Christoph Lüönd, Oracle Schweiz: Was CFOs vom Lachs über Kostenzuordnung lernen können

Christoph Lüönd, Oracle Schweiz: Was CFOs vom Lachs über Kostenzuordnung lernen können
Christoph Lüönd, ERP/EPM/SCM Sales Director bei Oracle Schweiz

Zürich – Das Leben eines pazifischen Lachses ist im wahrsten Sinne des Wortes ein immerwährendes mühseliges Anschwimmen gegen den Strom. Nachdem er Jahre im Meer verbracht hat, schwimmt ein ausgewachsener Lachs zurück ins Süsswasser und nimmt dafür einen langen und beschwerlichen Weg stromaufwärts auf sich, um an der gleichen Stelle zu laichen, wo er geboren wurde.

Von Christoph Lüönd, ERP/EPM/SCM Sales Director bei Oracle Schweiz

Dies ist eine beeindruckende physische Leistung, aber mindestens genauso beeindruckend ist die Fähigkeit des Fisches, den Weg zurückzufinden und dabei genau zu wissen, wie viel Energie aufzuwenden ist, um die einzelnen Stromschnellen zu meistern oder die Wasserfälle emporzuspringen, und dann abschliessend noch genügend Kraft zu haben, um die Reise erfolgreich zu beenden. Im Prinzip ist das ein besonders extremes Beispiel für gelungenes „Reverse Engineering“.

Die Zielsetzungen moderner Unternehmen sind wesentlich komplexer als die eines laichenden Lachses, aber es lassen sich einige Lehren aus dem Verhalten der Fische ziehen: Effizienzen sind in Verfahren enthalten, nicht in Ergebnissen, und sie summieren sich langfristig zu grossen Effizienzsteigerungen.

Stellen Sie sich vor, die Lachse verausgabten sich bei jedem auftretenden Hindernis – das fortwährende Schwimmen stromaufwärts würde dadurch zu einer wesentlich grösseren Ermüdung führen und eine geringere Anzahl an Fischen würde die Reise überleben. Genauso ergeht es einem Unternehmen, das zu viel Zeit und Energie in ineffiziente Verfahren investiert, sodass zu hohe Kosten das Geschäftsergebnis verschlechtern und zukünftigen Erfolg unmöglich machen.

In die Verfahren eintauchen
Unternehmen haben ihre Kostenzuordnungsstrategien traditionsgemäss um ihre Produkte und bestimmte Unternehmensziele strukturiert. Das Problem bei auf Erfolgstreibern basierenden Aufwendungen ist, dass dadurch nur die Kosten zwischen den Verfahren umgelagert werden können, aber keine neuen Effizienzen herausgearbeitet oder Kosten gespart werden.

Diese Denkweise verunsichert Unternehmen derart, dass ihr Innovationsdrang erstarrt oder sie neue Produktlinien vollständig verpassen – selbst wenn sie vielversprechendes Potenzial haben – statt nach alternativen Möglichkeiten für Kosteneinsparungen zu suchen.

Indem sich Unternehmen auf Wertströme statt wie bisher auf Ergebnisse konzentrieren, können sie ihren Ausgabenverlauf betriebsübergreifend nachverfolgen und so neue Quellen der Wertschöpfung entdecken. Dies ist kein leichtes Unterfangen. Viele CFOs haben ihre gesamte berufliche Laufbahn der herkömmlichen Kostenzuordnung gewidmet, und eine einschneidende Veränderung der Arbeitsweisen stellt sowohl eine kulturelle Herausforderung als auch ein logistisches Problem dar. Supply Chain Manager und Betriebsleiter haben ihrerseits bereits begonnen, die Wertstromkostenplanung anzuwenden – da sie für ihre Geschäftsbereiche dazu gezwungen sind, den Fokus auf die Produktivität zu legen – und konnten schon positive Ergebnisse erzielen.

Auf dem Gebiet der Telekommunikation hat Orange France einen Wertstromansatz bei der Verwaltung von Lieferantenrechnungen und der Vorbereitung von Rentabilitätsberichten eingeführt. Im Zuge dieser Verfahren konnte Orange Engpässe beseitigen, die Zusammenarbeit zwischen den Finanz-, Beschaffungs- und Betriebsteams verbessern und dadurch wiederum bei geringeren Ausgaben bessere Ergebnisse für alle Kunden erzielen.

Andere Unternehmen, wie die Marazzi Group in Italien, nutzen Supply-Chain- und Finanzlösungen in der Cloud, um neue Wertströme zu etablieren. Die Marazzi Group beseitigte einen schwerwiegenden Kapazitätsengpass, indem sie Wareneingänge an einem Produktzeitplan ausrichtete, bei dem die Priorität des Materialeingangs an die profitabelsten Kunden angepasst wurde. Das Unternehmen hat ausserdem seine Produktion und den Wareneingang mit der Verfügbarkeit der Ladestation unter Verwendung von Echtzeit-Transparenz-Funktionen synchronisiert, um kostspielige Verzögerungen zu vermeiden.

Oracle arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, die unsere speziell für Unternehmensarchitekturen entworfenen Cloud-Lösungen verwenden, die um Wertströme strukturiert sind. Diese Anwendungen umfassen:

  • Prospect to Customer
  • Order to Cash
  • Manufacturing to Distribution
  • Request to Service
  • Insight to Strategy
  • Concept to Development
  • Initiative to Results
  • Relationship to Partnership
  • Forecast to Plan
  • Requisition to Payables
  • Resource Availability to Consumption
  • Acquisition to Obsolescence
  • Financial Close to Reporting
  • Order to fulfilment

Unbeschwert gegen den Strom schwimmen – so ist es möglich
Es ist wichtig, anzumerken, dass der Übergang von der ergebnisorientierten zur wertstrombasierten Kostenplanung nicht über Nacht vollzogen werden kann und sollte. Zunächst muss das gesamte Unternehmen an diese Herangehensweise angepasst und ein freier, offener Datenfluss zwischen den Teams etabliert werden, um eine konsistente Kostenplanung zu erzielen. Zum Erreichen dieser Voraussetzungen sind einige Schritte nötig:

  • Schritt 1: Erlangen von Kenntnissen zum Kunden
    Ein Unternehmen, das Kenntnisse darüber hat, was der Kunde wertschätzt, befindet sich in der optimalen Position, die internen Verfahren so zu überarbeiten, dass sie den Kundenanforderungen gerecht werden. Von den Marketingaktivitäten über die Lagerverwaltung bis zu den Versand- und Fertigungsstrategien wird jeder Schritt des Wertstroms basierend auf den gleichen Schwerpunkten entwickelt und kann somit für mehr Produktivität optimiert werden.
  • Schritt 2: Ermitteln des schwächsten Glieds
    Wie bei allen Verfahren gilt auch bei Wertströmen, dass sie nur so stark sind wie das schwächste Glied. Der Schlüssel zur Erzielung grosser Produktivitätssteigerungen liegt im frühzeitigen Erkennen von Engpässen, sodass Sie Systeme zu deren Vermeidung aufbauen und den Mitarbeitern die Mittel für mehr Produktivität an die Hand geben können. Eine detaillierte Übersicht über Unternehmensdaten ist in diesen frühen Phasen unerlässlich, und auf dem Gebiet der Supply Chains haben wir schon Unternehmen gesehen, die ihre Produktivität jährlich um 20 Prozent steigern konnten.
  • Schritt 3: Digitalisieren der Prozesse
    Es scheint, auf der Hand zu liegen – digitale Verfahren sind einfacher und schneller zu verwalten. Ganz zu schweigen von der Tatsache, dass sie sich problemlos automatisieren lassen und somit die gesamten Unternehmensabläufe beschleunigen. Wenn Sie neue Daten von IoT-Sensoren und neue Automatisierungsmethoden in den Betrieb integrieren, haben Wertstrommanager eine bisher nicht gekannte Fülle an Informationen, auf denen sie ihre Strategien aufbauen und durch die sie Probleme proaktiv umgehen können.

Im Kern geht es um die Finanzen
Wertstromzuordnung ist letztendlich nur eine Methode, um Supply-Chain-Segmentierungstechniken auf das gesamte Unternehmen anzuwenden. Im Wesentlichen sind es die CFOs, die die Rolle des „Datendirektors“ und Datenarchitekts für den Wertstromansatz übernehmen. Nur sie haben die erforderliche Erfahrung und den Überblick für die Umstellung des Unternehmens.

Aus diesem Grund müssen die Finanzführungskräfte näher an die Daten der anderen Geschäftsbereiche herangeführt werden. Ausserdem benötigen sie ein System, das für alle Wertströme konsistente Daten liefert, damit sie nicht wie bisher üblich auf Daten aus verschiedenen Systemen zurückgreifen müssen, mit denen es nahezu unmöglich ist, wichtige Verfahren miteinander zu vergleichen. Das Ziel der Wertstromkostenplanung besteht im Entdecken neuer Effizienzen im gesamten Unternehmen. Diese Aufgabe wird durch Systeme vereitelt, die Verfahren verkomplizieren oder nur stückweise Daten liefern.

Ich möchte die Metapher des Lachses nicht überstrapazieren, aber dennoch erneut zurückkehren zum zuvor erwähnten Anschwimmen gegen den Strom. Zwischen Leben und Tod liegen oftmals nur wenige Zentimeter und letztendlich hängt alles von der Energie des Fisches ab, die er zur Überwindung von Hindernissen gespeichert hat (neben einer gehörigen Portion Glück natürlich). In einem grossen Unternehmen kann eine simple kleine Änderung an einem Fertigungsengpass dafür sorgen, dass ein Produkt vom Sorgenkind zum Segen für das Geschäft wird. Unternehmen benötigen die richtigen Mitarbeiter, Strategien und Infrastrukturen, um diese Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen, wenn sie in Erscheinung treten. (Oracle/mc/hfu)

 

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