durch KI-Einsatz beziffern?
Wir setzen künstliche Intelligenz heute bereits produktiv ein, allerdings gezielt dort, wo sie echten Mehrwert schafft und nachvollziehbar bleibt. Konkret nutzen wir KI unter anderem für die automatisierte Extraktion und Prüfung von Dokumenten in der Kreditanbahnung, für die Vorqualifizierung und Priorisierung von Fällen in der Bearbeitung sowie zur Unterstützung unserer Kundenberatung durch intelligente Assistenzfunktionen. Belastbare, über alle Kunden hinweg vergleichbare Effizienzkennzahlen zu beziffern, wäre an dieser Stelle verfrüht. Die Ergebnisse hängen stark vom jeweiligen Institut und Prozess ab. Was wir aber in einzelnen Pilotprojekten sehen, sind signifikante Reduktionen der manuellen Bearbeitungszeit in den betroffenen Prozessschritten.
In welchen spezifischen Kreditprozessen (von der Anbahnung bis zur Refinanzierung) nutzt FINNOFLEET Schweiz bereits heute KI-gestützte Automatisierung? Wie hoch ist der Automatisierungsgrad in Prozent, und um welchen Faktor konnten Sie die Bearbeitungszeiten reduzieren?
Der Automatisierungsgrad unterscheidet sich stark je nach Prozessschritt. Am weitesten fortgeschritten sind wir bei standardisierbaren, dokumentenlastigen Schritten in der Anbahnung sowie bei der laufenden Überwachung von Bestandsportfolios. Bei komplexeren Entscheidungen, etwa in der individuellen Kreditvergabe oder bei Sonderfällen, bleibt der Mensch bewusst in der Verantwortung. Hier geht es um Unterstützung, nicht um vollständige Automatisierung.
«Im Vergleich zu unseren deutschen Schwestergesellschaften sehen wir in der Schweiz überdurchschnittliche Wachstumschancen, weil der Digitalisierungsgrad im Kreditgeschäft hier noch tiefer ist.»
Eine einzelne Prozentzahl über den gesamten Kreditlebenszyklus zu nennen, würde diese Unterschiede verwischen. Aussagekräftiger sind für uns die Verbesserungen, die wir gemeinsam mit einzelnen Kunden in konkreten Prozessen erzielen und dort auch nachweisen können.
Die Regulierungslandschaft wird komplexer: DORA, EU AI Act, NIS2. Wie bereitet sich FINNOFLEET Schweiz auf diese neuen Compliance-Anforderungen vor, welche Investitionssumme planen Sie für regulatorische Compliance?
Regulatorische Themen begleiten mich aus meiner bisherigen Laufbahn intensiv, deshalb nehmen wir DORA, den EU AI Act und NIS2 sehr ernst. Wir haben unser Informationssicherheits-Managementsystem nach ISO 27001 zertifizieren lassen und vor kurzem zusätzlich die ISAE-3402-Zertifizierung erreicht: ein wichtiger Nachweis gegenüber unseren Kunden im regulierten Finanzsektor, dass unsere Prozesse und Kontrollen belastbar sind. Auf dieser Basis bauen wir laufend weiter aus: bei der Governance rund um den Einsatz von KI-Systemen, bei der Nachweisbarkeit von IKT-Drittparteirisiken im Sinne von DORA und bei unserer operativen Resilienz im Sinne von NIS2. Eine konkrete Investitionssumme für Compliance weisen wir nicht separat aus, da diese Themen fest in unsere Produkt- und Plattformentwicklung integriert sind. Compliance ist bei uns kein Zusatzprojekt, sondern Teil des Grunddesigns.
Donald Trumps «America First»-Politik führt zu Handelszöllen und Kapitalflucht aus den USA nach Europa. Welche konkreten Auswirkungen sehen Sie für den europäischen Kreditmarkt, welche neuen Geschäftsmöglichkeiten könnten sich für FINNOFLEET Schweiz dadurch eröffnen?
Handelspolitische Verwerfungen und eine gewisse Kapitalverlagerung von den USA nach Europa beobachten wir ebenso wie der gesamte Markt. Für den europäischen Kreditmarkt bedeutet das tendenziell mehr Nachfrage nach stabilen, gut regulierten Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten, was Banken und Pfandbriefinstitute vor die Aufgabe stellt, ihre Prozesse schnell und skalierbar genug zu gestalten, um zusätzliche Volumina sauber zu verarbeiten. Für FINNOFLEET Schweiz eröffnet das Chancen, weil unsere Plattformen genau darauf ausgelegt sind, Kreditvolumen effizient zu skalieren, ohne dass Institute ihre Kapazitäten proportional mit Personal aufbauen müssen. Gleichzeitig verfolgen wir die geopolitische Entwicklung mit der gebotenen Vorsicht, weil solche Verschiebungen erfahrungsgemäss auch neue regulatorische Reaktionen nach sich ziehen.
«Handelspolitische Verwerfungen und eine gewisse Kapitalverlagerung von den USA nach Europa beobachten wir ebenso wie der gesamte Markt. Für den europäischen Kreditmarkt bedeutet das tendenziell mehr Nachfrage nach stabilen, gut regulierten Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten.»
Sie sprechen von FINNOFLEET Schweiz als «Wir setzen den Benchmark für digitale Kreditlösungen». Welche neuen Technologien werden den Kreditbereich in den nächsten 3-5 Jahren am fundamentalsten beeinflussen, in welche Themen investiert FINNOFLEET Schweiz am meisten?
Die grössten Hebel sehe ich in drei Bereichen. Erstens in generativer und agentischer KI, die repetitive Bearbeitungsschritte übernimmt und Fachspezialisten für komplexere Entscheidungen freispielt. Zweitens in offenen, API-basierten Plattformarchitekturen, die es Banken erlauben, Kreditprozesse modular statt monolithisch zu gestalten. Und drittens in besseren Datengrundlagen für die Risikoeinschätzung, etwa durch die Integration zusätzlicher Datenquellen unter Wahrung der regulatorischen Vorgaben.
Wir investieren entsprechend am stärksten in den Ausbau unserer SaaS-Plattform, in KI-Funktionen entlang des Kreditlebenszyklus und in die Sicherheit und Resilienz dieser Plattform. Denn nur wer diese Basis beherrscht, kann den Anspruch, den Benchmark für digitale Kreditlösungen zu setzen, auch einlösen.
Banken stehen unter enormem Digitalisierungsdruck. Welche Entwicklungen haben aus Ihrer Sicht die grösste Dringlichkeit, damit sich die Banken im internationalen Wettbewerb besser positionieren können?
Aus meiner Sicht ist die grösste Dringlichkeit, veraltete, stark individualisierte Systemlandschaften abzulösen, bevor sie zum eigentlichen Wachstumshindernis werden. Viele Institute stecken heute mehr Aufwand in den Betrieb und die Wartung historisch gewachsener Speziallösungen, als ihnen für Innovation und Kundenerlebnis bleibt. Wer im internationalen Wettbewerb bestehen will, muss diesen Kreislauf durchbrechen: durch den Wechsel auf standardisierte, aber konfigurierbare Plattformen, durch den gezielten Einsatz von KI dort, wo sie nachweisbaren Nutzen bringt, und durch eine Kultur, die Veränderung als Chance statt als Risiko begreift.
Welche strategischen Projekte beschäftigen Sie als CEO aktuell am meisten und wo sehen Sie FINNOFLEET Schweiz in drei Jahren, mit welchen Marktanteilen und in welchen neuen Geschäftsfeldern?
Aktuell beschäftigt mich am meisten der weitere Ausbau unserer gemeinsamen Technologieplattform über beide vormaligen Gesellschaften hinweg sowie die Migration bestehender Kunden von WinCredit auf unsere neue SaaS-Generation Lendaro. Daneben treiben wir die Weiterentwicklung unserer Refinanzierungslösungen sowie den Ausbau der KI-Funktionen entlang des Kreditlebenszyklus voran.
In drei Jahren sehe ich FINNOFLEET als den führenden Schweizer Anbieter für Softwarelösungen entlang des gesamten Kreditlebenszyklus, mit einer deutlich verbreiterten Kundenbasis auch ausserhalb der grössten Institute und mit neuen Geschäftsfeldern rund um Datenanalyse und Risikomanagement als Ergänzung zu unserem heutigen Kerngeschäft in Kreditfinanzierung, Refinanzierung und Forderungsmanagement.
Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?
Mein erster Wunsch: dass es der Finanzbranche gelingt, Digitalisierung nicht als Kostenthema, sondern als Chance für bessere Kundenerlebnisse und robustere Risikosteuerung zu verstehen. Davon würden am Ende alle profitieren, Institute wie Kundinnen und Kunden. Mein zweiter, persönlicherer Wunsch: dass wir bei FINNOFLEET Schweiz die Fusion der beiden Gesellschaften so zum Abschluss bringen, sodass am Schluss eine gemeinsame Kultur entsteht und nicht nur ein gemeinsames Logo.
