Thomas Studhalter, CEO BDO Schweiz, im Interview
Von Helmuth Fuchs
Moneycab: Herr Studhalter, BDO Schweiz hat im Geschäftsjahr 2025 einen Umsatz von 293.6 Millionen Franken erzielt – ein Plus von 4,2 Prozent. Wirtschaftsprüfung und Treuhand, die zusammen für 188.6 Millionen Franken Umsatz sorgen, wuchsen mit 2,2 Prozent, respektive 1,1 Prozent nur noch wenig, während Steuern & Recht (plus 7,9%) und Dienstleistungen rund um Immobilien, IT und Deal Advisory um 14,1 Prozent zulegten. Was erklärt diesen Unterschied der Geschäftsbereiche und wo sehen Sie das grösste Wachstumspotenzial für BDO Schweiz in den nächsten drei Jahren?
Thomas Studhalter: Wirtschaftsprüfung und Treuhand sind stabile, reife Geschäftsbereiche, die nahe am Markt wachsen und stark von regulatorischen Rahmenbedingungen oder verfügbaren personellen Kapazitäten geprägt sind. Das erklärt das moderate Wachstum in diesen Bereichen. Steuern und Recht profitiert dagegen von strukturellen Treibern: internationale Steuerfragen, Transfer Pricing, integrierte Governance und zunehmende Komplexität bei Eigentums- und Nachfolgethemen. Das ist weniger zyklisch und aktuell stark gefragt.
«Ein mittelständischer Unternehmer sucht keinen Flickenteppich aus Einzelleistungen, sondern Orientierung, Verlässlichkeit und umsetzbare Lösungen. Genau hier liegt unsere Stärke.» Thomas Studhalter, CEO BDO Schweiz
Parallel dazu wachsen Immobilien, IT und Deal Advisory stark, weil viele KMU heute gleichzeitig drei Dinge managen müssen: Digitalisierung, Sicherheit und grundlegende strategische Entscheidungen wie Kauf, Verkauf, Finanzierung oder Restrukturierung. Das sind Themen, die nicht warten können und oft eine sofortige Umsetzung erfordern. Das grösste Wachstumspotenzial sehe ich in den nächsten drei Jahren in der transdisziplinären Beratung. Insbesondere dort, wo wir Kundinnen und Kunden bei Regulierungsfragen und bei der Transformation eng begleiten.
BDO positioniert sich als «One-Stop-Shop» für Schweizer KMU – von der Buchprüfung über die Steuerberatung bis zur digitalen Transformation. In dieses Segment drängen aber zunehmend spezialisierte Beratungsboutiquen, Technologiefirmen und sogar Banken mit eigenen Advisory-Angeboten. Was bietet BDO einem mittelständischen Unternehmer mit 200 Mitarbeitenden, das er nicht bei einem spezialisierten Anbieter oder den «Big Four» bekommt?
Ein mittelständischer Unternehmer sucht keinen Flickenteppich aus Einzelleistungen, sondern Orientierung, Verlässlichkeit und umsetzbare Lösungen. Genau hier liegt unsere Stärke. BDO verbindet Prüfung, Treuhand, Steuern, Recht, Beratung und Digitalisierung zu einem integrierten Ansatz, der sich an der Realität von KMU orientiert. Das heisst, wir verstehen operative Prozesse, sprechen die Sprache der Unternehmerinnen und Unternehmer und begleiten nicht nur bei Analysen, sondern auch bei der Umsetzung im Tagesgeschäft. Im Unterschied zu spezialisierten Anbietern bieten wir also Breite und Tiefe aus einer Hand, und im Unterschied zu den Big Four sind wir konsequent auf den Schweizer Mittelstand ausgerichtet.
Geopolitische Spannungen, Inflation, Lieferkettenprobleme, regulatorischer Druck durch CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) und ESG-Reporting (Environmental, Social, Governance): Schweizer Unternehmen stehen vor einer beispiellosen Komplexität bei ihren Entscheidungen. Wie verändert diese Situation die Art, wie Ihre Kunden strategische Entscheidungen treffen? Welche Rolle spielt BDO bevorzugt dabei im Entscheidungsprozess der Kunden: Berater, Sparringpartner oder Co-Pilot?
Die wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen haben die Entscheidungslogik vieler Unternehmen grundlegend verändert. Strategie, Regulierung, Technologie und Risiko lassen sich nicht mehr getrennt betrachten. Entscheidungen müssen heute schneller getroffen, stärker abgesichert und gleichzeitig umgesetzt werden. Unsere Kundinnen und Kunden suchen deshalb weniger punktuelle Beratung, sondern einen Partner, der Zusammenhänge einordnet und sie durch komplexe Situationen begleitet. In dieser Rolle verstehen wir uns als Co-Pilotin: Wir geben Orientierung, helfen bei Priorisierungen und bleiben in der Umsetzung an der Seite der Kundin oder des Kunden, damit Entscheide wirksam und nachhaltig umgesetzt werden.
«Strategie, Regulierung, Technologie und Risiko lassen sich nicht mehr getrennt betrachten. Entscheidungen müssen heute schneller getroffen, stärker abgesichert und gleichzeitig umgesetzt werden.»
Im Oktober 2025 hat BDO Global seinen Mitgliedsfirmen offiziell empfohlen, kein Private-Equity-Geld anzunehmen. Ihr globaler CEO Pat Kramer nannte es eine «bewusste Entscheidung aus einer Position der Stärke». Gleichzeitig haben Konkurrenten wie EY und Grant Thornton Milliarden von Investoren eingesammelt. Was ist der Hintergrund dieser strategischen Entscheidung?
Private Equity bringt Kapital, aber auch Erwartungsdruck in Form von Rendite und Exitvorgaben. In einer Branche, in der Vertrauen, Unabhängigkeit und Qualität das eigentliche Produkt sind, ist das ein anspruchsvoller strategischer Trade off. Der Entscheid von BDO Global ist deshalb vor allem ein Bekenntnis zur eigenen Identität. Unsere Unabhängigkeit schafft die Grundlage dafür, unternehmerische Entscheidungen konsequent an den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden, unserer Mitarbeitenden und an der langfristigen Entwicklung unseres Unternehmens auszurichten, ohne dass externe Kapitalinteressen unsere Prioritäten verschieben.
Ohne externes Kapital fehlt ein bedeutender Hebel für schnelles anorganisches Wachstum. Gleichzeitig braucht die Branche massive Investitionen in Technologie, KI und Talente. Wie finanziert BDO Schweiz ihr Wachstum und schränkt die Unabhängigkeit Ihre strategischen Optionen ein, etwa bei Übernahmen kleinerer Beratungsfirmen oder beim Aufbau neuer Geschäftsbereiche?
Wir finanzieren unser Wachstum vor allem aus eigener Kraft, also aus einer soliden Ertragsbasis und der Reinvestition in Technologie, Ausbildung und neue Geschäftsmodelle. Gleichzeitig profitieren wir stark vom internationalen BDO Netzwerk, in dem wir Investitionen, Methoden und Know-how teilen.
«Wir prüfen gezielt Zukäufe und bauen neue Geschäftsbereiche dort auf, wo wir langfristig Überzeugung und Substanz sehen.»
Unsere Unabhängigkeit schränkt unsere strategischen Optionen nicht ein, sie prägt vielmehr, wie wir wachsen. Anorganisches Wachstum spielt dabei durchaus eine Rolle: Wir prüfen gezielt Zukäufe und bauen neue Geschäftsbereiche dort auf, wo wir langfristig Überzeugung und Substanz sehen. Uns geht es weniger um schnelles Wachstum um jeden Preis, sondern um Investitionen, die fachlich, kulturell und qualitativ zu BDO passen und unsere Position im Mittelstand stärken. Gerade weil wir keine externen Kapitalgeber haben, können wir mit einem längeren Horizont entscheiden. Das gibt uns die Freiheit, Chancen zu nutzen, wenn sie wirklich zu uns passen, und nicht, weil ein Fondszyklus es verlangt. So stellen wir sicher, dass Wachstum und unsere Wertekultur dauerhaft zusammenpassen.
Per 1. Januar 2026 hat BDO Schweiz seine digitalen Kompetenzen unter «BDO Digital» gebündelt – über 100 Spezialistinnen und Spezialisten, von Abacus über Cloud und Cyber Security bis hin zu KI-gestützten Lösungen. Das ist ambitioniert für eine Firma, die historisch als Treuhand- und Prüfungsgesellschaft wahrgenommen wird. Wie überzeugen Sie einen CIO, der bereits mit spezialisierten IT-Dienstleistern zusammenarbeitet, neu BDO Digital als Partner zu wählen?
BDO Digital überzeugt, indem wir eine Lücke schliessen. Wir verbinden Technologie mit Geschäftsprozessen sowie mit Governance, Sicherheit und operativer Verantwortung. Viele Unternehmen haben gute Spezialistinnen und Spezialisten für einzelne Themen, aber niemanden, der Digitalisierung ganzheitlich denkt und über die Schnittstellen hinweg umsetzt. Wir kombinieren technisches Know-how mit unserer tiefen Verankerung in Finance, Treuhand, Risiko und Compliance. So entstehen stabile, sichere und auch auditfeste Lösungen von der Umsetzung bis zum Betrieb.
Sie investieren gezielt in KI-basierte Tools für Ihre eigenen Prozesse. Was bedeutet für Sie «verantwortungsvoller Einsatz von KI» – und wo ziehen Sie die Grenze zwischen Effizienzgewinn und dem Risiko, dass algorithmische Entscheidungen die menschliche Urteilskraft in der Wirtschaftsprüfung oder Steuerberatung untergraben?
Wir setzen KI dort ein, wo sie hilft, wiederkehrende Aufgaben und grosse Datenmengen effizient zu strukturieren. Nicht aber in Bereichen, in denen professionelles Urteilsvermögen, Erfahrung oder ethische Verantwortung gefragt sind. Die Verantwortung für Entscheidungen liegt so jederzeit beim Menschen.
«Entscheidend ist für uns, dass KI-gestützte Ergebnisse nachvollziehbar und erklärbar bleiben.»
Entsprechend führen wir Automatisierung schrittweise ein und flankieren sie mit Massnahmen im Qualitätsmanagement, etwa durch Genehmigungsprozesse für neue Tools, fachliche Begleitung bei der Entwicklung sowie gezielte Schulungen unserer Mitarbeitenden. Entscheidend ist für uns, dass KI-gestützte Ergebnisse nachvollziehbar und erklärbar bleiben. Unsere Systeme sind entsprechend so ausgestaltet, dass Transparenz und Erklärbarkeit von Anfang an mitgedacht werden.
Der Fachkräftemangel ist laut Umfragen die Nummer-eins-Herausforderung für Schweizer Unternehmen 2026. In der Wirtschaftsprüfung und Treuhandbranche konkurrieren Sie nicht nur mit den Big Four um Talente, sondern zunehmend mit Technologiefirmen und Startups. BDO hat ein neues Arbeits- und Vergütungsmodell eingeführt. Was genau beinhaltet dieses Modell, und warum sollte ein ambitionierter Wirtschaftsprüfer BDO einem grösseren Arbeitgeber vorziehen?
Aus meiner Sicht greift der Begriff Fachkräftemangel zu kurz. In der Wirtschaftsprüfung und im Treuhand herrscht derzeit vor allem Unsicherheit darüber, wie sich Berufsbild und Anforderungen entwickeln. Routinetätigkeiten lassen sich zunehmend automatisieren, während Erfahrung, Urteilsvermögen und Verantwortung an Bedeutung gewinnen. Der Engpass wird sich deshalb vor allem bei erfahrenen Fachpersonen zeigen. Erfahrung lässt sich aber nur bedingt einkaufen, sie muss vor allem aufgebaut werden. Deshalb investieren wir gezielt in Ausbildung und Entwicklung und begeistern junge Talente früh für unsere Branche.
«Erfahrung lässt sich aber nur bedingt einkaufen, sie muss vor allem aufgebaut werden.»
Genau darauf richtet sich auch unser neues Arbeits- und Vergütungsmodell aus. Wir beteiligen Mitarbeitende bis zur Stufe Senior Manager am Unternehmenserfolg und fördern eine Kultur von Vertrauen, Zusammenarbeit und Verantwortung. Flexible Arbeitszeitmodelle, sechs Wochen Ferien und über 40 Standorte schaffen viel Gestaltungsspielraum. Für ambitionierte Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer ist BDO attraktiv, weil man früh Verantwortung übernimmt und nahe an den Unternehmen arbeitet. Mit über 28’000 Kundinnen und Kunden ist die Fallvielfalt hoch und die Lernkurve steil. Eine durchaus überzeugende Alternative zu stark hierarchischen Grossstrukturen.
Sie haben den Sport als prägende Erfahrung für Ihre Führungsarbeit genannt – als Olympia-Ruderer 1992 in Barcelona. Dort gewinnt man zusammen oder gar nicht. BDO beschäftigt 1’800 Mitarbeitende an 43 Standorten. Wie schaffen Sie es, in einer dezentralen Partnerschaftsstruktur über die gesamte Schweiz hinweg eine einheitliche Kultur und ein Gemeinschaftsgefühl zu etablieren, das über den einzelnen Standort hinausgeht?
Als Olympiaruderer habe ich gelernt: Man gewinnt oder verliert immer in der Mannschaft, nie allein. Das ist bei BDO nicht anders. Wichtig ist, dass alle wissen, wohin wir uns entwickeln und wofür wir stehen. Gemeinschaft entsteht für mich nicht durch Zentralisierung, sondern durch gemeinsame Werte, klare Ziele und gegenseitigen Respekt. Jeder Standort behält bei uns seine unternehmerische Stärke und Identität, ist aber eingebettet in eine Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Verantwortung für unsere Kundinnen und Kunden. So entsteht ein Wir-Gefühl, das über einzelne Standorte und Regionen hinaus trägt.
«Als Olympiaruderer habe ich gelernt: Man gewinnt oder verliert immer in der Mannschaft, nie allein. Das ist bei BDO nicht anders.»
Sie sind nicht nur CEO von BDO Schweiz, sondern auch Vizepräsident und Prüfungsausschuss-Vorsitzender bei Swiss Prime Site, sowie Verwaltungsrat bei Datacolor. Das ist ein beachtliches Portfolio für jemanden, der gleichzeitig eine Organisation mit 1’800 Mitarbeitenden führt. Kritiker sagen, CEO-Mandate und Verwaltungsratsmandate vertragen sich auf Dauer schlecht. Was entgegnen Sie, und was lernen Sie in diesen Gremien, das BDO vorwärts bringt?
Mehrfachmandate brauchen klare Regeln zu Unabhängigkeit, Vertraulichkeit, möglichen Interessenkonflikten und Zeit. Unter diesen Rahmenbedingungen widersprechen sich die Rollen aus meiner Sicht nicht, sie ergänzen sich. Im Verwaltungsrat und Prüfungsausschuss habe ich die Gelegenheit, eine Kundenperspektive auf unsere Branche einzunehmen und erlebe, was Unternehmen konkret beispielsweise von Governance, Qualität, Risikomanagement und Transformation erwarten. Diese Einblicke helfen mir auf der anderen Seite, strategische Entscheidungen bei BDO praxisnah zu treffen . Gleichzeitig bin ich überzeugt, dass Verwaltungsräte davon profitieren, wenn aktive CEOs ihre Erfahrung in strategische Diskussionen einbringen und so helfen, Strategie und Umsetzung enger zu verzahnen.
