Matthias Roeser, Leiter Schweiz von BearingPoint, im Interview

Matthias Roeser, Leiter Schweiz von BearingPoint, im Interview
Matthias Roeser, Schweiz-Chef von BearingPoint

Von Helmuth Fuchs

Moneycab: Herr Roeser, nach dem Rekordjahr 2019 mit einem Umsatz von 780 Millionen Euro sind es im Jahr 2020 noch 757 Millionen Euro. Wie bewerten Sie dieses Resultat, wo lief es gut, wo weniger gut?

Matthias Roeser: Unter gegebenen Umständen ist dies ein Resultat, dass wir so positiv nicht erwartet hatten. Ich denke, dass sowohl wir, als auch unsere Kunden extrem schnell auf die Krise reagiert haben und uns gemeinsam operativ anpassen konnten (Remote Working etc.). Es lief eigentlich in allen von uns bedienten Kundensegmenten erstaunlich gut, ausser, und wie zu erwarten, bei den Öffentlichen Verkehrsunternehmen, die unter dem starken Abfall der Fahrgastzahlen sehr gelitten haben und noch heute Einbussen sehen.

«Wir sehen auf der Personalseite ein Wachstum von über 15% im 2021, dies nach einem Nullwachstum im 2020.» Matthias Roeser, Leiter Schweiz von BearingPoint

Diese Sicht deckt sich mit der neu erschienenen Branchenstudie von Expertsuisse und ASCO wonach die Beratungsunternehmen fast alle unbeschadet durch die Krise kamen.

Das letzte Quartal im 2020 schloss schon wieder besser ab als das vergleichbare Quartal im Rekordjahr 2019. Wie sieht es 2021 (bis September) für die Schweiz aus?

Das erste Quartal im 2021 verlief auf dem Niveau des letzten Quartals 2020. Das in den Nachbarländern früh im 2021 einsetzende und auch in der Schweiz erwartete starke Wachstum im Recovery war erst Mitte des 2. Quartals deutlich sichtbar und spürbar. Wir sehen auf der Personalseite ein Wachstum von über 15% im 2021, dies nach einem Nullwachstum im 2020.

BearingPoint arbeitet entlang der internen “Strategie 2025”. Was sind deren Eckpunkte und wie krisenfest war die Strategie, wo musste sie eventuell angepasst werden?

Die Strategie 2025 erweist sich als sehr krisenfest und war einer der Erfolgsfaktoren, dass wir gestärkt durch die Krise kamen. Wir arbeiten derzeit an Anpassungen bei strategischen Investitionen und ich denke, dass wir unsere Freiheitsgrade hier maximal nutzen werden.

Ihre wichtigste Ressource sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie hat sich die Situation hier im letzten Jahr entwickelt (Anzahl Neueinstellungen), welchen Einfluss hatte die aussergewöhnliche Situation auf die Firmenkultur?

Weniger Neueinstellungen, aber auch weniger Wechsel. Insgesamt hatten wir eine stabile Personalbasis in 2020. Wir sehen ein starkes Wachstum primär in der zweiten Jahreshälfte 2021 und erwarten über 15% Personalwachstum über das ganze Jahr betrachtet.

In der Pandemie mussten auch viele Kunden ihre Projekte auf Eis legen. Wie wird sich der Projektstau auf Ihr Geschäft im 2021 auswirken?

Wir sahen ein verhaltenes erstes Halbjahr 2021 mit geringeren als erwarteten Wachstumsimpulsen (entgegen der Erfahrung in den Nachbarländern, wo bereits im 2. Quartal ein starker Anstieg zu verzeichnen war), dahingegen verzeichnen wir aktuell ein sehr stark ansteigendes zweites Halbjahr.

Die Digitalisierung hat in der Pandemie einigen Bereichen einen enormen Schub verliehen (Home Office, Remote Office, Distance Learning, Videokonferenzen…). Wie hat die Digitalisierung BearingPoint selbst im letzten Jahr verändert, welche Projektbereiche konnten profitieren?

Wir erfuhren eine instantane Umstellung auf 100% Home Office und eine massiv erhöhte Produktivität. Insgesamt nicht nachhaltig, was Ermüdungseffekte und das Fehlen von Innovationsimpulsen in der persönlichen Interaktion gegen Ende zeigten.

«Projektbereiche, die besonders profitiert haben von der Digitalisierung, sind grosse Transformationsprojekte, da Expertenverfügbarkeit und Kosten optimiert wurden.»

Es wird uns aber einiges sehr positiv erhalten bleiben: viele virtuelle Trainings, sehr adaptive Setups, schnelles und flexibles Zusammenbringen von Teams in virtuellen Umgebungen, massive Steigerung der digitalen Unterstützung der Community-Kooperation weltweit (schnellerer und direkterer Zugang zu Experten und Expertenwissen, internationale Innovations-Kooperation). Projektbereiche, die besonders profitiert haben, sind grosse Transformationsprojekte, da Expertenverfügbarkeit und Kosten optimiert wurden.

Insgesamt sehen wir, dass wir als Berater stark zur Resilience der Unternehmen beitragen konnten – viele in der Krise für Organisationen wichtige Fähigkeiten wurden von uns Beratern in die Krisenbewältigung eingebracht. Beispiele finden sich in der schnellen Reorganisation der globalen Supply Chains oder auch einfach in der Befähigung von Organisationen beim Remote-Arbeiten. Berater, die virtuelle Meetings mit mehr als 20 Teilnehmern moderieren konnten, waren stark nachgefragt.

Die Pandemie neigt sich langsam dem Ende zu. Gibt es schon Erkenntnisse, welche Wirtschaftsbereiche am meisten gelitten, welche am ehesten profitiert haben?

Gelitten haben die Reise, Gastronomie und öffentliche Verkehrsbranchen. Profitiert haben die digitalen (online) Kanäle generell, primär aber der Online Retail Markt.

Die Schweiz ist wirtschaftlich, auch im Vergleich zu den Nachbarländern, gut durch die Krise gekommen. Woran mache Sie das fest, was müsste für eine nächste Krise verbessert werden?

Flexibles Reagieren auf neue Lagebewertungen. Wenig festgefahrenes Umsetzen von starren Entscheidungen. Was verbessert werden muss, ist sicherlich die Digitalisierung der Verwaltung. Der tiefe digitale Reifegrad des BAG hat mehr als deutlich werden lassen, dass grosser Nachholbedarf besteht. Eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Staat und der Privatwirtschaft kann dies vereinfachen. Ein aktuelles positives Beispiel ist das sehr schnell und durch eine Kooperation entstandene Covid-Zertifikat. Es mag der ersten Aussage widersprechen, aber wir sollten uns dringend auf den grossflächigen Ausfall von digitalen Systemen vorbereiten.

Wurde vor der Krise das Outsourcing als Lösung fast aller Probleme gesehen, hat die Pandemie auch die negativen Seiten einer zu grossen Abhängigkeit von externen Lieferanten aufgezeigt. Welche Modelle werden in nächster Zukunft im Fokus stehen, um Risiken möglichst optimal verteilen zu können?

Der Begriff Geo-Resilience ist in den Vordergrund gerückt und wir werden in den nächsten Jahren einiges investieren müssen, um erkannte Lücken zu schliessen.

Ihren KundInnen, zum Beispiel Wipak, hilft BearingPoint mit dem Emissions-Rechner anspruchsvolle Nachhaltigkeits-Ziele zu erreichen. Welche Ziele hat sich BearingPoint selbst gesetzt und mit welchen Mitteln wollen Sie diese erreichen?

Wir haben uns klare Ziele gesteckt. Bisher hatten wir auf öffentlichen Verkehr gesetzt (Vermeidung des Individualverkehrs), nun beziehen wir die Reduktion des Gesamtverkehrs mit in die Überlegungen ein, d.h. wir stellen uns immer die Frage, können wir auch virtuell agieren/kooperieren. Zusätzlich analysieren wir fortlaufend unser Operations-Setup bzgl. CO2 Einsparpotentialen. Das Thema Nachhaltigkeit hat mittlerweile mehr Bedeutung als die reine Kosteneffizienz.

«Wir hatten schon vor der Krise ein sehr flexibles Arbeitsmodell, das wird sich im Grunde nicht ändern. Was sich ändern wird, sind die Kundenanforderungen. Wir sehen aktuell einen massiv reduzierten Bedarf an Ganztagsarbeitsplätzen (für individuelles Arbeiten am PC).»

Bei den grossen amerikanischen Softwarefirmen wie Google und Apple haben sich die MitarbeiterInnen offensichtlich so sehr an Home Office gewöhnt, dass sie nicht mehr gleich viel ins Büro zurück möchten wie vor der Krise. Welche neuen Arbeitsformen sehen Sie in Zukunft als vielversprechend im Wettbewerb um die besten Talente?

Wir hatten schon vor der Krise ein sehr flexibles Arbeitsmodell, das wird sich im Grunde nicht ändern. Was sich ändern wird, sind die Kundenanforderungen. Wir sehen aktuell einen massiv reduzierten Bedarf an Ganztagsarbeitsplätzen (für individuelles Arbeiten am PC). Dafür eine extrem gesteigerte Nachfrage an Interaktionsfläche mit und ohne Kunden. Wir haben mittlerweile ein volles Office und Dutzende von Workshops, die täglich auf unserer «Interaktionsfläche» stattfinden. Neu ist, dass man nicht von Office zu Office in die Workshops kommt, sondern jeweils direkt vom/in’s Home Office.

Zum Schluss des Interviews haben Sie zwei Wünsche frei, wie sehen die aus?

Ich wünsche jedem Mitarbeiter und Kunden, dass er dieses Jahr mindestens 2 Wochen (am Stück) möglichst Covid-Massnahmen-freie Ferien geniessen kann.

Ich würde mich sehr freuen, wenn es uns gelingen würde, das Thema Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil einer jeden Unternehmensstrategie zu etablieren. Die durchstandene Krise sollte einem jeden deutlich gemacht haben, welche Chancen wir verpassen, wenn wir uns auf kommende Herausforderungen nicht genügend vorbereiten.


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