Laut der Studie von Prof. Margit Osterloh und Katja Rost können sich solche Pay for Performance-Vergütungen sogar kontraproduktiv auf Leistungen auswirken, da sie die Motivation aus eigenem Antrieb verdrängen und zur Eigennutzmaximierung verleiten.
Osterloh und Rost kombinierten die Resultate von 76 wissenschaftlichen Studien aus 123’767 untersuchten Unternehmen. «Die Höhe des variablen CEO-Einkommens erklärt die Unternehmensperformance nur zu 1,2 Prozent», fasst Katja Rost, Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Technologie- und Innovationsmanagement, die Ergebnisse zusammen. Das heisst, das mittlerweile hohe Ausmass an Bonus-, Aktien- und Optionszahlungen an den CEO hat praktisch keinen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, wie die Universität Zürich in einer Medienmitteilung schreibt.
Unbedeutend für Unternehmensgewinn
Um den fehlenden Zusammenhang zwischen Pay for Performance und Unternehmensperformance zu erklären, untersuchten die Wirtschaftswissenschaftlerinnen die zeitliche Entwicklung des Zusammenhangs zwischen variablen CEO-Löhnen und Unternehmensperformance. «Pay for Performance war nicht immer unwirksam», erklärt Katja Rost. «Vielmehr nahm die Wirksamkeit im Laufe der Jahre dramatisch ab.» Beispielsweise bewirkte 1950 ein CEO-Bonus tatsächlich eine eindrückliche Steigerung des Unternehmensgewinns. Im Jahr 2007 führt ein höherer CEO-Bonus hingegen zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns. Extrapoliert man dieses Ergebnis, so würde der negative Zusammenhang im Jahr 2020 deutlich zutage treten. Demnach steigt künftig mit dem Bonus sogar die Wahrscheinlichkeit für einen Rückgang der Unternehmensperformance. Der Zusammenhang zwischen Aktien- und Optionsplänen und Unternehmensperformance ist im Zeitverlauf konstant gering. Folglich war und ist es für die Unternehmensperformance unbedeutend, ob und wie viele Optionen und Aktien ein Unternehmen an seinen CEO vergibt, so das Fazit der beiden Wissenschaftlerinnen.
Kontraproduktive Anreize
Dennoch gilt Pay for Performance als Inbegriff einer fortschrittlichen Managementmethode. Solche Moden führten auf längere Sicht aber oft zu Dysfunktionalitäten, erklärt Osterloh. Im Fall von Pay for Performance sind dies die Verdrängung der Motivation aus eigenem Antrieb von Managern, kontraproduktive Verhaltensanreize (z. B. für Manipulationen und Verschleierung von Risiken) sowie negative Selektionseffekte, weil sich insbesondere eigennützige Manager von Unternehmen mit Pay for Performance angezogen fühlen. Als Folge werden zusätzliche Kontrollmassnahmen notwendig. «Die Vergangenheit zeigt allerdings, dass Moden trotz ihrer Dysfunktionalität zählebig sein können – so lange, bis die nächste Mode auftaucht», sagt Margit Osterloh. (Universität Zürich/mc)
