von Patrick Gunti
Moneycab.com: Herr Lachappelle, die Basler Kantonalbank hat im ersten Halbjahr vor allem dank ausserordentlicher Erträge einen etwas höheren Gewinn geschrieben. Sind Sie mit dem Halbjahresresultat zufrieden?
Guy Lachappelle: Das Resultat entspricht unseren Erwartungen. Das Umfeld ist immer noch herausfordernd. Insofern sind wir mit dem Ergebnis zufrieden.
Das Zinsgeschäft konnte zwar um 0,8% zulegen, leidet aber weiterhin am Tiefzinsumfeld. Wie beurteilen Sie die Entwicklung?
Das Negativzinsumfeld bleibt uns leider erhalten. Der Druck auf die Margen ist hoch. Trotzdem konnten wir den Erfolg aus dem Zinsengeschäft leicht verbessern. Sehr positiv ist, dass wir im Frühjahr zwei Anleihen zu vorteilhaften Konditionen im Markt platzieren konnten.
Sehen Sie irgendwelche Anzeichen, dass sich am herausfordernden Marktumfeld in naher Zukunft etwas ändert?
Negativzinsen, Regulierungsdruck und der Druck auf die Margen werden uns weiterhin beschäftigen. Entsprechend gehen wir davon aus, dass das Marktumfeld anspruchsvoll bleiben wird.
«Negativzinsen, Regulierungsdruck und der Druck auf die Margen werden uns weiterhin beschäftigen.»
Guy Lachappelle, CEO BKB
Was kennzeichnete die Entwicklung im Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft?
Der leichte Rückgang entspricht weitgehend unseren Erwartungen und hat verschiedene Gründe. So führte die negative Kursentwicklung an den Börsen Anfang des Jahres zu einer gewissen Zurückhaltung bei den Kunden, welche sich in den Depotgebühren niederschlug. Weiter profitieren unsere Kunden im Vermögensverwaltungsgeschäft von den in den letzten Jahren lancierten Anlagelösungen, die für unsere Kunden zu sehr attraktiven Konditionen angeboten werden, was einen leichten Ertragsrückgang bewirkte. Für uns war hier die nachhaltige Kundenbeziehung gegenüber einer kurzfristigen Resultatoptimierung der Bank prioritär.
Mit der Zielsetzung, für die Kunden physisch und digital präsent zu sein, investiert die BKB viel Geld in die Modernisierung der Filialen und die Digitalisierung. In welche Richtung geht die Entwicklung der Bankfiliale?
Parallel zum Aufbau des digitalen Kanals investieren wir in die Modernisierung der physischen Filialen. Sie spielen für die Emotionalisierung des Banking eine zentrale Rolle. Schlussendlich entscheidet der Kunde, wie, wo und wann er mit seiner Bank interagiert. Davon sind wir überzeugt und wir leben den Omnichannel-Ansatz konsequent über ein einheitliches Kundenerlebnis und über alle Kanäle.
Gleichzeitig bespielen Sie die digitalen Kanäle, durch die für viele Kunden der Gang in die Filiale überflüssig wird. Der neue Geschäftsbereich «Digitale Marktleistungen» soll die Organisation auf die digitale Transformation ausrichten. Digitalisierung ist ein weites Feld – wie definiert sie die BKB für sich?
Die digitale Transformation wird bei uns sehr breit interpretiert. So ist bspw. die effizientere Gestaltung von Prozessen nur ein Aspekt davon, den wir schon immer verfolgt haben. Vielmehr geht es uns nebst der Anpassung von Prozessen, der Organisation und Future Work darum, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und insbesondere unsere Dienstleistungen einem veränderten Kundenverhalten und veränderten Kundenbedürfnissen anzupassen.
«Wir leben den Omnichannel-Ansatz konsequent über ein einheitliches Kundenerlebnis und über alle Kanäle.»
Welches sind die Zielsetzungen im Digitalisierungsbereich bis zum Ende der Strategieperiode 2021?
Die digitale Transformation verändert das Geschäftsmodell der BKB grundlegend. Künftig wird sie aus dem neuen Geschäftsbereich „Digitale Marktleistungen“ heraus kundenzentriert koordiniert, gesteuert und vorangetrieben. Ziel ist es, bis zum Ende der Strategieperiode 2021 in allen relevanten Dimensionen der digitalen Transformation Best Practice zu erreichen.
Banken sind von ihrem Ursprung her eher traditionelle, konservative Unternehmen. Was bedeutet die digitale Transformation BKB-intern?
Die digitale Transformation ist für uns Mitarbeitende – wie auch für unser gesamtes Geschäftsmodell – ein Veränderungsprozess, um unsere strategischen Ziele zu erreichen und die Bank fit für die Zukunft zu machen. Wir wollen dabei das Kundenerlebnis verbessern und die Kundenbindung stärken. Das gelingt nur mit motivierten Mitarbeitenden. Mit optimierten Prozessen, neuen Zusammenarbeits- und Organisationsformen, aber auch mit einer auf die neuen Herausforderungen ausgerichteten Kulturveränderung können wir positiv auf das Arbeitsklima einwirken.
Teil Ihrer Unternehmensstrategie ist es auch, neue Kundengruppen zu erschliessen und den Marktanteil zu erhöhen. Welche Rolle spielt dabei der Entscheid, die Aktienanteil an der Bank Cler, der ehemaligen Bank Coop, von 75,8 auf 100 % zu erhöhen?
Die Bank Cler dient als wesentliche Stütze zur Erreichung der strategischen Ziele. Sie verfügt im Gegensatz zur Basler Kantonalbank über ein schweizweites Wachstumspotential – dadurch können die hohen Investitionskosten für die digitalen Angebote schneller und sicherer rentabilisert werden. Die BKB könnte die Investitionen zwar auch alleine stemmen, der Business Case wäre jedoch ein deutlich schlechterer. Durch die Zusammenarbeit im Konzern ergibt sich eine optimale Synergie, die beiden Banken einen Nutzen bringt.
«Mit dem regional unabhängigen Brand „Cler“ kann die Basler Kantonalbank deshalb indirekt Investitionen schneller rentabilisieren und Risiken besser diversifizieren.»
Ende Februar hat die Bank Cler die Smartphone Bank Zak lanciert. Wie beurteilen Sie das Resultat und wie soll Zak weiterentwickelt werden?
Zak ist gut gestartet und damit ein erfolgsversprechendes Digitalangebot der Bank Cler. Von den Erfahrungen wird die BKB profitieren können und die App mit einigen spezifischen Anpassungen auch ihren Kundinnen und Kunden zur Verfügung stellen.
Mit der Bank Cler wird der BKB zu zur gesamtschweizerisch operierenden Bank. Erachten Sie dies für eine Kantonalbank nicht für ungewöhnlich?
Die angekündigte Vollübernahme führt formell zu keiner anderen Ausgangslage als unter der heutigen Mehrheitsbeteiligung. Nichtsdestotrotz stellen die regionalen Grenzen der BKB faktisch und auch emotional eine Wachstumsschranke dar. So wird bspw. ein Kantonalbankkunde im Bündnerland immer in erster Linie zur Graubündner und nicht zur Basler Kantonalbank gehen. D.h. der Marketingfranken resp. die Kundenakquise wäre aufgrund des Streuverlusts, der mangelhaften Nähe zum Kunden wegen des fehlenden Filialnetzes, aber auch wegen der fehlenden regionalen Verankerung, suboptimal eingesetzt. Mit dem regional unabhängigen Brand „Cler“ kann die Basler Kantonalbank deshalb indirekt Investitionen schneller rentabilisieren und Risiken besser diversifizieren.
Herr Lachappelle, wir bedanken für das Interview.
Zur Person:
Guy Lachappelle (57) ist seit Ende Februar 2013 CEO und Vorsitzender der Konzernleitung der Basler Kantonalbank. Zu Beginn seiner beruflichen Laufbahn durchlief er verschiedene Stationen im Bankwesen und in der Unternehmensberatung. Von 2008 bis 2010 war er Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereichs Kredite und Produktion bei der Bank Coop (heutige Bank Cler), danach übernahm er die Leitung des Bereichs Firmenkunden und Institutionelle bei der Basler Kantonalbank. Neben seiner Funktion als Mitglied der Geschäftsleitung und der Konzernleitung wurde er im April 2011 stellvertretender CEO. Der in Basel geborene Jurist ergänzte seine Ausbildung mit einem Executive MBA an der HSG. Er ist in zweiter Ehe verheiratet und Vater von fünf Kindern.
