Moneycab: Herr Heidenreich, Hero hat erneut ein schwieriges Geschäftsjahr hinter sich. Der Gewinn ging um knapp ein Drittel auf 20,1 Mio. Franken zurück, der Umsatz sank um 6,1 % auf 1,359 Mrd. Franken. Sind Sie mit dem Ergebnis trotzdem zufrieden?
Unsere Gruppe ist strategisch auf Kurs. Angesichts der stark abgebauten Nettoverschuldung und der weiteren Verbesserung aller Bilanzrelationen sind wir mit den erzielten Ergebnissen nicht unzufrieden. Wir haben uns im letzten Jahr mit den Veräusserungen der Industriegeschäfte in Italien und England sowie mit dem Verkauf des Pasta-Geschäfts in der Schweiz weiter auf unsere Kernkategorien Frucht, Babynahrung, Cereals und Dekorartikel konzentriert. Gezielte Zukäufe im Bereich Babynahrung, darunter Galactina, Adapta und Ceralino in der Schweiz, Sunar in Tschechien und Bebe in der Türkei haben zudem den Bereich Babynahrung weiter gestärkt. In den kommenden Jahren werden wir die Früchte des Umbaus der Hero Gruppe ernten können.
Wo liegen die Gründe für den Rückgang, einerseits des Umsatzes, andererseits des Gewinnes?
Die erwähnten Verkäufe haben zu einem Umsatzrückgang geführt. Auf einer vergleichbaren Basis sind die Umsätze mit 0.8% leicht gestiegen. Der Gewinn liegt entsprechend ebenfalls tiefer und ist zusätzlich durch Buchverluste aus den Veräusserungen belastet.
«Der Restrukturierungsprozess ist damit abgeschlossen und das Augenmerk der Gruppe gilt zukünftig der konsequenten Umsetzung der folgenden strategischen Imperative: Wachstum, Nutrition und Internationalisierung. Hero hat sich zum Ziel gesetzt, den Bruttoumsatz der Gruppe in den kommenden fünf Jahren auf über 2.0 Milliarden Franken zu steigern.» Stefan F. Heidenreich, CEO Hero
Einer der Gründe für den Umsatzrückgang ist die schwierige Marktsituation in Deutschland, wo rund 24 % des Gruppenumsatzes erwirtschaftet wurden. Sehen Sie Anzeichen für einen Umschwung in diesem Markt?
Es ist richtig, dass die Ergebnisse in Deutschland unser Wachstum gedämpft haben. Klammert man Deutschland aus, so ist die Gruppe in 2004 auf vergleichbarer Basis um 3.9% gewachsen. In den ersten drei Monaten des Jahres 2005 ist aber eine beschleunigte Dynamik in Deutschland zu erkennen. Dazu tragen insbesondere auch zwei viel versprechende Innovationen bei, welche die Schwartauer Werke erfolgreich lanciert haben. Das Cerealien-Angebot wurde mit dem Knsuper-Snack «Corny KnusBits» erfolgreich erweitert. Für rund 5 Millionen Euro wurde eine neue Produktionsanlage gebaut. Bei der zweiten Innovation, der unter «Schwartau Extra» angebotenen Wellness-Konfitüre mit Fruchtzucker, Ballaststoffen, Vitamin C und 30% weniger Kalorien handelt es sich gar um die erfolgreichste Markteinführung seit 15 Jahren.
In der Schweiz hat Hero vor rund einem Jahr die Babynahrungs-Marken Galactina, Adapta und Ceralino übernommen. Wie ist die Integration verlaufen?
Die Integration ist trotz des engen Zeitplans reibungslos verlaufen. Dank unserer langjährigen Erfahrung im Bereich Babynahrung in der Gruppe konnten wir auf dieses Know-How zurückgreifen. Zusammen mit unserem Partner COOP wurde das gesamte Produkt-Angebot den aktuellen Kundenbedürfnissen angepasst und neu lanciert. Dabei wurde Galactina als Babyfood-Dachmarke in der Schweiz positioniert. Die eigentliche Herausforderung lag aber darin, nach einer Übergangsfrist unsere eigene Produktion sicherzustellen. Im Januar 2005, lediglich 9 Monate nach der Übernahme war es soweit ? in Zusammenarbeit mit unserem strategischen Partner Hochdorf/Nutritec nahmen wir an dessen Standort die Fabrikation von Babynahrung auf. Es ist dies die einzige Kindernährmittel-Fabrik in der Schweiz.
Im neuen Kerngeschäft Babynahrung hat Hero auch in Tschechien, in der Slowakei und der Türkei Akquisitionen getätigt. Sind in diesem Bereich weitere Akquisitionen geplant?
Die weitere Stärkung der Kernbereiche ist nicht unbedingt auf Zukäufe angelegt. Wenn jedoch ein Unternehmen genau in die Zielkategorien fällt, wird Hero zugreifen. Das kann auch ein Joint Venture sein wie mit der Firma Ülker in Ankara, dem mit Abstand grössten Nahrungsmittelhersteller der Türkei. Es sind auf jeden Fall genügend Mittel vorhanden, um die geplante Zukunft zu gestalten.
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Wie liefen die Geschäfte insgesamt in der Schweiz?
Das Jahr 2004 war geprägt von einer sich verschärfenden Situation in der Handelslandschaft der Schweiz. Dies führte zu einem zunehmenden Preisdruck auf dem Markt. Trotz dieser Situation konnten die Marktpositionen weitestgehend gehalten werden und mit der oben erwähnten Akquisition ein neues, zukunftsträchtiges Geschäftsfeld erschlossen werden.
Der Schweizer Detailhandel steht mit dem Markteintritt der Harddiscounter ALDI und Lidl vor dem Umbruch. Welche Folgen sehen Sie für Hero? Wird Hero die beiden Discounter in der Schweiz beliefern?
Hero verfolgt keine Discount-Strategie. Wie bis anhin werden wir auch in Zukunft die Absatzkanäle für Markenartikelhersteller nutzen und insbesondere unsere Partnerschaft mit COOP ausbauen.
Sie haben das vergangene Jahr erneut als «Jahr des Umbruchs» betitelt. Ist die lange Phase der Restrukturierung nun abgeschlossen, oder dauert der Umbruch weiter an?
Hero hat sein Geschäft seit 1995 konsequent auf das Markengeschäft ausgerichtet und dabei klare Strukturen gefunden. Obwohl das zu Umsatzeinbussen führte, wurden in den letzten 10 Jahren Firmen in Westeuropa mit Erlösen von insgesamt 1.2 Milliarden Franken verkauft und Unternehmen in der Grössenordung von 800 Millionen Franken akquiriert. Schrittweise wurden dabei neue Märkte erschlossen. Während vor 10 Jahren die Produkte hautsächlich in Deutschland, der Schweiz, Spanien, Holland und Italien verkauft wurden, kamen in der Folge Grossbritannien, Frankreich, Portugal, Polen, Tschechien/Slowakei, Rumänien, Türkei/Zentralasien, Ägypten/Nordafrika, Saudi Arabien/Mittlerer Osten, USA und Japan hinzu. Heute ist Hero klar in den Kernkategorien Frucht, Babynahrung, Cerealien und Dekorartikel positioniert.
Der Restrukturierungsprozess ist damit abgeschlossen und das Augenmerk der Gruppe gilt zukünftig der konsequenten Umsetzung der folgenden strategischen Imperative: Wachstum, Nutrition und Internationalisierung. Hero hat sich zum Ziel gesetzt, den Bruttoumsatz der Gruppe in den kommenden fünf Jahren auf über 2.0 Milliarden Franken zu steigern. Dabei ist es die erklärte Strategie, sich zu einem starken Player im Bereich Nutrition zu entwickeln. Einerseits, indem der ernährungsphysiologische Wert aller Produkte weiter verbessert wird und andererseits durch ein systematisches Innovations-Programm mit Investitionen in Nutrition bezogene Forschungs- und Entwicklungsprojekte, welche innovative und originelle neue Produktangebote zum Ziel haben. Bis Ende 2006 soll mehr als 50% des Gruppenumsatzes mit solchen Produkten erzielt werden. Es liegt dabei auf der Hand, dass das Wachstum durch gezielte Investitionen in Märkten ausserhalb Westeuropas angetrieben werden muss.
Die bisher in Afrika/Mittlerer Osten und Türkei/Zentralasien gemachten Erfahrungen geben ein deutliches Beispiel dafür, welche aussergewöhnlich hohen Wachstumsraten in Schwellenmärkten erzielt werden können. Die Unternehmensleitung hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, den Anteil des ausserhalb Westeuropas erzielten Umsatzes in den nächsten fünf Jahren auf über 50% des Gesamtumsatzes der Gruppe zu steigern.
Im Dezember veröffentlichte die «Bilanz» die Rangliste mit den 50 wertvollsten Schweizer Marken. Hero kam auf Platz 47. Kritisiert wurde, dass Hero zwar auf den Frühstückstischen rund um die Welt präsent ist, dass die Spreizung der Marke jedoch noch nicht richtig funktioniert. Was entgegnen Sie?
Da haben ihre Kollegen von der «Bilanz» wohl ihre Archive nicht aufdatiert. Die Spreizung der Marke war nie ein Thema, sondern die Konzentration auf Kernbereiche und auf Markenartikel. Im Gegensatz zu anderen Markenartikelherstellern wird dies jedoch nicht die Globalisierung der Marke Hero bedeuten, sondern die weitere Stärkung der jeweils regional potenten Konzern-Marken. Das kann die Marke Hero sein, muss es aber nicht.
Letzte Frage: Ausserhalb ihres geschäftlichen Alltages ? wo begegnen Sie im täglichen Leben den Hero-Produkten?
Immer auf dem Frühstückstisch.
Stefan F. Heidenreich
CEO Hero
Jahrgang: 1962
Nationalität: Deutschland
Berufliche Tätigkeit:
Stefan F. Heidenreich ist seit 2002 CEO und Vorsitzender der Konzernleitung.
Sein beruflicher Werdegang führte ihn über verschiedene Sales/Marketing Positionen bei Procter & Gamble, Benckiser und Bertelsmann zu Hero, wo er 1996 als Vorstand Nahrungsmittel und später als COO die Trendwende beim Nahrungsmittelhersteller einleitete. Er führt heute neben seiner CEO Funktion die Cereals Category.
Hero
Hero wurde 1886 in Lenzburg gegründet durch Gustav Henckell und Gustav Zeiler, deren Idee es war Früchte und Gemüse möglichst schonend haltbar zu machen.
1889 nach dem Tode von Gustav Zeiler wurde die Firma in «Henckell und Roth», die damaligen Teilhaber, umbenannt. Abgeleitet aus den Anfangsbuchstaben der Teilhaber entstand die Marke «HERO». Schon bald nach der Jahrhundertwende kauften die Lenzburger die Konservenfabrik Frauenfeld, die älteste Konservenfabrik der Schweiz. Bald darauf wurde eine Fabrik in Breda, Holland und in Alcantarilla in Spanien aquiriert.
1995 wurde Hero durch Schwartau International, Deutschland, übernommen. Schwartau verkündet ein klares Ziel: konsequente Konzentration auf die Marke Hero.
