Customer Care Management: Die Spielregeln habnen sich geändert

Frédéric Monard

Von Frédéric Monard, Executive MBA, Betriebsökonom FH/HWV, Leiter Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung PIDAS.

Basel – Der Begriff Customer Care muss heute neu interpretiert werden. Die Denkweise, bei Customer Care gehe es ausschliesslich um Kundendienstaktivitäten und die Behandlung von Beschwerden, ist überholt.

Der gesamte Kunden-Lebenszyklus muss auf die Schaffung langfristiger Kundenbeziehungen und das Erreichen einer 360-Grad-Perspektive des Kunden ausgerichtet sein. Nur wenn ein Unternehmen seine Kunden genau kennt, ist es ihm möglich, diese optimal zu betreuen und es kann seine Produkte und Dienstleistungen nach und nach an ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen. Jüngste Marktentwicklungen zeigen deutlich, dass Kunden nicht länger nur kaufen und konsumieren möchten, sondern vielmehr in die Gestaltung der Produkte und Services selbst mit einbezogen werden wollen und auch können.

Frédéric Monard, Executive MBA, Betriebsökonom FH/HWV, Leiter Consulting und Mitglied der PIDAS Geschäftsleitung, nennt dieses Zeitalter „Social Customer Economy“. Die ursprünglichen Rollenmodelle – Lieferanten (Unternehmen) und Konsumenten (Kunden) – sind heute nur noch teilweise gültig. Im Zeitalter der Social Customer Economy ist der Kunde selbst Teil der Service-Organisation. Folglich ermöglicht er durch sein Mitwirken nicht nur höhere Service-Effizienz und -Effektivität, sondern kann selbst auch ein wichtiger und aktiver Teil des Innovationsprozesses werden. In vielen Fällen ist er vermutlich sogar der bessere Produktentwickler, weil er am besten weiss, was er braucht und wie seine Bedürfnisse befriedigt werden können. Ursprung und Quelle der Entwicklung vom passiven Kunden zum aktiven „Macher“ sind sicherlich zumindest teilweise im Social Media-Feld zu finden. Auf Plattformen wie Facebook, Twitter und YouTube, um nur einige zu nennen, lernen die Konsumenten, wie sie ihre guten und schlechten Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen publik machen und untereinander austauschen können. Haben Kunden erst einmal gelernt, wie sie Fakten und Zahlen „auf den Tisch bringen“ können, ist es nur eine logische Konsequenz, dass sie auch in die Markt- und Produktentwicklung involviert werden möchten. Der Markt wird diesem Trend Rechnung tragen müssen. Der Kunde wird nicht nur ein Mitspracherecht haben, er wird auch als aktiver Partner und Service-Erbringer mit berücksichtigt werden müssen.

Vom CRM zum Customer Experience Management (CEM)
Verschiedene Experten haben sich in den vergangenen Jahren mit diesem Begriff befasst und ihre unterschiedlichen Definitionen dazu erarbeitet. Der Begriff Customer Experience Management (CEM) wird zuerst von Pine/Gilmore (1998) in einem Artikel für die Harvard Business Review (HBR) verwendet. Thompson/Kolsky (2004) vom Beratungsunternehmen Gartner beispielsweise verwiesen schon vor einigen Jahren auf die wachsende Relevanz von CEM und Customer Relationship Management (CRM) für dauerhaften Unternehmenserfolg.

Im Jahr 2007 definieren die Autoren C. Meyer und A. Schwager den Begriff in einem Artikel der HBR wie folgt: „Customer experience encompasses every aspect of a company’s offering – the quality of Customer Care of course, but also advertising, packaging, product and service features, ease of use, and reliability“ („Customer Experience vereint jeden Aspekt des Angebotes eines Unternehmens in sich – natürlich die Qualität des Customer Care, aber auch Werbung, Verpackung, Produkte- und Servicemerkmale, Benutzerfreundlichkeit und Zuverlässigkeit“). Und 2008 vertritt Jessica Debor in einem Artikel im CRM Magazine die Meinung, dass die Kapazität eines Unternehmens, positive Erfahrungen zu schaffen, die aus Kundensicht einen bedeutenden Unterschied im Wettbewerb machen, nicht nur die Kauffreudigkeit der Kunden erhöht, sondern auch ihre Markentreue gegenüber dem Unternehmen.

Don Peppers und Martha Rogers machen in ihrem Buch „Rules to Break and Laws to Follow“ (2008) darauf aufmerksam, wie wichtig es ist, immer und immer wieder die Kundenperspektive einzunehmen. Auf diese Weise können die wirklich relevanten Fragen gestellt werden: „Wie ist es, euer Kunde zu sein? Wie sehen tägliche Kundenerfahrungen mit eurem Unternehmen aus? Wie fühlt es sich an, in der Warteschleife gehalten zu werden, wenn man euer Unternehmen anruft, oder ein Paket zu öffnen und nicht zu wissen, wie man die schlecht übersetzte Gebrauchsanweisung befolgen soll? Wie ist es, sich anstellen zu müssen, nur weil man eine Gebühr zahlen muss? Oder stundenlang auf einen überfälligen Rückruf des Kundendienstes zu warten? Oder beim Online-Shopping nur eine Stunde später zu einem leeren Warenkorb zurückzukehren und mit dem Einkauf wieder von vorn beginnen zu müssen? Und wie fühlt man sich im Gegensatz dazu, wenn man als Kunde problemlos wiedererkannt wird und man sich an frühere Kontaktaufnahmen erinnert oder wenn man einen hilfreichen Ratschlag erhält? Wenn alles so ist, wie es versprochen wurde, und man sicher sein kann, dass die Antworten und Lösungen, die man erhält, die optimalen für den aktuellen Fall sind?“ Nur diejenigen, die CEM strategisch innerhalb des Unternehmens verankern und mit CRM-Erfahrungen kombinieren, können das Potenzial gelebter Kundenorientierung voll ausschöpfen. Nur wenn Customer Care-relevante Initiativen in die unternehmensweite Strategie eingebettet werden, ist eine dauerhafte Umsetzung möglich.

CRM und CEM im Spannungsbogen
Natürlich stehen die zwei Begriffe gegenseitig auch in einer Art Spannungsbeziehung. Wenn ein Unternehmen seine Kunden zu aggressiv angeht, um eine sofortige Umsatzsteigerung zu erzielen, kann dies eine negative Auswirkung auf die langfristige Beziehung mit potenziellen oder bestehenden Kunden ausüben. Auf der anderen Seite ist ausgezeichneter Service nicht kostenlos. Gewinn muss erzielt werden, um einen exzellenten Servicestandard aufrechtzuerhalten. Daher müssen Verkäufe auch in absehbarer Frist erzielt werden. Aus diesen Gründen muss es einem Unternehmen gelingen, ein Gleichgewicht zwischen CRM und CEM herzustellen. Unglücklicherweise gehen die meisten Unternehmen das Risiko einer kurzfristigen Gewinnmaximierung ein, ohne Rücksicht darauf, dass dies ungünstige Auswirkungen für die Zukunft haben kann. Es ist dabei interessant, dass viele Unternehmen ihren Ansatz trotz der bekannten Tatsache, dass es viel teurer ist, neue Kunden zu gewinnen als bestehende zu halten, nicht geändert haben. Es besteht bei dieser Festlegung des Schwerpunktes offensichtlich ein starker Zusammenhang mit den Spezifikationen von CRM und CEM. Im CRM kommt folgender Fokus und folgende Logik zum Tragen: Der Hauptfokus liegt auf der Gewinnung von neuen Kunden. Investitionen werden dementsprechend vorgenommen. Verkaufsabteilungen und Marketing haben deshalb oft eine privilegierte Stellung innerhalb der Unternehmen. Sie werden als „Garanten“ für betrieblichen Erfolg betrachtet und werden entsprechend geschätzt und honoriert. Mit dem Thema der Kundenbindung befasst man sich erst zu einem viel späteren Zeitpunkt. Meistens kommen Unternehmen jedoch gar nicht bis zu diesem Stadium, weil sie viel zu sehr damit beschäftigt sind, neue Kunden zu akquirieren. Infolgedessen wird die Kundengewinnung immer wichtiger, da aufgrund der Vernachlässigung der Kundenbindung immer mehr Kunden zur Konkurrenz abwandern. Aus diesem Grund können ehrgeizige Wachstumsziele meist nicht erreicht werden.

Im CEM ist die Situation anders, vor allem vor dem Hintergrund betrachtet, dass es sehr viel kosteneffizienter ist, Kunden zu halten. Daher liegt der gesamte Fokus auf der Kundenbindung. Um Kundenbindung zu erreichen, erfordert es Stärke in den Interaktionen, gute Dialog-Fähigkeiten und dauerhafte Kundenbeziehungen. Ausgezeichneter Service macht glückliche Kunden zu treuen Kunden. Dies gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, neue Erlöse durch Cross- und Up-Selling zu erzielen und so Wachstum zu generieren. Ausserdem können laufende Service- und Betriebskosten reduziert werden, da die Kosten über einen längeren Zeitraum verteilt anfallen. Vor allem Akquisitionskosten sind normalerweise beträchtlich.

Daher macht es eine langfristige Kundenbeziehung möglich, diese Ausgaben zu glätten. Weil sich CEM auf Kunden und ihre Bedürfnisse, ihre persönliche und individuelle Betreuung sowie die Erbringung und Lieferung von Dienstleistungen und Produkten nach ihren Anforderungen konzentriert, können Kunden zu wichtigen Fürsprechern (Fans) für das Unternehmen werden, die sich schliesslich in der Social Customer Economy als wahrhafte Verkaufs-Champions erweisen können. Speziell durch den Gebrauch von Social Media erreicht die Mund-zu-Mund-Propaganda heute eine komplett neue Dimension und ermöglicht bedeutendes Wachstumspotenzial.

Kundenwert-Maximierung durch CRM und CEM
Um die beiden Begriffe CRM und CEM voneinander abzugrenzen, macht es Sinn, sie aus folgenden vier Perspektiven zu betrachten. Diese Definitionen der Zielsetzungen machen deutlich, dass CRM und CEM unterschiedliche Felder abdecken und in diesem Sinne beide relevante Faktoren sind, um die Customer Equity, also den Kundenwert, zu maximieren. Customer Equity steht für den Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen darstellt. Demzufolge führt die ideale Kombination und Abstimmung von CRM und CEM zur Total Customer Equity (TCE), die letztendlich das oberste Ziel eines Unternehmens sein muss, um den betrieblichen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

Motivation für Investitionen: CRM-Projekte gingen hauptsächlich aus nach innen gerichteten Initiativen hervor. Nach dem Motto „Was müssen wir tun, um mehr Kunden zu gewinnen?“ wurden solche Initiativen vor allem in den Bereichen Marketing, Sales und Customer Service gestartet. CEM hat einen diametral unterschiedlichen Ansatz. Hier sind die Kundenbedürfnisse der Ausgangspunkt für die Identifizierung und Initiierung von Aktivitäten, die diese Bedürfnisse befriedigen sollen. Dabei ist das Motto: „Was müssen wir tun, um unsere Kunden glücklich zu machen?“

Operativer Fokus: Der operative Fokus im CRM war sehr transaktionsorientiert und überwiegend auf das Aufsetzen von kostenintensiven Marketing-Kampagnen und auf die Verkaufssteuerung gerichtet. Schnelle Verkäufe, die durch Auswertung der Datenbank,Kundensegmentierung,Kampagnen(z.B. Direktmarketing) und Verkaufsinitiativen erreicht werden sollen, sind das Ziel. CEM fokussiert dagegen auf Interaktion, Dialog und zielt auf ausgezeichnete Serviceleistungen. Die Unterstützung des Kun-den entlang seines ganzen Lebenszyklus steht im Zentrum der Bemühungen. Belohnung und Gewinn, resultierend aus den starken Serviceleistungen in der Gegenwart, werden in der Zukunft realisiert, da der Kunde dem Unternehmen treu bleibt und laufend neue Produkte und Dienstleistungen bezieht.

Fokus Kundenbeziehungen: Klassisches CRM fokussierte stark auf Auswertungen im Bereich Kauf und Abwicklung und betonte so überwiegend diese zwei Phasen der Kundenbeziehung. CEM sucht nach Wegen, eine dauerhafte und lernfähige Kundenbe-ziehung aufzubauen, welche sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen nutzbringend ist.

Kundennutzen: Steht für den Wert eines Unternehmens für den Kunden und meint den Wichtigkeitsgrad, den die Beziehung zum Unternehmen für den Kunden hat. Dieser Wert hat im CRM keine Top-Priorität; der kurzfristige Erfolg steht klar im Vordergrund. CEM auf der anderen Seite versucht, den Kundennutzen kontinuierlich zu erhöhen und sich so für den Kunden buchstäblich „unersetzbar“ zu machen. (PIDAS/mc/ps)

Quelle: INTRE – DACH Magazin für Customer Care Management – 2012-02

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